外企的人力资源管理中存在的问题-及其解决方案

第四章

人力资源管理问题分析

4.1员工招聘环节存在的问题

4.1.1 没有长期的用人规划，缺乏通盘考虑

市场经济条件下，人员流动有了自由权，企业用人也有了自主权，使尊重人才和人才的价值得到了充分体现，十分有利于人员积极性和创造性的开发，有利于企业通过有效的招聘获取企业发展所需的人才。但是企业在招聘前，没有对本企业人员进行综合评定，不作深入分析，没有结合企业的发展战略制定出一个合理的用人规划，包括所需的人员结构、层次、类型、要求和条件，以及数量和轻

重缓急，没有明确哪些是企业当前急需的人员，哪些是企业潜在需求的人员，就现需现招，结果“拿来主义"的人才要么因人定岗，要么人才资源浪费，往往违

背了企业因岗定人的市场规律只能使企业用人处于不利的状态。

4.1.2 招聘渠道过于单一

招聘渠道的多样性是企业获得优秀员工的重要前提。招聘渠道是招聘的先决资源，因为招聘渠道代表了人才的来源。不少学者采用招聘实际录用的人数与应聘

者总数的比值（录用比）来评估招聘的效果，录用比越小，相对而言录用者的素

质就越高。同时这也说明，入口的人才数量与质量决定了出口的人才数量与质量。招聘渠道可以批量化地解决企业的人才瓶颈问题。只有解决好了人才的来源问

题，才能够谈得上人才的标准问题。因而，招聘渠道的选择是招聘决策中十分重要的环节。公司除了总经理、副总经理、部门主管等中高层管理者直接从韩国的母公司委派外，其他员工都实行本土化招聘，招聘的对象主要是各业务组的组长及现场作业人员。由于韩国企业具有保守性和排他性，所以公司在进行新员工招募时，首选的是到有声望的大学和一些中专院校去寻找合适的雇员，同时也会通过受聘员工介绍其熟悉的亲戚、朋友到公司应聘。此外，在招聘不到合适员工的时候也会到劳动力市场上去补充。

公司2010年的员工招聘渠道情况如下图所示：

从图可以看出，Z 公司的员工主要是从学校进行招聘，渠道比较单一。之所以

这样做，主要考虑两方面的因素：一是在学校招聘的直接费用很低，与通过其他途径招聘相比具有明显的成本优势；二是工资上较容易满足要求。一些中专院校刚毕业的学生对工资期望值不高，而且公司方和学校方有长期合作协议，公司工作的第一年属实习期，能显著地降低公司的用工成本。然而，招聘渠道的单一性也产生了一些负面效应。首先，这些员工严重缺乏动手能力，工作经验几乎为零，难以满足岗位要求，甚至会造成设备的损坏；其次，从学校里招来的学生虽然在薪酬上比较容易满足，但是他们往往对工作环境想象的比较理想，对公司式管理制度的接受还有一段适应期，难以迅速进入工作状态，尤其是难以忍受长期的加班；再次，使得员工管理工作更加复杂。不少人是通过老员工介绍进入公司的，

这些被介绍的人和介绍人之间有着各种紧密的关系，这样就在公司内形成了更多的非正式组织，加之员工的平均年龄偏低，对有些事情的认识没有自己的判断，

受其他人的影响较大，所以很容易出现群发事件，给公司的管理工作带来很大不便；第四，由于主管级以上的人员全部从母公司派遣，其他人员选择在本地招聘，极大地打击了当地管理人员的积极性，而且派遣来的高级管理人员生搬硬套母国的管理方式，容易与本地员工造成冲突。

4.1.3 公司的人员选拔以面试为主要测试工具

在面试过程中，面试人员通过《招聘人员登记表》来向候选人提问，提问的重

点主要是应聘者的工作经验，以过去的经验作为重要因素来评价候选人能否胜任

新的工作。面试人员对应聘者的现场表现几乎没有记录，在应聘者离开后才做出评价。I公司人力资源部附属于综合管理办公室，人力资源管理人员有两名，因

此招聘工作也由二人负责。他们都是理工类专业背景，没有受过招聘选拔方面的专业训练。

4.1.4 招募工作的范围界定不清

招募的范围有内部招募和外部招募。职位的空缺是否吸引人的一个重要特征就

是是否能为个人的发展和晋升提供机会。而对这一特征产生影响的公司政策之一就是“内部晋升”政策一一也就是说企业内部的高层职位是由从内部晋升来的人

填补的而不是从外部招募来的人来填补的。内部招募是一种不仅便宜而且速度较快的职位空缺填补方式。但是，当某一初等职位或一些特定的高等职位来说，在公司内部没有可以招募的合适人选时，就要对外招募。从外部招募人员有可能会给企业带来新的思想或者新的经营方式。

4.1.5 招聘工作缺乏科学、规范的实施过程

公司招聘工作仅仅停留在收集、筛选简历，面试，把人员安排到企业的空缺职

位上，忽略了．招聘的准备工作，如人力资源需求分析、职位描述、招聘流程的

设计、招聘后的效果评估、成本核算等。在人员招聘中，企业组织实施不力、操

作程序不规范，主要表现在招聘渠道选择机械、招聘人员配置随意、招聘环境安排简单、面试问题标准不一，经常是经验取人、以貌取人为主，没有一个合理、

规范的操作流程，从而在客观上造成了对应试者的不公平，不尊重，损坏了企业形象。致使“招到的人不合适，合适的人招不到”的结果。企业的招聘工作应成

为企业有序管理的重要组成部分，应制定一套完整、规范的流程，只有按照招聘的程序操作，才能确保招聘的客观性、有效性，为企业及时招到适合的人才。

4.1.6员工招聘环节存在的内容原因分析

4.2 员工培训环节存在的问题

在人力资本竞争越来越激烈的今天，培训无疑是企业培养高素质员工的重要途径，是打造企业核心竞争力的重要手段。但是，从艾天电池有限公司培训的现状来看还存在很多问题。

4.2.1 员工培训模式过于单一

通过调查我们了解到公司的培训模式是简单的“需求-解决模式”，这种模式的优点是可以直接快速的解决当前问题；缺点是没有制定完整的培训计划和目

标，缺乏课程的延续性以及横向的扩展空间，同时由于方法过于简单，往往培训的手段和内容略显粗糙，使得培训系统不够完整和严谨。在这种培训模式下，培训部更多的时候扮演的角色像个消防队员，哪里有问题就去哪里灭火，而培训真正应该起到的作用更多的应该是提前去预测问题并告知注意事项，传递相关知

识，防范于未然。

4.2.2 没有清晰的培训流程

I公司海外公司中有一套培训体系，但是组织架构和国内企业环境有所不同，所以并不能完全适用于I公司，所以这个也是目前造成S公司培训流程不明确的一个原因。中国公司成立以来，一直未有适应我国企业的培训流程。从培训需求分析、培训项目的开发、培训课程的执行及培训课程的评估需求的完成由本地运营

经理负责管理，但运营经理对此部分业务并未有清晰的目标架构设定，导致在整个培训过程中，无章可循。并没有按照清晰的思路去开展培训的工作。在实际操作中，S公司的培训计划和内容经常改变，虽然每周绩效管理、质量控制专员均

要提取本周数据给呼叫中心业务主管参考，但是培训需求的提出还是建立在呼

叫中心主管的主观判断基础上，没有量化的方法去考评是否需要专门审定该项课程，另外在培训过程中，培训师发现坐席的真正需要培训的方面不属于已设定的

课程，所以需要经常的进行调整，但是调整的力度和方法以及跟进培训又没有在

已有的培训计划中。所以参考国外先进的培训公司的做法，严格的培训流程体系和考评体系的建立是非常有必要的。

并且I公司经常会收到客户主动提出的培训要求，目前现有的操作模式是直

接由I公司派技术能力较突出者到客户公司学习相应的系统，然后再将知识传递

给I公司的电话支持。该模式具有先天的缺陷，首先，没有经过科学的分析方法

设计出详细的培训计划，从前期的人员安排到中期的知识传递以及后期的跟进培训，均没有明确、规范、严谨的计划。其次，没有依据培训流程，进行培训文档

资料的归档等重要事项。没有形成相应的文件归档等流程、和文档资料客户确认等重要步骤。

4.2.3 对于培训师的培训欠缺

由于公司招聘策略的失误，I公司培训师面临的问题不仅仅是针对普通坐席

人员的业务技能的培训和沟通技能的培训，还应包括针对主管的基本管理技巧和高级管理技能的培训，这就需要传递知识、技能的培训师具有相应的知识储备，

而I公司培训师自加入公司以来，培训中并未涉及到这部分内容的培训，且公司

也没有相应的培训资料，这就要求公司培训师必须对于此部分知识进行补充。这