山东大学管理学真题97-10年最新答案

山东大学2003年管理学考研试题参考答案

一、

名词解释

1、

哈罗德·孔茨

哈罗德·孔茨是当代著名的管理学家，他把各种管理理论和学说归纳为11个学派，并称其为“管理理论的丛林”。孔茨还是经营管理学派的代表人物，强调管理职能及与管理职能相关的管理原则的研究，力图把用于管理实践的概念、原则、理论和方法结合起来，形成系统的管理学科。

2、

事业部制

是在公司统一领导下，按照产品、地区、市场不同建立事业部或者分公司，各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是总公司控制下的利润中心，具有利润生产、利润核算、利润管理的职能，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品的独立的市场。事业部制主要适用于经营规模大、产品种类多、生产工艺差别大、市场分布广而且变化快的大型企业。

3、

计划评审技术

是把一项工作或项目分成各种企业，然后根据作业顺序进行排序，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划与控制，以便用最小的人力、物力、财力，用最高的速度完成工作。计划评审技术能够把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰加以表示，并且指出了完成任务的关键环节和路线；可以对工程的时间速度和资源利用加以优化；可以事先评价达到目标的可能性；便于组织和控制；易于操作，适用于各种行业和各种任务。

4、

全面绩效控制

全面绩效控制又叫360°考核法，是多角度进行的比较全面的绩效考核法，也称全方位考核法或全面评价法。

5、

公平理论

是美国心理学家亚当斯于19世纪60年代首先提出的，也成为社会比理论。这种

激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获得报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获得报酬的公平性，并据此做出反应。除了“自己”与“别人”的横向比较外，还存在着自己的目前和过去的比较。

6、

晕轮效应

是指考评者对被考评者一种特性的评估影响到对于这个人其他方面的评估，一直以偏概全，产生评估偏差。

二、

简答

1、

系统管理学派的理论

系统管理学派认为：（1）企业管理系统有人、资金、物、技术、时间、信息六个基本要素所构成。其中，人是管理系统的主体，其他各项要素在一定程度上都受到人的控制和协调。（2）在企业管理系统内部，有分为运行、控制、支持、信息四个子系统。（3）企业的系统原理强调以整体系统为中心，决策时强调整个系统的最优化而不是子系统的最优化。它使管理人员不至于因为只注意一些专门淋浴的特殊职能而忽略了企业的总体目标，也不至于忽略了自己在企业这个更大的系统中的地位和作用。

2、

招聘的方法和过程

人员招聘就是从组织内外的人选中，选出对现有的和将来的职位最合适的人员。其方法和过程主要是：（1）公开招聘。要以适当的方式、通过适当的媒介，公布待聘职位的数量和性质，以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开招聘，鼓励候选人参加。（2）粗选。即初步筛选，内部候选人的情况可以根据组织易网的绩效考评来进行，组织外部的候选人可以通过简单的会面、谈话，尽可能多的了解候选人的情况。（3）对粗选合格者进行知识和能力的考核。可以使用智力与知识测验、竞聘演讲与答辩等方法。(4)民意测验。要注意征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见，以判断组织成员对候选人的接受程度。（5）选定管理人员。综合考虑各个候选人的情况，做出最后的选择。

跨文化管理移植

跨文化管理移植要注意一下几点：（1）跨文化管理移植绝不是一蹴而就，而是一个循序渐进的过程。（2）跨文化管理移植绝不是原封不动的照搬别国经验，必须搞清楚移植过来的管理思想、管理制度、管理方法、和技术经过怎样的改进才能符合本国、本企业的实际，才能适应本土的成长，发挥预期的作用；（3）跨文化管理移植要虚心学习，更要勇于创新；（4）跨文化管理移植不能忽视人的因素。

4、

管理环境分析

（1）

外部一般环境分析，包括政治、社会、经济、技术、自然五个方面。

（2）

行业环境，包括：行业竞争结构根系，行业内战略群分析。

（3）

敬重对手分析，包括识别竞争对手，研究竞争对手的反应

（4）

企业自身分析，既要分析企业的基本活动，也要分析企业的辅助活动

（5）

顾客、目标市场分析，报考：总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位。

5、

强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为（1）人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。（2）因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。（3）根据强化的性质和目的，可以分为两大类型：正强化和负强化。

领导权变理论

权变领导理论，又叫情景理论。该理论人为：（1）领导效能不单纯取决于领导者的个人行为，某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。（2）领导是一个动态的过程，没有适合于任何一个群体，任何一种环境的最佳的领导方式，领导方式应随被领导者和具体环境的不同而变化。（3）典型的权变理论主要有：领导行为连续统一体模型、费德勒权变模型、领导生命周期理论、途径-目标理论和领导参与决策模式。

三、

论述

1、

沟通的方式过程、改善障碍

（一）

沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。（1）沟通是协调各个体、各要素，是企业成为一个整体的凝聚剂。（2）沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。（3）沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁。

沟通的方式：（1）按照功能划分，沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通。（2）按照方法，沟通可分为：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通及电子媒介沟通等。（3）按照组织系统，沟通可以分为正式沟通和非正式沟通。（4）按照方向，沟通可以分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。（5）按照是否进行反馈，沟通可以分为单向沟通和双向沟通。

（二）

沟通的过程是（1）发送者需要向接收者传送信息或者需要接受者提供信息。这里所说的信息包括很广，诸如想法、观点、资料等。（2）发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号。（3）将上述符号传递给接受者。（4）接受者接受这些符号。（5）接受者将这些符号译成具有特定含义的信息。（6）接受者理解信息的内容。（7）发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。

（三）

可否沟通中的障碍：（1）明了沟通的重要性，正确对待沟通。（2）要学会“倾

听”。（3）创造一种相互信任，有利于沟通的小环境。（4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。（5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。（6）职工代表大会。（7）非管理工作组。（8）加强平行沟通，促进横向交流。

2、

目标管理理论和应用

（一）

孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效的实现组织目标和个人目标。

（二）

基本思想：

（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为知道业务和衡量个人贡献的准则。

（3）每个企业管理人员或工人的分目标及时企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

（4）管理人员和工人是靠目标来管理，有所要达到的目标为依据，进行自我指挥，自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

（5）企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。

（三）应用过程：

（1）制定目标。包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。

（2）明确组织的作用。

（3）执行目标。

（4）评价成果。

（5）实行奖惩。组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的也可以是精神的。

（6）制定新目标并开始新的目标管理循环。

3、组织生命周期、变革的动因和趋势

（一）格林纳认为一个组织的生命周期分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退这五阶段。在每个阶段上，组织的结构、领导方式、管理体制、和员工心态都不相同。在每个阶段的发展后期都会遇到管理难题，导致组织的发展危机，都需要进行组织变革来解决这些危机，以达到组织不断发展的目的

（二）组织变革的动因有：

（1）外部环境的变化。组织只有主动适应外部环境的变化。并进行相应的组织变革，才会有更好的生存和发展。

（2）组织内部条件的变化，如管理技术条件的变化，人员调整与管理水平的提高，组织运行政策与目标的改变。

（3）组织成员的期望与实际情况的差异也会形成促使组织变革的驱动力。

（三）组织变革的趋势主要是：

（1）扁平化。目的是精简机构提高效率，增强组织的适应能力。两个调剂，一是现代信息出来与传输技术的巨大进步，二是组织成员有较高的素质和很强的独立工作能力。

（2）柔性化。目的是增强组织对环境变化的适应能力，充分利用组织资源。表现为集权与分权的统一，稳定与变革的统一。柔性组织更多体现在组织结构的权力下放和不断变革上，其典型形式是临时团队和重新设计。

（3）网络化。很多企业在精简机构的同时，对组织结构也进行重新设计，组建以小型、自主、创新为特征的经营单元，构成以横向一体化为主要特征的网络化组织形式。两个特征，一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各经营单元之间及其与公司总部之间的关系，而是在组织机构网络化的基础上形成了强大的虚拟功能。

（4）分立化。是指一个公司中在分理出几个小的公司，把公司总部与下属单位之间的内部性的上下级关系变为外部性的公司之间的关系。分离后的公司与原来的公司是一种平等的市场关系，是独立的法人实体，拥有完全独立的经营地位；是在分权基础上进行的变革，公司总部对立的子公司通过股权投资和股东管理的方式进行控制。

山东大学2004年管理学考研试题参考答案

一、

名词解释

1、

泰罗泰罗被称为“科学管理之父”，开创了科学管理学派，其代表作是《科学管理原理》，主要观点有：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率；（2）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，并使作业环境标准化；（3）实行级差计件工资制；（4）把计划职能和执行职能分开，变原来的经验管理方法为科学管理方法；（5）实行职能工长制；（6）在管理控制上实行例外原则。

2、

人本原理人既是管理的主体又是管理的客体，人的积极性和创造性的充分发挥，是管理活动成功的关键。管理的一切活动都必须以调动人的积极性和创造性，做好人的工作为前提，同时，管理的一切活动都是为了人，以满足人的需要为目的，这就是管理的人本原理。在现代管理中，员工是企业的主体，职工参与是实施有效管理的关键，使人性得到最完善的发展是现代管理的核心，服务于人是现代管理的目的。

3、

反馈控制是指系统的输出信息返回到输入端，与输入信息进行比较，并根据二者的偏差进行控制的过程。反馈控制是在工作结束或行为发生之后进行的控制，常称为事后控制。这种控制把注意力集中在工作或行为的结果上，通过对已经形成的结果进行测量、比较和分析，发现偏差情况，依次采取措施，对以后的活动进行纠正。

4、

管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标的全过程式管理，也可以是新的具体资源的更有效配置方面的细节管理。

5、

领导权变理论权变领导理论，又叫情景理论。该理论认为，领导效能不单纯取决于领导者的个人行为，某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。领导是一个动态的过程，没有适合与任何一个群体，任何一种环境的最佳的领导方式，领导方式应随被领导者和具体环境的不同而变化。典型的权变理论主要有：领导行为连续一提模型、费德勒权变模型、领导生命周期理论、途径-目标理论和领导参与决策理论。

二、

简答

1、

简述社会系统学派的组织理论

社会系统学派的代表任务是巴纳德，其组织理论的观点主要有：

（1）

组织是一个和做系统。组织是一个开放的系统，组织中的所有成员都寻求取得平衡的系统，他们调整内外部的各种力量以维持动态的平衡。

（2）

诱因贡献平和论组织成员对自己在工作中的贡献和所取得的诱因进行比较后，如果其净结果是正数，则产生协作意愿；如果是负数，成员会退出组织。

（3）

权力接受论。认为权力不是来自自上而下的行政授予，而是来自下级是否接受。

（4）

非正式组织的功能：为成员提供满足感、归属感、自尊心，有利于传递信息。

（5）

提出了信息沟通的原则。

2、

什么是全面绩效控制，如何进行？

全面绩效控制又叫360°考核法，是多角度进行的比较全面的绩效考核法，也称全方位考核法或全面评价法。

全面绩效控制的实施方法：

首先，听取意见，填写调查表。

然后，对被考核者的各方面做出评价。

最后，在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

3、

简述新组织结构学派的组织理论

新组织结构学派的代表任务是明茨伯格，其组织理论的主要内容有：（1）五种协调机制：相互调整、直接监督、过程标准化、成果标准化、技能标准化。（2）五个基本构成部分：工作核心层、战略高层、直线中层、技术专家结构、附属人员。（3）五种流程系统：正式权力系统、规章制度流程系统、非正式沟通流程系统、工作群体流程系统、特殊决策流程系统。（4）五种组织结构类型：简单结构、机械性行政组织、职业性行政组织、分布式结构、特别小组。

4、

简述亚当斯的公平理论

公平理论是美国心理学家亚当斯于19世纪60年代首先提出的，也成为社会比理论。这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获得报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获得报酬的公平性，并据此做出反应。除了“自己”与“别人”的横向比较外，还存在着自己的目前和过去的比较。

5、

选聘管理者的程序和方法是什么？

人员招聘就是从组织内外的人选中，选出对现有的和将来的职位最合适的人员。其方法和过程主要是：（1）公开招聘。要以适当的方式、通过适当的媒介，公布待聘职位的数量和性质，以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开招聘，鼓励候选人参加。（2）粗选。即初步筛选，内部候选人的情况可以根据组织易网的绩效考评来进行，组织外部的候选人可以通过简单的会面、谈话，尽可能多的了解候选人的情况。（3）对粗选合格者进行知识和能力的考核。可以使用智力与知识测验、竞聘演讲与答辩等方法。(4)民意测验。要注意征询所在部门、

甚至是组织所有成员的意见，以判断组织成员对候选人的接受程度。（5）选定管理人员。综合考虑各个候选人的情况，做出最后的选择。

6、

简述费德勒权变领导理论

费德勒的权变领导理论认为对领导研究的注意力应该更多的刚在环境变量上，虽然不存在一种普遍适应的最佳领导风格，但在每种情况下都可以找到一种与该特定环境相适应的有效的领导风格。（一）费德勒提出了两种领导风格，，他用成为“你最不喜欢的同事”（LPC）的问卷来测定领导风格。低LPC型：一个另发哦这对他最不喜欢的同事以很低的评价，说明他惯于命令和控制，更多关心工作，是人物导向型；高LPC型：一个领导者对他最不喜欢的同事以很高的评价，说明他对人是宽容体谅的，是关系导向型。（二）费德勒认为影响领导风格有效性的三个主要环境变量是，上下级关系、职位权力、任务结构。（三）费德勒提出了理论模型，指出了不同环境类型下最适宜最有效的领导类型。（四）提高领导效能的方式，一是替换领导者以适应环境，二是改变环境以适应领导者。

三、

论述

1、

什么是管理理论的丛林？试述当代各种管理学派的主要观点，并分析评价其历史地位和对管理的影响。

第二次世界大战以后，随着西方社会的战后复兴和生产力的高速发展，管理教育和管理研究也都有了蓬勃发展。管理理论学派林立、百家争鸣，进入了一个空前繁荣的阶段。哈罗德·孔茨是当代朱敏的管理学家，他把各种管理理论和学说归纳为11个学派，并称其为“管理理论的丛林”。

（一）

经验学派，经验学派又称案例学派，其代表人物是美国管理学家彼得·德鲁克和欧内斯特·戴尔。这一学派的中心思想是强调管理的艺术性。他们认为，古典管理理论和行为科学都不能完全适应企业发展的实际需要，有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，加以概括和理论化，不必企图去确定一些原则，只要通过案例研究分析一些成功经理人员的成功经验和他们解决特殊问题的方法，便可以在相仿的情况下进行有效的管理。

（二）

群体行为学派这个学派的最早代表任务和研究活动就是梅奥和霍桑试验。这个学派着重研究各种群体的行为方式。从小群体的文化和行为方式到大群体的行为特点，均在研究之列。有人把这个学派的研究内容称为“组织行为”研究，其中“组织”一词被用来表示公司、企业、政府机关、医院以及任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。

（三）

管理科学学派管理科学学派又成为数量学派，是泰罗的“科学管理”理论的继承和发展。管理科学学派认为，管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目的。该学派还主张通过计算机管理，提高管理的经济效益。

（四）

社会合作系统学派

社会系统学派是以组织理论为研究重点，从社会学的角度来研究组织。这一学派的创始人是美国的管理学家切斯特·巴纳德，他的代表作是1937年出版的《经理的职能》一书。巴纳德把组织看做是一个社会协作系统，即一种人的相互关系系统。巴纳德还指出，在一个正式组织中建立这种协作关系，必须满足以下三个条件：①共同的目标；②组织中每一成员都有协作的意愿；③组织内部有一个能够彼此沟通的信息系统。

（五）

决策理论学派决策理论学派的代表人物是赫伯特·西蒙。主要观点：（1）管理就是决策。西蒙认为：管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程（2）决策的准则。用“令人满意的原则”代替了传统决策的“最优化原则”。

（六）

社会技术系统学派这一学派代表人物是英国的特里斯特。研究认为，许多矛盾的产生是由于只把组织堪称一个社会系统，而没有看到它同时优势一个技术系统，而技术系统对社会系统有很大的影响；只有使社会系统和技术系统两者协调起来，才能解决这些矛盾从而提高劳动生产率，而管理者的一项重要任务就是确保这两个系统相互协调。

（七）

系统学派

管理系统学派是运用系统科学的理论、范畴及一般原理，分析组织管理活动的理论。其代表人物有美国的卡斯特、罗森茨韦克等。系统管理学派的主要理论观点是：①组织是一个有相互联系的若干要素所组成的人造系统；②组织是一个为环境所影响，并反过来影响环境的开放系统。组织不仅本身是一个系统，同时优势社会系统的分系统，他在与环境的相互影响中取得动态平衡。系统管理和系统分析在管理中被应用，提高了管理人员对影响管理理论和时间的各种相关因素的洞察力。

（八）

权变学派权变理论认为管理中不存在普遍适用的“最佳管理理论”，有效的管理是根据组织的内外因素灵活的应用各种管理方法解决管理问题的过程。

（九）

经理角色学派该学派的主要代表任务是明茨伯格。这一学派认为在经理一般都担任十种角色，源于经理的正式权利和地位。十种角色可以归为三类：

1.

人际关系方面的角色，包括挂名首脑的角色、领导的角色、联络者的角色；

2.

组织信息中枢的角色，包括信息接收者的角色、信息传播者的角色、发言者的角色；

3.

决策方面的角色，包括企业家角色、故障排除者角色、资源分配角色、谈判者角色。

经理角色理论收到了管理学派和经理们的重视，但是精力的工作并不等于全部管理工作，管理中的某些重要问题，经理角色理论也没有详细论述

（十）

管理过程学派创始人是古典管理学家法约尔，而以提出“管理理论的丛林”而闻名于世的孔茨本人，则是这一学派的集大成者。管理过程学派的研究对象是管理过程和职能。他们认为，各个组织以及组织中各层次的管理环境都是不同的，但是管理却是一种普遍而实际的过程，同组织的类型或层次无关。

（十一）

人际关系学派代表任务是梅奥和马斯洛，该学派运用心理学和社会心理学理论

研究人与人之间的关系，人们的价值观念、激励、行为修正、领导和沟通等是这一学派的研究重点。

2、

内容型激励理论的主要内容是什么？我们应如何对其评价？

内容型激励理论是着重研究人们的需要内容、结构特征机器动力作用的理论。主要包括：

（一）

马斯洛的需要层次理论

内容：人类有5个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。高级需哎哟是从内部使人得到满足，低级需要是从外部使人得到满足为前提，将生理需要，安全需要成为较低级的需要，社交需要，尊重需要与自我实现需要为较高级的需要。个体试图不断努力以逐层满足这些需要。一种需要相对得到满足就不再会产生激励作用了。

评价：需要层次理论是其他激励理论的基础，为管理实践提供了有效的激励方法。但是其缺乏普遍性，带有机械论色彩，个人本位的价值观也是有局限的。

（二）

奥尔德佛的ERG理论

内容：人的需要包括生存需要、关系需要、成长需要三类。有的是有生俱来的有的是后天得到的。某种需要，尤其是关系与成长需要，在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱反而会增强。

评价：将人的需要分为有生俱来的和后天得到的，比较科学。需要的发展观符合人们需要发展的复杂情况。

（三）

麦克利兰的成就需要理论

内容：认出来生理需要外，还有三种需哎哟：①权力需要：影响、控制别人的愿望。②社交需要：相互交往、获得友情；③成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求。

评价：突出成就需要是可以培养的，探讨了高层次需哎哟的内容和作用。但是其调查对象和理论推广有一定的局限性。

（四）

赫茨伯格的双因素理论

内容：不是所有的工作要素都对员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工，没有激励作用，它们不能使员工产生工作满一个，激励因素使人们感受到内部的回报，对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。

评价：根据该理论提出了“工作丰富化”、“工作扩大化”等对工作重新设计的方法。外在激励和内在激励的观点在管理实践中反响很大。但是人们在不满意时也会产生较高的工作效率，满意感与工作效率无直接相关性。

3、

试述扁平式组织结构与直式组织结构的优缺点，并分析当今组织的发展趋势。

管理层次与管理幅度的反比例关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态和锥形机构形态。

（1）

扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的有点事：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快的发现信息所反应映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，产地过程中失真的可能性也较小；此外较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。

（2）

锥形结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细得研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。但过多的管理层次不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小而影响积极性的发挥；往往容易使计划的控制工作复杂化。

组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态的优势，克服它们的局限性。

组织变革的趋势主要是：

（1）扁平化。目的是精简机构提高效率，增强组织的适应能力。两个调剂，一是现代信息出来与传输技术的巨大进步，二是组织成员有较高的素质和很强的独立工作能力。

（2）柔性化。目的是增强组织对环境变化的适应能力，充分利用组织资源。表现为集权与分权的统一，稳定与变革的统一。柔性组织更多体现在组织结构的权力下放和不断变革上，其典型形式是临时团队和重新设计。

（3）网络化。很多企业在精简机构的同时，对组织结构也进行重新设计，组建以小型、自主、创新为特征的经营单元，构成以横向一体化为主要特征的网络化组织形式。两个特征，一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各经营单元之间及其与公司总部之间的关系，而是在组织机构网络化的基础上形成了强大的虚拟功能。

（4）分立化。是指一个公司中在分理出几个小的公司，把公司总部与下属单位之间的内部性的上下级关系变为外部性的公司之间的关系。分离后的公司与原来的公司是一种平等的市场关系，是独立的法人实体，拥有完全独立的经营地位；是在分权基础上进行的变革，公司总部对立的子公司通过股权投资和股东管理方式进行控制。

山东大学2005年管理学考研试题参考答案

一、名词解释（15分）

1、

预算控制是根据预算规定的收支标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营的利

用，从而使费用支出得到严格的约束。

2、

冲突冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态，冲突的处理，要做到（1）谨慎选择你要处理的冲突（2）仔细研究冲突双方的代表人物（3）深入了解冲突的根源（4）妥善选择处理方法。

3、

麦格雷戈他提出了著名的两个人性假设理论：

X理论是指（1）人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；（2）对

于大多数人来说，使用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；（3）一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳的完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的工作。Y理论是指人并不是懒惰的，他们对工作的喜欢和憎恶取决于这工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人都愿意承担责任；并且热衷于发挥自己的才能和创造性。对比x 理论和y理论，可以看出，它们的差别在于对工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。按x理论来看待工人的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式；按y理论来看待个人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好的实现组织和个人的目标。

4、

头脑风暴法由奥斯本提出的头脑风暴法，通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下敞开思路畅所欲言，其基本精神是：自由思考，不受约束，互相启发，增加联想，使决策人的创造思维产生共振和连锁反应，从而达到提出更多创新决策方案的目的，时间1—2小时，参加者3-6人为

宜。

麦金瑟7S 美国学者彼得斯和沃特曼认为，组织文化至少有七种要素：经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值，这七种要素称为“麦金瑟7S”结构。

二、简答题

1、组织文化的功能是什么？

答：（1）自我内聚功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员和组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为组织的共同目标而努力。

（2）自我改造功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。

（3）自我调控功能。组织文化作为团体共同价值观，并不对组织成员具有明文规定的具体硬性要求，而只是一种软性的理智约束，它通过组织的共同价值观不断向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以“软约束”操纵着组织的管理行为。

（4）自我完善功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而更新和优化，推动组织文化从一个个高度想另一个高度迈进。

（5）自我延续功能。组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会收到社会环境、人文环境和自然环境等诸多因素的影响，因此，它的形成和塑造必须经过长期的耐心倡导和精心培育，以及不断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升华。同时，正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经固化形成，就会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且不会因为组织的领导层的人事变动而立即消失。

2、人类需要的特点是什么？

答：（1）需要的多样性。人类的需要是多种多样的。一个人在不同的时期可有多种不同的需要；即使在同一时期，也存在着好几种程度不同，作用不同的需要。

（2）需要的层次性。马斯洛认为，支配人们行为的需要是由低级向高级发展的，当低一层次的需要得到满足以后就会产生高一级的需要。

（3）需要的潜在性。需要的潜在性是决定需要是否迫切的原因之一。人们在一声中可能存在多种需要但这些需要并非随时随刻全部被他们的主体所感知、所认识的。有许多需要足以潜在的形式存在着的，只是到了一定时刻，由于客观环境和主观条件发生了变化，人们才发现，才感觉到这些需要。

（4）需要的可变行。需要的可变性是指需要的迫切性，从而需要的层次结构是可以改变的。

3、如何进行组织结构设计？

答：组织设计者一般要完成以下三个步骤的工作。

（1）

职务设计与分析。职务设计与分析是组织设计的最基础工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需要的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质。

（2）

部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被成为“部门”的管理单位。

（3）

组织结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。在此基础上，还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织结构合理。如果彩瓷分析的结果证明初步设计是合理，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。

4、

伦理与法律的相比有什么特点/伦理及法律与效益的关系。

答：伦理是指人与人相处的各种道德准则。而法律是指一整套前后一致的、公开的、被广泛接受的、带有强制性的普遍规则，这些规则规定人们应该或不应该如何行动。而为了了解伦理的特性需要对伦理与法律进行比较：

（1）

非强制性，伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性。

（2）

非官方性，伦理是约定俗成的，不像法律那样需要通过行政命令或法定程序来制定或修改。个人的伦理评判也无需官方的批准。

（3）

普适性，除了少数不具备行为意识的人（如精神病患者和婴幼儿），所有人都要受伦理的指导、调节和约束。

（4）

扬善性，伦理既指出什么是恶的、不应该的，也指出什么是善的，应该的。它不仅对不符合伦理的行为予以批评、谴责，也对符合伦理的行为。尤其是告诉的行为，予以褒奖和鼓励。

伦理与法律不仅有前述的区别，也有一定的联系，伦理与法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。伦理规范往往是法律制定、修改、

废止的依据，许多法律起初只是伦理规范，后来随着问题严重性和公众呼声的提高，这些伦理规范升格为法律。

伦理与法律在作用上相互补充。伦理可以引导人们去遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量。伦理可以用来防范尚未发生的违法行为，而法律可以用来制止已经发生的违法行为。正是在这个意义上，我们才说，伦理，法律是调节和规范非经济组织的行为的两个必不可少的手段。

企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者（如债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府等）的利益得到不同程度的增进，而且使企业自身的效益得到提高。（1）企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需要采取行动并付出一定的成本；（2）伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持。尽管在伦理与效益的度量上存在一些困难，但大多数研究表明，在企业的伦理经营与长期效益之间有某种程度的正的相关关系。（3）周祖诚对美国、日本、中国已被历史证明的、长期成功的优秀企业或企业家所做的个案研究彪马，效益与伦理具有兼得的可能性。（4）厉以宁对效率与道德的关系有如下的看法，“效率实际上有两个基础，一个是物质技术基础，一个是道德基础。只具备效率的物质基础，只能产生常规效率。有了效率的道德基础，就能产生超常规的效率。”这说明效率与道德可以而且应该结合在一起。

5、

熊彼特的创新理论是什么？

答：在熊彼特的理论中，创新包括五个方面

（1）

生产一种新的产品；

（2）

采用一种新的生产方法；

（3）

开辟一个新的市场；

（4）

掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源；

（5）

实现一种新的工业组织。

6、

行为决策理论的内容？

答：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间爱你，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的显示决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。

（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑方法的运用。

（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也不能全部了解备选方案，决策者选择的理性是相对的。

（4）在风险决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用

（5）决策者在决策中往往只有满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

三、论述

1、如何提高自己的领导艺术？

答：领导艺术是指领导者在非程序化的管理过程中娴熟巧妙地运用领导科学与经验，以实现高效领导的技巧，提高自己的领导艺术，要做到：

（一）做好领导的本质工作。主要是决策、用人、指挥、协调、激励这几个方面。

（二）善与同下属交谈，倾听下属意见。

（三）争取众人的信任与合作。领导者要做到平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁。

（四）做自己时间的主人。要记录自己的时间消耗、学会合理利用时间，提高开会的效率。

2、组织的职位空缺应通过哪几种渠道进行补缺？各有什么样的利弊？