中国制造业标杆企业研究
关于加快培育发展制造业优质企业的指导意见
关于加快培育发展制造业优质企业的指导意见作者：来源：《中国信息化》2021年第07期制造业优质企业聚焦实业、做精主业，创新能力强、质量效益高、产业带动作用大，在制造强国建设中发挥领头雁、排头兵作用。
加快培育发展制造业优质企业，是激发市场主体活力、推动制造业高质量发展的必然要求，是防范化解风险隐患、提升产业链供应链自主可控能力的迫切需要。
为贯彻落实党中央、国务院决策部署，加快培育发展以专精特新“小巨人”企业、制造业单项冠军企业、产业链领航企业（以下简称“小巨人”企业、单项冠军企业、领航企业）为代表的优质企业，现提出以下意见。
一、准确把握培育发展优质企业的总体要求。
以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中、四中、五中全会精神，立足新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局，以推动企业高质量发展为主题，坚持系统观念，统筹发展和安全，健全体系、完善政策、优化服务，着力增强自主创新能力，着力发挥引领带动作用，推动优质企业持续做强做优做大，促进提升产业链供应链现代化水平，推进制造强国建设不断迈上新台阶。
二、构建优质企业梯度培育格局。
分类制定完善遴选标准，选树“小巨人”企业、单项冠军企业、领航企业标杆。
健全梯度培育工作机制，引导“专精特新”中小企业成长为国内市场领先的“小巨人”企业，聚焦重点行业和领域引导“小巨人”等各类企业成长为国际市场领先的单项冠军企业，引导大企业集团发展成为具有生态主导力、国际竞争力的领航企业。
力争到2025年，梯度培育格局基本成型，发展形成万家“小巨人”企业、千家单项冠军企业和一大批领航企业。
（工业和信息化部、国务院国资委按照职责分工负责）三、提高优质企业自主创新能力。
支持参与制造业创新中心、国家工程技术研究中心等创新平台建设，承担国家重大科技项目、重大技术装备创新发展工程。
引导参与信息技术应用创新重大工程，推广经验成果。
推动产业数字化发展，大力推动自主可控工业软件推广应用，提高企业软件化水平。
标杆企业研究报告-万向集团
万向集团多元化战略和集团管控一、万向集团基本情况万向集团（万向）创立于1969年。
浙江省计划单列集团,国家120家试点企业集团和520户重点企业之一。
集团拥有实业（工业、农业）和投资两大平台。
万向集团（工业）公司一直致力于新型工业的可持续发展，以“管理信息化、服务网络化、发展品牌化、合作全球化、资本市场化”为目标。
集团包括汽车零部件制造市场、资源市场、知识市场、服务市场；建设有国家级技术中心、国家级实验室、企业博士后科研工作站；是国内最大的独立的汽车零部件企业之一。
万向三农集团公司是鲁冠球先生为发展、服务于“农业、农村、农民”，回馈农业的战略平台。
涵括远洋捕捞及深加工，木业及深加工，玉米种业、杏仁露、山核桃种植及深加工，测土配方复混服等业务。
现运营万向德农、承德露露、远洋渔业、德华木业等6家主营公司，拥有“德农”、“露露”、“兔宝宝”等多个驰名商标。
中国万向控股公司是专业从事股权投资、行业管理的产业投资人。
以人力资源市场、全球市场、资本市场为管理标准；实现“产业服务、服务市场”价值。
围绕“资源社会化、资产证券化、资本国际化、股权公众化”，拥有多个海外运行平台，集聚优秀的产业和投资经营人才装备行业、能源行业、涉农矿化工行业、金融与服务业投资，对装备行业、能源行业、涉农矿化工行业、金融与服务业投资运行。
万向集团的企业宗旨是：为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣。
万向集团创始人和董事局主席，鲁冠球——1945年1月出生于浙江省杭州市。
从60年代开始做过锻工，自办个体修车铺、粮食加工厂，因属个体而得不到发展；1969年创办萧山宁围农机厂，发展为万向集团公司。
现任万向集团董事局主席兼党委书记，香港理工大学荣誉博士。
几十年来，他先后荣获全国新闻人物、全国优秀企业家、全国劳动模范、全国十大杰出职工、中国经营大师、中国乡镇企业功勋、中国改革风云人物、紫荆花杯中国杰出企业家、CCTV中国经济年度人物、国际优秀企业家、全国全国首届“袁宝华企业管理金奖”等国家及国际荣誉。
分析格力在市场中的卓越领导力和创新精神
分析格力在市场中的卓越领导力和创新精神随着中国经济的高速发展，越来越多的企业开始展现出自己的卓越领导力和创新精神。
而在众多企业中，格力作为中国制造业领域的佼佼者，无疑是其中的佼佼者。
在中国市场中，格力独树一帜的领导力和创新精神在业内备受瞩目。
本文将从以下三个方面来分析格力在市场中的卓越领导力和创新精神：企业文化、质量管理和研发投入。
企业文化：企业文化是企业的灵魂。
一个成熟的企业文化以价值理念为核心，以员工、客户、社会和环境为依托，以形成具有自己特色的管理模式和运作机制为目标。
而格力在企业文化上非常注重，即以“以人为本，追求卓越”的企业理念为核心，秉持“专业、创新、诚信、共赢”的价值观，致力于为客户提供最好的产品和服务，同时也为员工提供舒适的工作环境和完美的职业发展。
当下，在中国，不少企业只以商业利益为核心，忽略了员工、客户以及对社会的贡献。
但是，格力不同，具有强烈的社会责任感。
它秉持着“肩负家国重任，饮水思源”的信念，一直致力于弘扬社会公益事业，并且协调生产、市场、社会、环境和相关利益攸关方的互动关系，践行着企业社会责任。
因此，格力以其热心公益的举措得到了社会各界的认可和支持。
质量管理：质量是企业的生命，而格力卓越的质量管理为其在市场中的卓越领导力提供了坚实的支持。
为了保障产品质量，格力拥有完善的质量管理体系和严格的质量控制流程。
例如，对于格力生产的每一台空调，必须在生产流程中经过37个检验点，全面确保产品质量。
此外，格力还意识到质量管理的重要性，他们不断强化其质量管理水平，每年要进行200多项技术创新，其中50多项达到国际先进水平。
相反，一些国内企业存在质量管理差，对产品检测不严谨等问题，这不但影响了消费者的购买体验，而且对企业形象造成了极大伤害。
在这种情况下，格力以高标准的质量管理树立了强大的品牌形象，成为了中国制造业领域的佼佼者。
研发投入：创新是格力在市场中的另一个优势。
格力在研发投入上非常大，以研发技术创新和原创技术为主导，不断推出具有领先市场的新产品。
标杆企业调研分析报告
标杆企业调研分析报告一、引言近年来，中国企业飞速发展，涌现出了许多标杆企业。
这些企业凭借其卓越的业绩、领先的技术、创新的思维以及出色的管理能力，成为了业界的典范。
本报告旨在对一家标杆企业进行调研分析，了解其成功之道，并探讨其对相关行业的影响。
二、调研对象介绍本次调研的对象是中国电子科技集团公司（以下简称“中国电科”）。
中国电科是中国最大的国有综合性高科技企业，也是全球领先的电子信息技术研发和装备制造商之一。
该公司成立于1956年，总部位于北京，下辖多家子公司和研究院。
中国电科主要从事电子信息科技、通信与网络技术、新型电子技术装备研发和制造等业务。
其产品和服务广泛应用于军事、通信、航空航天、信息安全等领域，具有重要的国防和国民经济价值。
三、成功因素分析1. 先进的技术研发能力作为中国电子信息技术的主要骨干力量，中国电科拥有雄厚的技术研发实力。
公司高度重视技术创新，在研发领域投入了大量资源。
其在关键领域取得了重要突破，具备了自主研发核心技术的能力。
这不仅为公司产品的研发与生产提供了技术支持，也使得中国电科能够在市场竞争中占据优势。
2. 优秀的管理团队中国电科拥有一支经验丰富、业务能力强、具有国际化视野的管理团队。
他们具备扎实的专业知识和丰富的实践经验，在公司发展战略和业务决策上发挥着重要作用。
管理团队注重人才培养和团队建设，实行科学的人力资源管理制度，为公司提供了稳定的管理保障。
3. 高品质的产品和服务中国电科始终将产品质量和用户满意度放在首位。
公司致力于为客户提供高品质的产品和服务，通过持续的技术创新和品质提升，不断满足客户的需求。
同时，中国电科注重对客户的沟通和反馈，不断改进产品和服务。
这种客户导向的经营理念使得中国电科赢得了广泛的市场认可。
4. 发展动力的多元化中国电科在技术研发、市场销售、资本运作等方面实现了多元化发展。
公司通过自主创新和技术引进相结合的方式，不断推出高性能、高品质的产品。
与此同时，中国电科积极开展国际合作，拓展海外市场。
中国不同技术含量制造业大中型工业企业创新效率比较
既有 隶属 于技 术含 量 较 高 的高 技 术 、 中高技 术制 造
ｔ ｉ ｏ ｎ ａ ｎ ｄ Ｄ ｅ ｖ ｅ ｌ ｏ ｐ ｍｅ ｎ ｔ ， 经 济 合 作 与发 展 组织 ） 提 出 将 Ｒ＆Ｄ强 度 （ 即 Ｒ＆Ｄ 占产 值 比重 ） 作 为划 分 高技
技
造 业 大 中 型 工 业 企 业 的 人 均 科 技 活 动 经 费 支 出对 其 创 新 效 率 均 具 有 显 著 的 正 向影 响 ， 并 且 相 关 系数 随 着
Ｏ
制 造 业 技 术 含 量 的提 升 而增 大 ； 人 均科 技 活 动 经 费 支 出和 人 均 固定 资 产 对 低 技 术 制 造 业 大 中型 工 业 企 业
术 产业 的 Ｒ＆Ｄ经 费 占总产 值 比例 远 高于 各产 业 的 平 均水平 。Ｒ＆Ｄ活动 对 高技 术 产 业 的 重要 性 非 常
显著。
向高技 术制 造业 转 型 升 级 的过 程 中 ， 有 必 要 全 面 研
究 高技术 、 中高技 术 、 中低 技 术 、 低 技 术 制 造 业 的 科 技 投入对 创 新效 率影 响 的差 别 ， 从 而 提 出更 有 行 业 针 对性 的政 策措 施 。
大 。 ＯＥ Ｃ Ｄ（ Ｏｒ ｇ ａ ｎ ｉ ｚ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｆ ｏ ｒ Ｅ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍｉ ｃ Ｃ ｏ － ｏ ｐ 了 中 国工 业 企 业 的综 合 实 力
和技 术创新 能 力 ， 因此 研 究 大 中型 工 业 企业 的创 新
标 是产 品 创新 （ ｐ ｒ ｏ ｄ ｕ ｃ ｔ ｉ ｎ ｎ ｏ ｖ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ） ， 即 通过 开 展 企
世界一流煤炭企业建设指标体系研究
世界一流煤炭企业建设指标体系研究周剑波【期刊名称】《《中国煤炭》》【年(卷),期】2019(045)003【总页数】6页(P11-16)【关键词】世界一流; 煤炭企业; 指标体系; 竞争力; 创新力; 对标【作者】周剑波【作者单位】兖矿集团有限公司决策咨询中心山东省邹城市 273500【正文语种】中文【中图分类】TD-91 研究思路与方法1.1 研究思路按照世界一流企业对标分析研究模型的逻辑顺序来展开，即：通过对世界一流企业、世界一流煤炭企业的跟踪研究，总结归纳世界一流企业、世界一流煤炭企业的特征；基于这些特征，构建出世界一流煤炭企业指标体系；根据所确立的指标体系选择对标企业，建立对标模型及指标标准；依据此标准，进行对比分析，分析得出打造世界一流企业的优势和差距。
世界一流企业对标分析研究模型见图1。
1.2 研究方法采用的研究方法主要包括文献研究法、专家访谈法、实证分析法、定量分析法、定性分析法、案例研究法等。
在指标体系的构建上，利用层次分析法建立指标层次结构模型，采用逻辑树工具进行指标分解。
在具体指标选取上，以SMART (S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)为原则，既注重指标的明确性、可衡量性、可达成性和时效性，又关注各指标与企业发展的相关性。
在数据获取上，借助AI技术进行数据搜集，数据来源主要为各公司官网、公司年报、公司社会责任报告、公司债券跟踪评级报告及有关行业网站/评级网站等。
图1 世界一流企业对标分析研究模型在对标模型构建及数据处理上，采用熵权法和逼近理想解排序法(TOPSIS)。
利用熵权法对各指标进行客观赋权，充分尊重原始数据所反映信息，利用TOPSIS法对对标企业进行综合评价、分层评价，并进行综合和分层排序。
2 世界一流企业内涵与特征2.1 世界一流企业内涵世界一流企业作为商业用语，其使用已相当广泛，但尚没有形成确切的定义和统一的标准。
北京市国资委课题-产业板块分析
产业板块分析报告提纲及模板孙晓新北京交通大学竞争类——其他产业板块分析报告一、市属国有经济基本情况（从产业板块角度陈述分析市属国有经济基本情况，注意要从客观现实角度落实。
）（一）简介市属其他产业板块载体企业。
（包括一级企业及下属主要企业。
其中下属主要企业的行业属性，以申万行业分类为基准）按照市国资委国有经济“十三五”发展规划产业板块划分要求，竞争类产业板块中，“其他”产业板块包括北京一轻控股有限责任公司、北京纺织控股有限责任公司、北京化工集团有限责任公司和北京隆达轻工控股有限责任公司共四家一级单位，以管理层级计，共有二级单位49家。
1、北京一轻控股有限责任公司北京一轻是由北京国有资本经营管理中心出资，隶属于北京市国资委的大型国有独资公司，2014年末合并口径资产总额107亿元，营业收入50.7亿元，利润4亿元。
北京一轻坚持以扩大经济总量、提高经济效益为中心，大力推进自主创新，打造出一批拥有自主知识产权的强势企业和名牌产品，形成了“四个中国名牌”(大豪缝绣电控、星海钢琴、清华阳光太阳能热水器、欧珀莱系列化妆品)，“四个中国驰名商标”(星海、红星、大豪、金鱼),“十个北京名牌”（红星、大豪、星海、龙徽、欧珀莱、义利、金鱼、博美、五星、清华阳光）,“三个中华老字号”（红星、龙徽、义利），一个国家非物质文化遗产（红星二锅头酿制技艺）的名牌发展新格局。
北京一轻积极引入战略合作伙伴，打造了一批具有国内国际影响力的合资企业，先后与瑞典利乐公司合资组建了利乐包装（北京）有限公司，与日本资生堂株式会社合资组建了北京资生堂丽源化妆品有限公司，与美国博士伦合资组建了北京博士伦眼睛护理产品有限公司，与百事可乐合资组建了北京百事可乐有限公司，与法国圣戈班合资组建了北京西普耐火材料有限公司，与韩国LG公司合资组建了北京乐金日化有限公司等。
自主品牌企业和合资企业成为一轻经济发展的两大支柱。
“十二五”期间，北京一轻大力实施“7+1+3”集团化发展战略，全力打造七个产业集团、一院、三中心，即：首都酒业集团、食品集团、大豪缝绣电控集团、玻璃集团、京纸集团、星海钢琴集团、日化集团，北京一轻研究院、北京一轻产品质量检测中心、北京一轻资产经营管理公司（中心）、北京一轻资本管理中心。
2011年中小企业经济与金融问题——中国制造业标杆企业研究以拉链行业为例
三
。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 — 。 —
固
国
Ｔ ｐｃ ｏｉ
建 材 产 品 是 很 多 公 司 的 首选 品 牌 ， 从 Ｙ Ｋ拉链 的 市场 占有率 也 可 以看 Ｋ 出 ，Ｋ Ｙ Ｋ品牌 在 消 费 者 心 目中 占 有
极高 的 位置 ，可 以说 是拉 链 产 业 界
关 注
固
Ｔ Ｏ Ｏ１ ｃ
国 三
一
中国制造业标杆企业研究
以 拉 链 行 业 为 例
Ｆｉ ｎａｎＣｉ ｒＳｉ ａＩ Ｃ ｉ Ｓ ＡｇｅＳ —
Ｓ ｔ ｏａ ｔ Ｉ ａｔ ｏｎ ｏｆ ｆ ｅｉ ｕｎｄＳ ｏｆ Ｃ ｈｉ ｈｅ ｒ ｄ ｏｆ ｕ ｉ ｚ ｉ ｏｒ ｇｎ ｆ ｉ ｎａ
李文 彬
一
、
中国拉链 行业发 展现 状分析
导 致 产 品质 量 不 稳 定 、产 品结 构 不
合 理 ； 是 产 品 同质 化 问题 严 重 、 二 产 品 创 新 和 研 发 能 力 差 ，产 品 竞 争 主
祖 ，已经 成 为 世界 上 最 大 的拉 链 制 造公 司 ， 代表 着行 业标 准 。该 公 司 也
据 中 国 拉链 协 会 统 计 ， ０ ９年 ２０ 全 球 市 场 拉 链 销 售 额 约 ７ ０亿 元 ０ （ 民 币 ， 同 ）其 中 中国 大 陆 ４ ０ 人 下 ， ２ 亿元 ， ６ ％ ， 占 Ｏ 日本 ＹＫ Ｋ公 司 １ ５ ８ 亿元 ， ２ ％ ， 国 、 南 亚 、 占 ６ 韩 东 中国 台 湾 等 其他 国 家和 地 区 ９ ５亿 元 。 而 ２０ ０ ６年 ，全 球市 场 拉链 销 售 额 ６ ０ ０ 亿 元 ， 中 国 大 陆 ３ ０亿 元 ，只 占 ２ ５ ％ ， 以预 见 ， 来 几年 中 国市 场 ３ 可 未 的 拉链 产 销 额 增 长 仍将 超 越 其 他 国 家和 地 区 ，并保 持 １ ％左 右 的发展 ５ 速度 。 然而 ， 中国 拉 链 行 业 是 一 个产 业 集 中度 较低 的行 业 ，据 中 国拉 链 协 会统 计 ， 至 ２ ０ 截 ０ ９年 底 ， 内具 国 有 一定 规模 的拉 链 生产企 业 约 ２ ０ ００ 多 家 ， 大部 分 为 民 营企 业 ， 绝 中国 拉 链 企 业 中 固定 资 产在 １亿 元 、年 销 售 额 在 ３亿 元 以 上 的 大 型 企 业 约 ５ ６家 ；固定 资产 在 ６ ０ — ０ ０万 元 、 年 销售 额 在 １亿 元 以上 的 中型 企 业 约
立足中国创建无国界公司一访东莞市永强汽车制造有限公司董事长陈达强
□本刊记者张筱梅立足中国创建无国界公司在采访开始时，陈达强反问记者：“你思考过没有，为什么有些企业做得非常成功，能开连锁店，而有些企业最后关门？”这也是2000年中山大学的学生来企业调研时他给学生们出的一道题，当时他一直在寻找这个问题的答案，希望永强能“永强”下去。
10年后的今天，陈达强已经找到答案，即成功的企业必须具备专业、专心、拥有足够的研发能力三大特点。
在他看来，失败的企业不外乎是把目标定得太大，将创业的过程想得太简单，高估自己的能力和实力，一旦失败又将原因归结到别人身上，没有意识到失败的关键原因在于企业自身缺乏内涵。
质的飞跃翻开永强的发展史，我们可以清晰地看到永强走过的每一步。
1991年3月，永强的前身东莞市永强制罐厂成立；1997年6月，永强机电设备有限公司成立，开始批量生产车载罐；1998年3月，东莞市永强制罐厂取得国家改装车生产许可证，更名为东莞市永强汽车制造有限公司；1999年2月，永强迈入消防车制造企业行列；2003年6月，永强开始生产高端消防车；2004年11月，与（奥地利）卢森宝亚国际有限公司合资生产高端消防车，成立东莞卢森宝亚永强消防汽车有限公司；2008年9月，永强产品成功进入国际市场，取得批量生产订单；402010.11——访东莞市永强汽车制造有限公司董事长陈达强. All Rights Reserved.2009年，永强与卢森宝亚国际有限公司的关系由合资转为技术合作，更名为广东永强奥林宝国际消防汽车有限公司；2009年，永强开始着手筹备自己的技术研究院，培育企业的软实力；今年，永强出口订单超过总订单量的50%，标志着永强的市场重心开始向国际市场转移。
建厂18年，永强经历了基础建设、产品升级、集约生产三个阶段，形成了技术、市场、品牌三大优势，奠定了在行业的技术领先地位。
在基础建设阶段（1991～1998年），完成了从贮罐生产到车载罐批量生产的转型升级；在技术升级阶段（1998～2000年），实现了碳钢罐向铝合金罐生产技术升级，并利用原有技术积累开发出消防车产品；在快速发展阶段（2000～2007年），永强实现了罐类产品销量快速增长，消防车由普通型向高端产品升级。
标杆企业研究 三一重工综述
标杆企业研究(装备制造业)三一重工股份有限公司战略咨询一部2009年三月目录企业介绍（产权关系、业务、产品、组织人员、市场区域及客户群等） (3)业务 (3)产品 (4)组织人员 (5)市场区域 (6)客户群 (6)发展历程、转型节点及环境原因 (6)发展历程 (6)关键节点 (7)环境原因 (7)盈利模式及演进过程 (8)有特色的管理模式 (8)发展战略与企业文化 (9)(一) 三一重工发展目标 (9)(二) 三一重工经营战略 (9)(三) 空间布局 (10)(四) 企业文化对发展战略的支持 (10)企业经营数据分析（近3年的收入、利润等） (11)国际市场战略 (12)近3年的重大管理和业务变革 (12)并购事项 (13)核心领导人 (13)其他重要的有价值的内容 (14)企业介绍（产权关系、业务、产品、组织人员、市场区域及客户群等）三一重工股份有限公司是三一集团有限公司控股的上市公司，其股票代码为600031。
股票简称“三一重工”。
它的主要股东情况如下(因2008年年度报告未公布，依据2008年半年度报告)：日期：2008年6月30日值得注意的是，在产权关系方面，三一重工是我国股市改革的典范，它率先实施了股权分置改革，把原来的非流通股转换成为与众多小股东同等的流通股。
业务它的主要业务是建筑机械、筑路机械和起重机械，总体说来都属于工程机械这样一个非常广阔的领域。
值得注意的是，三一重工并没有全面开花，而是选择了“混凝土输送泵”业务进行突破，打破了外国工程机械公司在中国的混凝土施工机械市场中的垄断地位：●1994年，研制出我国第一台大排量、高压力混凝土输送泵。
●1996年10月，在北京机场新候机楼工地，三一混凝土输送泵参加世界范围混凝土输送泵现场比赛，获得第二名，仅次于德国大象泵。
●1998年，研制成功国产第一台37米混凝土输送泵车。
●1999年4月，HBT80C混凝土输送泵在深圳赛格广场大厦的现场施工中，成功泵送了300.8米的国产泵最高施工高度，达到国际先进水平。
大庆油田：打造“四站”新模式，绘制标杆企业成长新曲线
大庆油田：打造“四站”新模式，特约撰稿人：宋宇王宁大庆油田检查站负责定期对设备进行专业检查大庆油田编制完成148种《设备巡回检查点项规范》大庆油田保养站坚持“以养为主、以修为辅”的方针大庆油田保养站维修成功率由原来的70%提升到100%一方面，注重夯实基础强素质，提升维保能力。
大庆油田高度重视保养站建设工作，加大投入，修缮厂房和老旧设施，更新设备、仪器和工具，系统培训管理人员，轮训维护保养人员，加强质检人员考核取证工作，夯实了基础工作，强化了人员素质，逐步提升了保养站的维保能力。
第二采油厂、第三采油厂等单位保养站坚持“以养为主、以修为辅”的方针，按照计划对设备进行维护保养，整改存在的问题，排除设备故障隐患，实施应急救援和现场维修，逐步成为功能齐全、实力雄厚的设备“保健中心”。
另一方面，鼓励技改和创新，提高维保创效能力。
大庆油田充分认识保养站的重要性，大力支持开展降本增效和技改创新活动，解决了劳动强度大、维护成本高等大量实际问题，提升了创效能力。
井下作业分公司压裂大队保养站突破技术瓶颈，成功研发并掌握了机械、液压、仪表、电控等4类15项核心修保技术，自主研发艾利逊变速箱主控缸压力测试仪，使变速箱测压时间由原来的3小时减少至0.5小时，维修成功率由原来的70%提升到100%，累计完成140项技术革新。
目前，每个保养站都有多项自己研制的拆装、修理等方面技改革新项目，有多个项目获得国家专利。
大庆油田润滑站设置了“入口关”“体检关”“清洁关”“效率关”四道管理措施如今，大庆油田的生产管理从“地下”走上了地面、走向了“云端”。
具体表现在以下几个方面。
一是以科技含量提升监测诊断效果。
针对大型重点设备，大庆油田以监测站为切入点，着重开展了设备状态监测和故障诊断工作，利用先进仪器，对发电机组、天然气压缩机、注水泵等大型重点设备的振动、温度、噪音等参数进行离线监测、分析和诊断，发挥“预警中心”作用，预知设备故障隐患，采取主动维护或预知维修等策略，确保设备长周期平稳运行。
为什么中国少有百年企业？
为什么中国少有百年企业？全日本超过150年历史的企业竟达21666家之多，而在明年将又有4850家将满150岁生日，后年大后年大大后年将又会有7568家满150岁生日……世界最长寿企业日本金刚组，已有1400多年历史；而在中国，最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业，中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。
经过计划经济时期的变异，其字号的传承性其实已大打折扣……为何德国日本的中小企业称霸全球，中国中小企业却为生存发愁？为何日本德国有那么多百年老店长盛不衰，而中国民营企业平均寿命只有几年？为什么靠模仿起家的日本德国企业能成为全球范围内的行业创新标杆，而大部分中国制造业企业至今仍徘徊在低质低价阶段？是什么原因导致企业差距那么大呢？？一、目标追求是否长远：吸引并留住核心员工在人才储备上，企业遇到较大的经营困难或者全球性的经济危机时，典型的美国企业会立即裁员。
那么，德国企业会怎么做呢？德国企业有一个应对经济危机的法宝，就是短时工制度，这一制度已经有100多年历史，被诺贝尔经济学奖获得者克鲁格曼誉为具有“劳动力储藏”功能的政策。
短时工制度是指企业通过缩短工时、临时降薪、安排培训或休假等措施与员工共同渡过危机，尽量避免裁员。
2008年全球金融危机时，高档汽车织物面料制造商洛施公司的销售额下降了20%，但是公司并没有因此而裁撤任何员工，而是利用这个经济低谷时期让员工接受在职培训。
短时工制度是管理者着眼长远的重要表现：借助这一制度，德国企业可以做好长期的人才储备，也省去了在业务复兴后重新进行人员招聘和培训的费用。
这一制度使员工即便在大环境不好或者企业经营业绩差的时候也不用担心丢掉工作，这种安全感换来的是员工对企业的绝对忠诚和工作中全身心的投入。
此外，德国企业的长期战略思维还体现在高管的稳定性和薪酬设计、长期的计划和投资决策等多个方面。
世界级热裂解标杆企业的特点与优势——树立全球行业标杆，打造中国行业领军
Annual Conference Enterprise世界级热裂解标杆企业的特点与优势——树立全球行业标杆，打造中国行业领军济南恒誉环保科技股份有限公司总经理助理、高级工程师 牛学超济南恒誉环保科技股份有限公司多年来始终坚持全球化的业务布局，并且处在全球热解领域技术的领先地位，不断提升市场占有率和行业地位。
我将向大家分享公司数十年来在全球市场所做出的成果及经验，希望更多的中国环保企业能走出去，实现企业的价值，向世界贡献更多中国环保科技的力量。
一、关于我们恒誉环保专注热裂解技术30多年，是全球领先的热解技术、解决方案及大型环保装备综合供应商，并于2020年登陆上交所科创板。
恒誉环保的服务覆盖全国并遍及全球数十个国家，目前已实现30余种物料的世界性处置难题，通过技术服务，每年为全球客户处理超过数百万吨的废弃物。
经实践证明，热解技术是处理有机废弃物的终极手段，我们致力于以此构建“中国无废，全球无废”的绿色循环世界。
公司荣获国家及省部级荣誉一百多项，其中包含了国家科技进步奖、国家重点新产品、国家鼓励发展的重大环保技术装备，国家工业资源先进适用技术、无废城市先进适用技术、国家首台套技术装备、国家环保装备制造业“专精特新”企业、高端装备制造业领军企业、瞪羚企业等诸多国家及省部级荣誉。
公司在热解领域拥有国内外授权专利技术一百余项。
其中国际授权专利30余项。
公司技术研发中心被认定为“石油化工高分子废弃物热裂解装备技术中心”、“中国废轮胎热裂解装备研发中心”、“山东省塑料橡胶循环利用工程技术研究中心”。
Annual Conference Enterprise公司注重标准化建设，主导起草了《废橡胶废塑料裂解油化成套生产装备》、《废轮胎、废橡胶热裂解技术规范》、《废轮胎加工处理》、《废旧轮胎裂解炭黑》、《废轮胎橡胶热裂解企业碳排放核算与报告要求》等十多项国家及行业标准。
二、走向世界 树立全球热解行业标杆接下来我将公司在世界热解领域内的成果同大家分享一下。
标杆管理与标杆分析法
标杆管理与标杆分析法〔转编〕管理词汇学习 2021-06-05 14:28 阅读1 评论0字号：大中小标杆分析法也就是重定向自标杆管理也称基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标。
标杆分析法的定义基准化分析法〔benchmarking〕就是将本企业各项活动与从事该项活动最正确者进展比拟，从而提出行动方法，以弥补自身的缺乏。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进展对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部开展目标并将外界的最正确做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、效劳、经营业绩等进展评价来发现优势和缺乏。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和本钱绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
〞其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败〞。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程〞，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
标杆学习——地区标杆研究
上海：一、上海品牌现状在商务部对外公告“2005至2006年商务部重点扶持的出口品牌”名录中入榜品牌区域构成，基本与各地外向型经济发展状况和出口品牌建设水平一致。
而上海却是个例外，2004年上海的出口量在全国排名第三而品牌的数量却仅排名第六，两者形成明显的倒挂，显然支撑上海庞大出口量的是外资企业源源不断的供给，而上海本土企业的发展并不乐观（上海本质）。
上海品牌现状可归纳为如下几点：1.老品牌走向衰落在这份名录中，一心想打造“中国经济中心”的上海，却只有6家企业上榜。
而现已失效的原外经贸部公布的118家”重点支持和发展的名牌出口商品”中，上海有9家企业上榜，比现在还多3家。
若将两份名录加以比较，就会发现，让老一辈上海人乃至国人倍感骄傲的永久自行车、中华铅笔、上菱冰箱幸福摩托、New-EST(箱包)、BUNIPER HARVEST(丰收)搪瓷器皿等老名牌，已渐渐消失在人们视野中。
永久、凤凰自行车，上菱、双鹿电冰箱，红灯、美多收录机、上海牌轿车、佳美洗衣粉、美加净牙膏、霞飞化妆品……这些当年叱咤一时的上海老品牌，大多已成明日黄花。
此消彼长，意味着上海企业的群体性失落已勿庸置疑。
2.知名品牌含金量低从50年代到80年代，上海一直是全国工商业的龙头，涌现出大量享誉全国的著名品牌。
到如今，上海还有30多个全国著名品牌，但是这30多个品牌的含金量加起来，还及不上一个海尔。
3.合资品牌没有掌握核心技术上海从理论界到一些政府部门出现这样一种倾向，就是把中外合资生产的“上海夏普”、“上海三菱”、“上海大众”、“上海通用”算作上海的自有品牌。
这些品牌合作多年，中方至今没有掌握真正的核心技术，产品的要件部分还是被外方牢牢把持，他们看中的，无非是低廉的生产成本和庞大的中国市场。
如果中方不在核心部件上强力攻关，迅速实现更为彻底的国产化，这样的品牌即便被冠以“上海”两个字，对品牌自身来说，更多的也只是一个虚名。
二、上海政府行为及政策1.整体目标和方向《上海品牌、商标发展纲要》的总体目标是：经过7年的努力，完善、健全与社会主义市场经济体制相适应的商标管理、服务和执行体系，适应全球经济一体化和我国经济快速增长的发展趋势；以企业商标培育、发展为主体，以驰名商标、著名商标、知名商标为核心，以第三产业、新兴产业、高新技术领域、房地产业、特色农业为重点，将上海建成全国的品牌运作及服务中心；充分发挥商标服务科教兴市、知识产权战略及促进经济的积极作用，使上海拥有一大批创新能力强的国际知名商标，突显上海城市的综合竞争力。
标杆企业研究报告-新希望集团【范本模板】
标杆企业研究报告:新希望集团发展之道一、新希望集团简介新希望集团的经营理念是：“为耕者谋利、为食者造福”为经营理念，致力于打造世界级的农牧企业。
刘永好在新希望集团的迅速崛起中做出很大贡献,其企业思维和创新精神受到好评。
为此，他曾担任全国工商联第7、8届副主席，连任第9、10届中国人民政治协商会议常务委员会委员，2000年被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”。
新希望集团亦获得中国企业协会授予的企业杰出管理奖。
➢1982年,刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟开始艰苦的创业历程➢1990年，希望集团初具规模,刘氏兄弟大胆调整产业,致力于饲料产品的研发和生产；1992年,希望集团注册成立。
➢1995年至1997年之间，在南方希望资产的基础上，刘永好先生组建了四川新希望集团公司。
1995年，企业发展成为20亿销售收入的大型民营企业，是四川省政府评定的全省最大规模民营企业十强第一位，并成为中国饲料百强第一位，连续4年入围中国企业500强，2008年列第186位.现在,新希望集团成为中国最大的农牧集群。
新希望集团采取集团化管理模式，即：由集团统一管理下属各实业公司，并明确产权人，各级管理机构的责、权、利，为实行科学管理提供组织保障。
集团董事会是集团最高决策机构.主要负责集团发展战略的制定与修改，经营管理机制的确立和完善。
经营管理策略的配套和修订新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群,集团从创业初期的单一饲料产业,逐步向上、下游延伸,成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。
新希望集团的下属公司包括：农牧与食品全球新希望（同塔新希望水产饲料、新希望河内、新希望泗水、新希望印度尼西亚、新希望胡志明市、新希望越南海防、新希望孟加拉、希望中吕宋农业）猪、禽、奶产业链（四川新希望（SZ000876)、四川南方希望实业、山东六和集团、陕西石羊集团、北京千喜鹤集团、山西大象集团）化工与资源磷化工(云南新龙矿物质饲料、湖北尧治河新希望磷化)氯碱化工、钾化工(成都华融化工、甘肃新川化工、甘肃新川肥料）煤化工（毕节东华新能源）地产与基础设施（成都锦官丽城、成都锦官新城、成都锦官秀城、上海四季全景台、堤亚纳河谷、南宁大商汇实业、呼和浩特锦官置业、呼和浩特新希望家园、沈阳新希望置业、成都岷江新希望房地产、昆明大商汇实业、新希望置业、大连新希望花园）金融与投资（中国民生银行（SH600016）、联华国际信托投资、民生人寿保险股份）新希望集团以农牧业为核心，逐步拓展畜牧食品产业链，并借助资本运作做强主业；同时积极开展金融投资业务，实现集团多元化发展.集团的发展阶段如下：1）1982～1988：畜牧业起家:1982年:刘永好先生等四兄弟变卖家产，筹备1000元开始创业2）1988~1995：转型“饲料业”，实现品牌经营1988年:转型到饲料生产，投资200多万元建立希望饲料研究所1992年：先后推出30多种希望牌饲料1993 投产的上海希望饲料公司当年产销希望饲料25000吨，产值3000 多万元，实现利税300多万元3）1996～2000：新希望集团重组，完善饲料、养殖、肉制品加工产业链，向金融地产行业拓展1996年：刘永好组建新希望集团有限公司，同年发起成立民生银行1997年:开始延伸产业链，完善饲料、养殖、肉制品加工的产业布局1998年:四川新希望农业股份有限公司上市1998年民生银行在上海证交所上市成功4）2001～至今：集团确立四大产业布局，集团业务多元、管理清晰，集团进入中国企业500强2001年:与四川阳坪签约,由此新希望进入乳制品行业2003年：新希望集团进入中国企业500强2005，2006年：新希望先后通过与国内外集团合作以及并购整合，做强畜牧主业2008年：荣列“2008中国企业500强”第186位二、新希望集团的多元化战略新希望集团在多元化视角下进行过三次战略转型：1）1982~1987，创业和生存：第一桶金的挖掘80年代初期,刘家四兄弟选择养殖业.当时他们在国有企业对“赚钱”反应较慢的时机,开足马力育种、孵雏、卖饲料，全方面供应鹌鹑养殖业。
中国制造业标杆案例
中国制造业标杆案例
中国制造业标杆案例有很多，以下是部分介绍：
1. 美的集团：通过产品品类做“减法”，创新品质做“加法”的供给侧结构性改革，结出了量质双升的硕果。
2. 佛山制造：在广东省乃至全国都是创新探索，佛山市4年累计认定相关企业598家，既实现了鼓励企业以质取胜的认定初衷，又在行业树立了一大批质量标杆。
3. 中车株机：轨道交通牵引电机关键系统/部件全寿命周期可靠性案例，以及中联重科基于疲劳工况研究的胶管总成可靠性解决方案、中联高机基于高空作业平台产品的可靠性提升方案、三一集团供应链数字化创新方案等。
4. 株洲时代新材：探索出适用于橡胶金属减振部件行业的寿命预测和质量提升方法，应用在“复兴号”悬挂系统后，其寿命及可靠性水平达到国际先进水平。
其成果累计装车超过1700辆，让高铁列车设计寿命由20年提升至30年。
5. 三一集团：发挥“链主”企业作用，与多家供应商系统、设备互联互通，打通库存、物流数据，提升供应链可视化程度，使工程机械供应链国产化、数字化水平明显提升，有效降低了供应链风险，保障供应链稳健。
这些案例都代表了中国制造业的先进水平和创新能力，为中国制
造业的发展树立了标杆。
华谊集团：打造中国化工行业数字化领先企业
秉承做优价值链、做长产业链、做强供应链的初心， 效执行、关键设备状态监测、化工品物流仓储和采购
目标是打造中国化工行业数字化领先企业。
销售等业务环节，按照先试点后推广的原则推进数字
化变革；同时对标智能制造能力成熟度模型，在各能
Hale Waihona Puke 顶层设计力域推进数字化提升。
2020 年，华谊集团从业务转型、技术转型和组织
66
转型三个维度明确效益提升重点、IT 基础架构发展需 数字化管理
要和组织能力需求，最终经过多轮研讨达成一致，形
在组织架构层面，华谊集团成立了党政主要领导担
成并发布了《数字华谊 2030 战略研究及数字化五年规 任双主任的数字化指导委员会，以及集团分管领导任
划》，明确了一个愿景目标——成为中国化工行业数 组长、总部主要部门和二级公司一把手任组员的集团
经济效益。
制造标杆企业”。
位于上海化工区的华谊新材料公司在 2020 年获评
首批“上海市智能工厂”，在 2021 年获评国家级“智 持续建设
能制造标杆企业”。在 2023 年 1 月，成为世界经济论
华谊集团数字化转型工作仍在持续推进。结合集团
坛认证的灯塔工厂成员，也是中国化工行业首个灯塔 “1350”战略发展目标，华谊集团数字化转型工作将
以设备、工艺、质量、环保、安全为支撑的能力保障体系， 多种数字化媒介，促进老字号消费产品市场化营销；
实现全生命周期智能化和数字化管理。同在上海化工 建设数字化研发体系，强化产品生命周期管理；强化
区的上海氯碱化工股份有限公司，获评 2023 年度智能 精益生产、设备管理、安环管理，持续提质增效。
制造示范工厂。
专 栏 SPECIAL COLUMN 数字化转型
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中国制造业标杆企业研究
摘要：标杆企业对一个行业内众多企业的发展起着引领的作用。
国内拉链产业兴起于上世纪80年代，至今一直保持迅速发展的态势，目前已是世界拉链生产大国，但中国拉链企业国际竞争能力不强，仍存在规模小、品牌知名度低、产品档次低等问题。
通过对该行业内标杆企业，如日本ykk公司、福建浔兴拉链公司的研究，总结其成长为标杆企业的核心竞争要素，以期对国内制造业发展提供借鉴。
关键词：制造业标杆企业研究拉链行业核心成功因素
标杆企业是在某一行业内具有先进性、示范性和行业代表性的企业，一般为知名度高、信誉好、有发展潜力、综合实力强的企业。
而标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，标杆管理逐渐被界定为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司群体，创造出优秀业绩的良性循环过程。
其核心是学习业内最优秀企业的成功经验。
通过学习，企业重新思考和改进自己的经营实践，创造自己的最佳实践，这就是标杆企业研究与管理的真正内涵。
中国是世界上最大的拉链生产国，但中高端市场长期被国外企业所占领，国内企业大都还处于简单来料加工、逐渐丧失竞争力的经营困境之中。
在当今劳动力和原材料成本持续攀升、企业比较优势逐步丧失的大背境下，这些企业的生存和发展令人堪忧。
因此，拉链行业对中国制造业现状具有一定代表性，通过研究拉链行业中标杆企业的核心成功因素，对众多中小企业的发展具有一定的现实意义。
一、中国拉链行业发展现状分析
据中国拉链协会统计，2005年全球市场拉链销售额约550亿元（人民币，下同），其中中国大陆280亿元，占51％，日本ykk公司160亿元，占29％，韩国、东南亚等其它国家和地区110亿元。
对比2004年，全球市场拉链销售额500亿元，中国大陆250亿元，占50％，可以预见，未来几年中国市场的拉链产销额增长仍将超越其他国家和地区，并保持15%左右的发展速度。
然而，中国拉链行业是一个产业集中度较低的行业，据中国拉链协会统计，截至2005年底，国内具一定规模的拉链生产企业约2000多家，绝大部分为民营企业，但中国拉链企业中固定资产在1亿元、年销售额在3亿元以上的大型企业约3~4家；固定资产在6000万元、年销售额在1亿元以上的中型企业约15家；而全国拉链行业中小型企业占将近99%。
总的来说，绝大多数企业存在以下问题：一是产能主要集中于中低端市场，高端产品产能不足，导致产品质量不稳定、产品结构不合理；二是产品同质化问题严重、产品创新和研发能力差，产品竞争主要以价格竞争为主；三是国内拉链企业的品牌意识差、缺乏国际知名的拉链品牌。
可以说，尽管中国经济的发展及拉链应用领域的不断拓展，使得拉链的市场需求量将仍会逐年持续上升，但如果不改变目前拉链企业的现状，不主动打造成长的核心驱动要素，中国的拉链企业将会继续受到国际产业分工的纵向压榨，陷入平面化增长的尴尬境地。
二、中国拉链行业标杆企业案例分析
1.案例分析一：日本ykk拉链公司。
ykk的全称为yoshida kogyo kabushibibaisha，是拉链行业的鼻祖，已经成为世界上最大的拉链制造公司，也代表着行业标准。
该公司因采用日本精确的工艺、原料和管理方法，ykk拉链的价格是其它品牌拉链的10倍左右，每年营业额达50亿美元，ykk的产品占日本拉链市场的90％，美国市场的45％，世界市场的35％。
ykk集团走多元化发展路径，主要部门有拉链、建材和工机三大块，且每一块的内部都存在着垂直的产业联系，可以说是一种为了保持技术创新优势和产品独特品质的多元化发展之路。
20多年来日本ykk公司在中国大陆获得了较快的发展，该公司于1992年设立了以集团创始人吉田忠雄名字命名的上海吉田拉链有限公司，该公司对国内拉链行业发展影响不可小觑，
值得我们认真研究。
日本ykk拉链公司成为业内标杆企业的核心能力有以下几点：（1）强大的技术与品牌支撑使企业长盛不衰。
ykk集团在全球市场范围内都具有较高的声誉和良好的企业形象，ykk品牌的拉链产品和建材产品是很多公司的首选品牌，从ykk拉链的市场占有率也可以看出，ykk品牌在消费者心目中占有极高的位置，可以说是拉链产业界绝对的老大。
强大的品牌优势是ykk集团在很多市场机会面前不战自胜的最重要理由。
ykk 的品牌，从最初依靠不断提高产品质量完成品牌的原始积累，到依靠技术的不断创新迅速提升品牌形象，再到通过重大事件的影响和环保活动、社会公益活动对品牌形象的丰富和强化，最终形成了今天在拉链行业中高度垄断的、强大的、令所有厂商、消费者、以及竞争对手景仰的、内涵丰富的品牌形象。
（2）善之循环的企业精神为企业发展提供了无穷动力。
不为他人利益着想，则企业自身也不可能发展繁荣；惟有考虑他人利益，才有自身的繁荣。
这是ykk集团创始人吉田忠雄推崇的善之循环的企业精神的核心，是ykk集团的立社之本。
经过多年的不断发展和完善已经形成了支撑所有ykk拉链员工不断创新、为企业繁荣作持续贡献的企业文化。
在企业的生存发展和利益分配方面，善之循环吸纳了全面负责的思想，演化出利润三分法的经营方针。
利润三分法主张办企业必须赚钱，多多益善，但不可独吞，而要三等分，就是消费者、有关企业和自己三者分享。
在企业内部面对自己的员工时，善之循环则是通过公正、公平、透明这三个词来表达自己的内涵，所以，ykk公司在世界各地，总是拥有一支热情的员工队伍。
对于进入公司的员工，都会在入职培训中得到关于善之循环企业精神的讲解。
在环境保护方面，善之循环与二十一世纪制造业的生命品质·环境·安全紧密结合，衍生出了以规模发展与环保、安全和卫生相结合的拓展事业的指导思想。
ykk在世界各地设立工厂，一贯遵循着规模、环保与安全和卫生并重的指导思想，对环保治理设施予以大量投入。
（3）创造自己的渠道优势。
在创造自己的渠道优势方面，ykk公司注意到了以下几个方面。
首先，ykk建立了自己覆盖全球的生产营销网络。
ykk分别在东亚、欧洲、中北美洲、东盟及澳大利亚、南美和日本本土建立了六大生产营销体系，其营销体系在同行业中是覆盖最全、建立最早的。