目标管理实务

目标管理实务
壹、年度计划与方针目标管理
一、TQC（全公司品质管制）
（一） TQC
TQC（TOTALQUALLITYCONTRO）L
全公司品质管理就是以品质为中心的经营理体系。

1.品质管理乃是为了能确保顾客所要求的品质（这不只是指品质规格，甚至产品
的功能、寿命、使用的经济性及安全性、服务性等均包含在内的广义品质），
乃决定企业品质目标并且能合理且经济的达成目标。

（JIS 用语）
换言之，就是为了能经济的制造出合乎买方要求的产品或服务的一种手段体系。

2.从企业经营的立场来说品质管理必须结合公司内各部门全体人员协力合作，构
成一个共同认识，易于实施的体系，并使工作标准化且使所定各种事项确实实
行，使自市场调查、研究开发、设计、生产准备、采购全部阶段之品质都能有
效管理。

这就是全公司品质管理
表一：TQC的意义（一）
表二：TQC的意义（二）
表三：TQC的意义（三）
所谓TQC
系针对合乎顾客要求之产品或服务
——►将好的产品k以更宜
---- ►快速
——►将好的产品
——►将好的产品
制造出来
——►在所有的阶段中
____ …由所有部门的所有人员一起参加
它的方法是
t
用QC式的想法、看法
活用QC手法
管理循环P-D-C-A
(一) 计划(PLAN)
建立标准化体系、推行全公司之标准化、依照标准化体系、制定管理所必要之各项标准。

1.决定方针(目标计划)
检讨顾客要求、本公司的技术水准、制程能力、原材料等因素决定品质标准。

2.决定达成目标的方法(方法计划) 拟定为达
成目标的厂内标准画。

(1)设备、机械、工具标准书
(2)原料、材料标准
(3)技术标准
(4)操作标准
(5)检查标准
(6)测定标准
(7)管制标准
( 二) 实施(DO)
命令现场人员依照标准制造合乎标准的产品。

1.管理者必须下命令使部属明白，必须遵守标准实施作业的决心
2.教育训练使每一位部属都能确实了解所订定的标准
3.制造时必须确实依照标准制造
( 三) 调查(CHECK)
调查实施结果是否良好(结果与目标计划一致)若有异常发生，追查原因。

1.管理者经常巡视或监督部属的作业发掘异常，追查异常原因。

2.定期测定品质, 成本、生产的效果, 做统计分析、发掘异常、追查异常原因。

( 四) 改善措施(ACTION)
依调查结果除去异常原因、采取修正标准的措施。

1.应急措施一除去现象。

2.再发防止措施一除去原因。

(1) 调查有无制定标准
(2)制定有标准时，调查是不有遵守
(3)制定有标准，但未遵守时，调查是否了解。

(4)制定有标准，了解标准，但未遵守时，调查标准是否合理
维持CYCLE
表七：改善之 CYCLE
表八：
J N O 之CYCLE
三、 部门别管理与机能别管理
在TQC 活动中以组织区分，直线组织有部门别管理，横线组织有 机能别管理，以工作属性区分有经营层次的方针管理，有管理层 次的日常管理，其相互关系极为密切，如下：
表五：PDCAYES 之情形
ACTION （实施）
维持现状
表六：保持CYCLE
A
（一）何谓部门别管理：
为求达成部门之任务与职能，依照工作组织来执行业务，把结果与目标作一对比评价，并针对需要采取处置措施。

换言之，以转动管理循环P-D-C-A来改善工作组织以提升水准。

（二）何谓机能别管理：
1.依照品质管理、成本管理、生产量管理等机能别，设定全公司目标，使各部门业务
得以横向沟通，谋求其机能的意志统一，强化连系，以达成目的之全公司性的活动。

2.机能别管理的实施，主要在于部门，因此部门负责人对于机能委员会指示给负责部
门的事项，必须进行指道提案，请求友援、报告、认可等，谋求迅速、确实的处理。

表九：机能概念图（一）
「——-企既n 關係企業/
産品企测
机能概念图（二）表十：部门别管理与机能别管理
表十一：方针管理与日常管理（一）
表十二：管理项目的统合一方针管理与日常管理（二）
图表十三：以管理项目综合解说关连性（机能别、部门别、方针管理与日常管理之关系表十四：机能别、阶段别管理
四、方针管理
（一）方针：
就是由最高经营者所提出的经营活动或重点，同时全公司全体人员都以
此方针为依据，进行经营所必须的各项活动。

表十五：经营管理概念图
（二）管理：
1. 语源：进可事情之时，在各要所设立关卡，考虑许多要因之后，使之修理通畅
2. DR.GURAN所谓管理就是设定计划（标准）并达成此计划的一切活动。

故管理
可以说是合理且有效率地达成某项目所须要的一切活动，其基本即是确实转动P-
D-C-A
表十六：PDCA勺循环
表十七：管理活动
（三）方针管理：
为了达成依据公司宗旨、经营理' 念、中长期经营计划等所提出年度经营方针
（董事长或总经理），各职阶调合各自的方针，以整合的方式展开设定计划
（PLAN）,付
表十八：方针管理的义意表十九：方针管理的循环
五、方针的立案与展开
（一）方针的立案与展开
（二）方针管理的展开
表二十：方针展开的基本体系图
表二^一：问题点调整的程序
(三)方针策定
基本步骤说明
1.把握过去及现
状的问题点。

V
2•未来展望的确
认
(问题点调整QJz —览表作成) 3.选定重要的问
题
4.方针的决定
5.方针的明示及
彻底
从前期、前年的活动过程及结果来掌握问题点
(1)方针未能达成的问题点
何故不能达成？
(2)活动过程上的问题点
活动的进行是否顺利？虽然方针达成了也要对过程不顺利的地方找出问题所在
展望未来把握前向性的问题加以解析
(1)品质、技术水准向上的预测。

(2)成本、价格变动的预测
(3)需要的预测
步骤1.2须分成全公司的问题点及部门，机能别的问题点，然后在问题点调整一览表上汇总。

由经营基本方针、上级分针、外在条件等的考量后，决定下期所应解决的问题点。

(1)要依上司的重要问题点，尽量在部门内扩大参与。

(2)部门内的重要问题点，尽量在部门内扩参与
(3)一个半年内集中火力在2-3月个重点问题，最多不要超个五个，且
要有达成可能性。

(4)有形、无形的成果须远大于达成目标所发生的费用。

要在有强烈的改善意愿下决定方针，才会具体有效。

(1)呼应问题的重要性来决定
(2)方针以指针、目标、方策等来明示
从TOP阶曾到QC(活动都要以画面来明示方针。

(1)方针书尽可能条列写出，要容易了解。

(2)有关方针的目标，达成期限等要让全体从业人员非常彻底了解。

六、方针管理与经营计画
（一）方针与预算
预算二经营计画的内容
（三）企业经营的基本结构
制造额预算 材料费预算 采购预算 制造生产预算 库存材料预算 直接人工费预算 （五）预算体
系 （财务预
算） 隹销预算 现金收支预算 设备预算 一般管理费预算 资金预算
预估损益表 资金计画表
预估资产负债表 合预算 制造预算
七、结论与展望
（一）结论
1.方针管理为最高经营当局达成目的的手段体系
2.方针展开要以经营面来考虑（质、量、成本的重要指向）。

3.方针展开虽然是由上而下，但此方式并非命令式，部门方针的决定必须参考上
级方针及本部门问题点以自主性式制定。

4.方针是上位向下位展开，重要的事项不仅要上下，也要左右沟通商讨，以提高
对方针管理的可行性及责任感。

5.为了不使方针管理流于口号，要作出能使5W1H#楚的具体计画，并应确认实
施项目就是目前能力所及的最好方式。

6.年度实施计画，要改善的应在上半年度完成，下半年只是维持活动的小改善。

7.推行方针管理结合TQC诊断，致力于体质改善，贯彻方针于日常组织运作
中。

8.除非有特殊突发性状况发生，不要轻易变更方针目标。

（二）展望
1•借助方针管理的展开，PDCA的转动，可以提高组织活力，再向更高目标挑战。

2.透过商讨、诊断、问题共有化、意见一致来培养共识与全员参与经营。

3.方针的展开能与有计画的人才培育结合起来。

4.籍着具体的项目管理，方针管理对体质改善有所项献。

5.方针管理展开结合事业计画制度（预算），使企业效率更为显著。