制造商主导的物流资源整合策略研究——一以联想集团为例

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物流分析-联想

物流师案例分析：联想物流信息化建设案例分析在中国IT业，联想是当之无愧的龙头企业。

自1996年以来，联想电脑一直位居国内市场销量第一。

2000年，联想电脑整体销量达到260万台，销售额284亿元。

IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。

高效的物流系统不仅为联想带来实际效益，更成为同类企业学习效仿的典范。

高效率的供应链管理提起联想物流的整体架构，联想集团高级副总裁乔松借助联想供应链管理(SCM)系统框图，向我们做了详细介绍。

联想的客户，包括代理商、分销商、专卖店、大客户及散户，通过电子商务网站下订单，联想将订单交由综合计划系统处理。

该系统首先把整机拆散成零件，计算出完成此订单所需的零件总数，然后再到ERP系统中去查找数据，看使用库存零件能否生产出客户需要的产品。

如果能，综合计划系统就向制造系统下单生产，并把交货日期反馈给客户;如果找不到生产所需要的全部原材料，综合计划系统就会生成采购订单，通过采购协同网站向联想的供应商要货。

采购协同网站根据供应商反馈回来的送货时间，算出交货时间(可能会比希望交货时间有所延长)，并将该时间通过综合计划系统反馈到电子商务网站。

供应商按订单备好货后直接将货送到工厂，此前综合计划系统会向工厂发出通知，哪个供应商将在什么时间送来什么货。

工厂接货后，按排单生产出产品，再交由运输供应商完成运输配送任务。

运输供应商也有网站与联想的电子商务网站连通，给哪个客户发了什么货、装在哪辆车上、何时出发、何时送达等信息，客户都可以在电子商务网站上查到。

客户接到货后，这笔订单业务才算完成。

从上述介绍中可以了解到，在原材料采购生产制造??产品配送的整个物流过程中，信息流贯穿始终，带动物流运作，物流系统构建在信息系统之上，物流的每个环节都在信息系统的掌控之下。

信息流与物流紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是物流系统高效运作的前提条件。

经过多年努力，联想企业信息化建设不断趋于完善，目前已用信息技术手段实现了全面企业管理。

物流案例分析课件案例25 联想 VMI 的完美蜕变

联想集团的供应商遍布于国内外订单都是由香港联想完成但生产信息系统只在大陆的公司上使用因此联想集团生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平导致不能及时调整对供应商的考核这要求联想集团的vmi策略必须要有所改进
(物流案例分析课件)案例25 联想 VMI 的完美蜕变本案例涉及的根本知识点
u 供给商管理库存〔Vendor Managed Inventory，简称 VMI〕指供给商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。
三、案例解析
u信息系统的改进 u 在信息系统方面，联想集团与海关通关作业系统、保税仓库管理系统、第三方物流企业间的电子商务平台建立连接，实现数据交换和物流信息的共享。联想电子商务平台运作流程如以下图所示。
三、案例解析
五、结束语
联想集团的 VMI 工程为联想集团的开展提供更大的动力。一是联想内部业务流程将得到精简；二是使库存更接近生产地，增强供给弹性，更好地响应市场需求变动；三是改善库存回转，进而保持库存量的最正确化，因库存量降低，减少了企业占压资金；四是通过可视化库存管理，能够在线上监察供给商的交货能力。
二、问题提出
联想以往的运作模式是国际上供给链管理通常使用的看板式管理，这样虽然可以最大限度地减少国内材料库存，但是此模式需经过 11 个物流环节，涉及多达 18 个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素多。同时，生产信息系统与交货环节的空间差异也增加了联想集团对供给商的管理难度，那么联想集团会如何提升其对供给链管理的柔性？
思考题
1、VMI 实施能给联想带来哪些好处？ 2、联想是怎样进行 VMI 重组供给链的，其主要措施是什么？
参考文献
[1]翟健峰.第三方物流企业实施 VMI 战略的 SWOT 分析[J].物流科技,2007 〔09〕 [2]戢守峰.第三方物流〔3PL〕企业实施 VMI 的价值创造[J].价值工程,2005〔07〕

【精品】联想供应链案例分析

联想供应链管理案例分析一、联想简介新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

1996年开始,联［2］想电脑销量位居中国国内市场首位。

2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇人物”）改为现在的“Lenovo”.“Lenovo”是个混成词，“Le"来自“Legend”，“—novo”是一个假的拉丁语词,从“新的(nova）”而来。

同年，联想以17.5亿美元(12。

5亿美元以及IBM的5亿美元欠债）的价格收购IBMPC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商（09年10月22日消息，IDC和Gartner近日发布了全球第三季度PC市场报告，该报告有三个亮点引发了业界的关注：第一，宏碁首次超越戴尔上升到了排名第二的位置；第二，在美国PC市场，惠普继今年首次超越戴尔之后，这个季度再次超越戴尔而跃居美国PC市场的首席；第三,联想PC业务的增速在今年首次达到了两位数为18．2％，成为增长率仅次于宏碁的PC厂商。

）联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟,新联想的销售网络遍及全世界。

联想在全球有19000多名员工。

研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。

它与电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国最成功的本土企业!众所周知，并购难，整合更难。

而供应链系统的整合又被认为是联想整合IBM PC业务中最困难的一环.董事长杨元庆曾就此作过一个比喻:好比“给高速飞行的飞机加油,或者是给高速运转的车换轮子联想收购IBMPC看中的是其全球销售网络，而这个网络该怎么和联想本身的供应链配合起来?如何把中国低成本制造的制胜基因融合进蓝色巨人的高贵血液里?成为摆在新联想面前的最重大课题二、了解联想供应链供应链组织包括：原材料采购、生产（北京上海惠阳)、成品配送、运输、仓储和支付联想在运作模式上,目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与他们面对的客户群有关。

企业多元化战略问题的研究——以联想集团为例

企业多元化战略问题的研究——以联想集团为例摘要：多元化经营虽然能为企业发展带来诸多好处，但也并不是每个企业在任何时机都适合走多元化发展道路。

多元化经营成功与否取决于企业自身条件、外界条件、行业特点等因素，因此本文将以联想集团为例，分析其选择多元化经营的时机、条件以及多元化过程中出现的问题，同时对其以后的发展提出建议。

关键词：企业管理多元化联想集团尽管很多研究认为“小的就是好的”，但是现代企业还是呈现出国际化、多元化的明显趋势。

多元化经营最早产生于的美国，一战后美国企业的管理高层开始有意识的开发新市场、新产品，但在80年代后又有大量企业出现了多元化经营危机，从而由多元化转为归核化。

多元化简单来说就是一个企业同时在二个或更多行业从事经营活动，这是企业发展到一定阶段后的必然选择，但是多元化就像一把双刃剑，带来巨大发展空间和利益的同时也有可能使企业陷入危机。

因此本文以联想集团多元化经营为对象，主要分析多元化战略为其带来的经营效果，同时对其以后的发展提出自身的建议。

一、多元化战略的研究背景关于多元化战略的对错曾是舆论界讨论的热点，然而参照现实，正反两面的例子都可以找到很多，根据权变学说，每个企业都有其特质，问题的本质不是多元化战略的对错而是企业是否适合走多元化经营道路、企业需要具备哪些条件、怎样把握时机、如何选择经营方向。

对此高可为、丹华（2011）认为处于发散型技术结构的行业、中后期的企业周期、发展不够成熟的市场经济中企业适合进行多元化经营，此外企业还应拥有足够的经营资源、稳固而有竞争力的主导产业。

刘向暖（2010）认为企业多元化经营的起点应该是相关多元化，同时企业还应及时剥离或收缩业绩不佳的业务单元。

此外陈娇（2011）、吴思（2010）也分别以春兰集团、五粮液集团为例进行了多元化的案例分析。

联想集团从2001年4月公开多元化战略，选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT、手机为重点业务，此外还涉足数码相机、房地产、投资业务。

物流案例分析：联想供应链管理与采购战略（优秀范文五篇）

物流案例分析：联想供应链管理与采购战略（优秀范文五篇）第一篇：物流案例分析：联想供应链管理与采购战略联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。

第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。

另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。

另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。

另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。

下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。

首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。

另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。

另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。

另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。

这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。

联想集团案例分析

通知客户
售、
库存
生
产
有
无
、
工厂生产
配
采购系统要货
送
安排配送
流
计算供货时间
程
图
配料送货
案例分析１、联想完成订单的过程有哪些步骤？
联
ERP系统
想
代理商
供
应
分销商
链
专卖店
电子商务网站
综合计划系统
采购协同网站
供应商
管
理
大客户
系
散户
统
运输配送商
构
生产线
架
图
案例分析联想物流：信息化管理带来高效率
包括:在提供电子商务的物流服务时，推行一条龙门到门服务、提供完备的操作或作业提示、免培训、免维护、省力化设计或安装、代办业务、一张面孔接待客户、24小时营业、自动订货、传递信息和转帐、物流全过程追踪等都是这类增值性服务。
案例分析
三点理由：
2.加快反应速度的服务——使生产者与消费者互动更直接快捷的服务
优化电子商务系统的配送中心、物流中心网络，重新设计适合电子商务的流通渠道，以此来减少物流环节、简化物流过程，提高物流系统的快速反应性能。
案例分析
三点理由：
3.降低成本的服务——使生产者与消费者之间的中间耗费在保持效率前提下最低化的服务
比如，采用第三方物流服务商，与普通商务经营者联合，B2B等。
２、联想物流系统高效运作的前提条件是什么？
联想物流与信息流关系图
３、联想系统集成的核心是什么？
联想系统集成图
４、联想的生产线是如何实现高效率的物流作业的？
联想物流与生产关系图

联想物流系统案例分析

小组成员：侯怀德胡兆龙汪数未治龙熊旭东张华张铸华羊振伟朱志远
目录

公司简介背景物流系统分析成功原因新世纪的新联想
公司简介
联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于 1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约 900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。
墨西哥总统卡尔德龙(中)和联想 CEO
联想电脑在北京奥运发挥的作用
联想奥运工程师在技术运营中心 (TOC) （由联想公司提供）
联想北京奥运物流中心
水立方赛时评论员系统应用（由联想公司提供）
建议

提高联想物流服务能力，与物流公司协同合作，创造高水平的物流服务。加强联想供应链发展。联想是一家定位于不断创新的公司，有着很长的产品线并不断发布新品，创新文化带来的产品多样化，必然给其供应链带来压力；联想必须基于多种业务模式和多种客户覆盖的前提下去设计和提升供应链，要在一个供应链平台上运行双模式；联想既有一字排开的拉动型的流水线，又有呈环形分布的推动型的 cell线。联想等于是在两条供应链上作战，平衡得好，两种模式可以互补，进一步降低管理成本
发展历程：
1984年11月1日，20万元，11人创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首。 1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。

联想公司的物流体系

南开大学滨海学院物流作业中文题目：联想公司的物流体系外文题目：Logistics of Lenovo学号：*********名：**年级：2009专业：物流管理系别：经济管理系联想公司的物流体系摘要信息流与物流紧密结合，是现代物流的发展趋势。

在IT业，这一点显得尤为突出。

IT业的显著特征是：技术更新快，产品生命周期短，价格变化频繁，因此，IT企业必须不断提高自己的分析预测和快速响应能力。

客户需求的的多样性与个性化，迫使IT企业不但要有较强的敏捷生产与柔性生产能力，更要加强对原材料供应商的有效管理，对产品分销配送物流的合理规划。

面对复杂多变的物流状况，IT企业必须借助信息技术手段加强物流管理，提高物流效率。

本文着重探讨联想集团的物流与供应链系统，阐释现代物流在IT行业中的应用。

本文着重研究联想公司的物流体系，说明现代物流的发展方向。

关键词：物流业联想SCM ERP 信息流目录导论 (2)一、世界范围内物流业的发展现状…………………………4 (一)世界整体物流业的发展状况 (4)(二)中国物流业的现状 (5)二、联想的物流体系 (6)（一）联想物流的发展 (6)（二）联想物流管理的目标 (10)（三）联想物流的成熟 (11)(四)联想物流的今天 (12)附录：【中国物流业发展中存在的问题】 (13)参考文献 (15)联想的物流体系一．世界范围内物流业的发展现状（一）世界整体物流业的发展状况1.世界物流产业的发展得益于席卷世界的经济全球化。

经济全球化是当今世界发展的最重要趋势，其他趋势不能不受到这一趋势的影响和制约。

在经济全球化的推动下，资源配置已从一个工厂、一个地区、一个国家扩展到整个世界。

国际物流通过现代运输手段和信息技术、网络技术，降低了物流成本，提高了物流效率，在国际贸易和全球资源配置中发挥着越来越大的作用。

2.经济全球化使越来越多的国家被卷入其中。

从国际分工看，相互依存、优势互补的分工程度大大提高，制造业重心继续东移。

联想的供应商管理库存策略

物流案例与实践
案例联想的供应商管理库存策略
【案例概要】
联想是全世界重要的电脑生产厂商之一，在国内IT企业中，联想第一个实施VMI管理。联想集团选择了伯灵顿全球货
运物流有限公司作为第三方物流企业参与该项目。
VMI实施后将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送，从而大大缩短了联想的供应链，降低了成本。VMI项目涉及到联想的国
际采购物料，北京海关给予了联想集团大力支持。北京海关改革了传统的监管作业模式，在保税仓库管理、货物进出口、货物入出保税仓库、异地加工贸易成品转关等方面采取相应监管措施。联想的VMI项目启动后，为联想的生产与发展带来可观的
效
案例联想的供应商管理库存策略
案例内容
VMI全称为Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存。它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出定单进行补货的传统做法，VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。
1．VMI，联想重组供应链
目前联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，其业务规模已完全达到了 VMI模式的要求，并已经引起了供应商的重视。在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业，这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业作第三方物流服务。

全球供应链联想案例

全球供应链联想案例供应链管理是现代企业中至关重要的一个环节，尤其对全球化企业而言。

在这个全球化的时代，公司面临着全球市场需求和供应的复杂性，因此建立一个高效的供应链管理体系对于企业的发展至关重要。

本文将以联想集团为例，探讨其成功的全球供应链管理案例。

一、背景介绍联想集团是全球知名的信息技术和电子产品企业，在全球范围内销售各种电脑、手机和其他消费电子产品。

联想集团总部位于中国北京。

自2005年以来，联想开始加强其全球供应链管理体系，以应对全球竞争和不断变化的市场需求。

二、供应链规划联想集团制定了一整套供应链规划，以确保产品的及时交付和高质量。

首先，联想通过建立全球物流网络，将生产基地、仓库和销售地点紧密联系起来，以最大化物流效率。

其次，联想与供应商建立了紧密的合作关系，共享信息并保持良好的沟通。

最后，联想采用灵活的生产和采购策略，以应对市场上需求的波动和变化。

三、供应链可视化联想集团通过引入先进的供应链管理软件，实现了供应链的可视化。

通过这些软件，联想能够实时追踪和监控从原材料采购到产品销售的整个过程，包括库存、运输、交付等。

这使得联想能够更好地掌握供需信息，做出准确的预测，并及时做出调整，以确保供应链的高效运作。

四、供应商管理联想集团重视与供应商的合作关系，并采取各种策略来管理供应商。

首先，联想会与供应商共同制定质量标准，并通过定期检查和审核来确保供应商符合标准。

其次，联想与供应商建立了长期的合作伙伴关系，以提高供应链的稳定性。

最后，联想通过与供应商实施信息共享和技术协同，促进供应链的创新和效率提升。

五、风险管理在全球供应链管理中，风险管理是一个重要的方面。

联想集团意识到供应链中的各种风险，并采取相应的措施来应对。

首先，联想建立了风险评估机制，及时分析和评估供应链中可能出现的风险。

其次，联想与供应商建立了备份供应商的关系，以确保在某个供应商出现问题时能够及时调整。

最后，联想建立了应急响应机制，能够迅速应对突发事件，以减少损失并保持供应链的稳定性。

联想公司物流与供应链管理研究报告

联想公司物流与供应链管理研究报告研究背景在当今全球化的商业环境中，物流和供应链管理对于企业的成功至关重要。

作为一家全球知名的科技公司，联想公司必须有效管理其物流和供应链，以确保产品能够高效地分销到全球各地。

因此，本研究报告旨在对联想公司的物流与供应链管理进行深入探讨。

物流管理物流管理是指将产品从生产地点运输到销售地点的过程。

联想公司通过建立全球物流网络和合作伙伴关系，实现了全球范围内的物流覆盖。

借助先进的物流技术和物流管理系统，联想公司能够实时追踪产品的位置和运输状态，从而提高物流效率和准确性。

供应链管理供应链管理是指管理和协调从原材料采购到产品销售的整个供应链过程。

联想公司通过建立紧密的供应商关系和采用精益生产方法，实现了供应链的优化。

通过定期与供应商进行沟通和协调，联想公司能够及时响应市场需求，减少库存和运营成本，并提高产品的供应能力。

持续改进在物流与供应链管理中，持续改进是至关重要的。

联想公司不断寻求创新的解决方案，以提高其物流和供应链的效率和效益。

通过定期的评估和分析，联想公司能够发现并改进存在的问题，从而不断优化其物流和供应链管理策略。

结论综上所述，联想公司在物流和供应链管理方面取得了显著的成就。

通过建立全球物流网络、优化供应链和持续改进，联想公司实现了高效的物流和供应链管理，为公司的全球业务成功奠定了基础。

然而，鉴于商业环境的不断变化，联想公司仍需不断努力，不断创新和优化其物流与供应链管理策略，以保持竞争优势。

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联想的运输管理模式调研分析

联想的运输管理模式调研分析联想的运输管理模式调研分析1 联想采⽤什么样的运输模式联想采⽤分区运输的物流外包模式。

，原因：中国市场上的物流供应商在各地区的能⼒发展不均衡，尚没有⼀家物流供应商能提供在全中国⽹络皆具有竞争优势的物流服务。

于是，联想采取了这种分地区外包运作的策略。

2 原材料采购物流管理联想的采购物流管理根据物料采购模式的不同分为三部分：⾸先，对于价格变化快的进⼝元器件如CPU等由⾹港国际采购中⼼统⼀负责。

根据⼯⼚的⽣产计划，⾹港采购中⼼通常会备有1-2周库存。

联想采⽤按订单⽣产⽅式，⼯⼚通常在接到客户订单之后才向⾹港运作中⼼下单。

⾹港中⼼根据订单需求，安排出货、进⼝报关和深港运输，货运到深圳之后，⼀部分留在惠阳⼯⼚，其余采⽤空运⽅式运往北京和上海的⼯⼚。

其次，对于⼀些辅助物料如外壳件、包装材料等的采购联想推⾏JIT模式，由供应商根据订单需求负责将物料及时运付到⽣产线。

在这⼀部分物流管理中，联想的物流团队主要负责收货及与供应商之间的交货协调。

除上两种以外，剩下90%的原材料联想推⾏供应商管理库存(VMI)模式，借⽤3PL的平台推⾏VMI项⽬是联想今年实现的⼀项重⼤改⾰。

联想将推⾏VMI模式的物料分成进⼝物料和本地物料两部分，分别借⽤第三⽅物流的VMI系统平台和仓库资源。

分成两部分管理的主要原因是进⼝物料存在保税的问题，需要放在保税区来管理。

⽬前，这两家物流供应商均已经在联想上海、北京和惠阳三地的⼯⼚附近分别建⽴了保税和⾮保税的VMI仓库。

3 产成品运输物流管理联想在上海、北京和惠阳三个⼯⼚附近分别设⽴中央配送中⼼(CTC)，⼯⼚的成品统⼀由这三个配送中⼼发往全国各地，这三个配送中⼼外包给物流供应商管理负责。

成品从配送中⼼发出后，到⽬的地的运输也是外包给物流供应商来负责的。

联想按照送达的⽬的地进⾏划分，配合销售需求将中国市场共分成13个区，然后在每个区内寻找该地区服务能⼒强的物流供应商为其提供配送中⼼到该地区的⼲线运输、异地暂存仓库和区域配送服务。

联想公司的物流体系

南开大学滨海学院物流作业中文题目：联想公司的物流体系外文题目：Logistics of Lenovo学号：名：年级：2009专业：物流管理系别：经济管理系联想公司的物流体系摘要信息流与物流紧密结合，是现代物流的发展趋势。

在IT业，这一点显得尤为突出。

IT业的显著特征是：技术更新快，产品生命周期短，价格变化频繁，因此，IT企业必须不断提高自己的分析预测和快速响应能力。

面对复杂多变的物流状况，IT企业必须借助信息技术手段加强物流管理，提高物流效率。

本文着重探讨联想集团的物流与供应链系统，阐释现代物流在IT行业中的应用。

本文着重研究联想公司的物流体系，说明现代物流的发展方向。

关键词：物流业联想 SCM ERP 信息流目录导论 (2)一、世界范围内物流业的发展现状 (4)(一)世界整体物流业的发展状况 (4)(二)中国物流业的现状 (5)二、联想的物流体系 (6)（一）联想物流的发展 (6)（二）联想物流管理的目标 (10)（三）联想物流的成熟 (11)(四)联想物流的今天 (12)附录：【中国物流业发展中存在的问题】 (13)参考文献 (15)联想的物流体系一．世界范围内物流业的发展现状（一）世界整体物流业的发展状况1.世界物流产业的发展得益于席卷世界的经济全球化。

经济全球化是当今世界发展的最重要趋势，其他趋势不能不受到这一趋势的影响和制约。

在经济全球化的推动下，资源配置已从一个工厂、一个地区、一个国家扩展到整个世界。

国际物流通过现代运输手段和信息技术、网络技术，降低了物流成本，提高了物流效率，在国际贸易和全球资源配置中发挥着越来越大的作用。

2.经济全球化使越来越多的国家被卷入其中。

从国际分工看，相互依存、优势互补的分工程度大大提高，制造业重心继续东移。

原来的传统垂直分工体系，是由发展中国家提供能源、资源和原材料、发达国家提供工业制成品的两极配对，现在已演变成一般发展中国家提供能源和资源、以中国为首的一些新兴经济体提供大部分工业制成品、发达国家提供关键技术、零部件、高端产品和服务、最后进行总集成或总装的格局这种新的国际分工和布局，不仅决定了国际物流的走向和布局，而且决定了国际物流新的服务对象和服务内容。

库存策略案例分析VMI

Think Server
Smart 乐Phone
“Idea”电脑品牌
2
VMI
实施办法
(1)建立顾客情报信息系统
(2)建立销售网络管理系统
(3)建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议
(4)组织机构的变革
VMI概念性架构图
联想以往的运作模式
国际上供应链管理通常使用的看板式管理，即由香港联想对外定购货物，库存放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。此模式经过11个物流环节，涉及18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大。同时，订单从香港联想发给供应商，大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。
总结
最后期限；退出谈判；迁就对方 VMI是供应链管理发展的一种必然趋势。最终报价；平分差距；

中立的评估；后解决方案实施 VMI之后，库存由供应链上游企业管理，
下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。
THANK YOU
联想集团是如何实施VMI？由第三方物流伯灵顿全球货运物流有限公司管理库存；并负责分拣、海关申报及配送到生产线。海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联想、第三方物流企业间的电子商务平台建立连接，实现了物流信息的共享。请北京海关参与并指导联想集团对供应商管理库存模式的管理，改革了传统的监管作业模式，使通关、担保验放更为便捷。
库存策略案例分析
——以联想集团为例
小组成员： *** *** *** *** *** ***
供应商管理库存VMI

《2024年联想集团跨国并购及整合研究》范文

《联想集团跨国并购及整合研究》篇一一、引言跨国并购已成为企业全球战略扩张的常用方式之一。

在全球化的今天，企业为了获得更多的市场机会、技术和资源，纷纷进行跨国并购活动。

联想集团作为中国企业的代表，通过多次跨国并购活动实现了从国内到全球的快速扩展。

本文将围绕联想集团的跨国并购历程及整合策略进行研究分析，旨在揭示其成功的内在逻辑与外在策略。

二、联想集团跨国并购的背景与历程联想集团作为中国最大的计算机制造商之一，自成立以来便积极拓展国际市场。

其跨国并购的背景主要源于对全球市场的渴望、技术的追求以及资源的整合。

在过去的十年里，联想集团先后完成了对IBM的个人电脑业务、摩托罗拉移动的收购等重要并购活动，进一步巩固了其在全球市场的地位。

三、跨国并购的动机与策略1. 扩大市场份额：联想集团通过并购，迅速进入了新的市场，增加了市场份额，提升了品牌影响力。

2. 技术与资源整合：通过并购获取先进的技术和研发团队，增强自身的研发能力。

同时，整合被并购公司的资源，优化配置，实现资源的最大化利用。

3. 国际化战略：联想集团通过并购逐步实现了全球化的布局，扩大了企业的国际化经营范围。

四、跨国并购后的整合策略1. 组织架构整合：通过调整组织架构，将不同的业务部门进行有效整合，确保各部门之间的协调与沟通。

2. 人力资源整合：对被并购公司的员工进行评估与调整，保留优秀人才，进行合理的工作分配，确保团队的稳定与高效。

3. 文化整合：尊重并融入当地文化，与被并购公司建立良好的企业文化，增强员工的归属感与忠诚度。

4. 业务整合：对被并购公司的业务进行梳理与优化，实现业务的协同效应，提高整体运营效率。

五、联想集团跨国并购的成效与挑战经过多次跨国并购，联想集团在扩大市场份额、提升技术实力等方面取得了显著的成效。

同时，也面临着文化差异、市场环境变化等挑战。

但通过有效的整合策略，联想集团成功地应对了这些挑战，实现了业务的持续增长。

六、结论联想集团的跨国并购及整合策略为企业全球化发展提供了宝贵的经验。