案例分析之柳传志的领导风格

合集下载
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

三、保持独特个性
• 作为一个领导者需挖掘并保持自己的独特真实的 个性,这样才会更有感召力,让员工觉得可信。 要具备感召力,让员工觉得可信。要具备Biblioteka Baidu召力 需从三个方面来做 • 有感召力人的四大潜质: • 1.经常靠直觉来确定适合的行动时机和行动方案 • 我们可以看到在兴起的房地产风潮和网络热中, 柳传志都选择置身事外,这在一定程度上不得不 说他的嗅觉敏捷。
至此可以得出一个结论柳传志是一个比较 优秀的领导
• 2.指挥 :
• 在人们集体活动中,需要有头脑清醒、胸怀全局, 能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所 处的坏境和形势,指挥活动的目标和达到目标的 途径。 • 柳传志的“五步定战略”对这方面体现的最好。 制定战略的实质是确定目标,找到组织前进的方 向,然后是怎样朝这个方向前进。
• 3.激励:
• 再次,柳传志有弱亲和动机,并没有因为老上级 的迟到而打破公司规矩,依然让老上级罚站。将 谋取非法利益的员工移交法院,对于不合适的成 员坚决请出去,可以看出他的亲和动机是较弱的, 没有因为人情而打破规矩。 • 因此可以说,柳传志是符合强权力动机,弱成就 动机、弱亲和动机的理论结果。
二、领导者具备怎样的风格
• 据研究具备强权力动机,弱成就动 机,弱亲和动机的领导者才是优秀 的领导者。
• 那柳传志的动机是怎样的呢?
首先说他有强权力动机,他会通 过授权来影响他人,班子有了权 力就会成为主发动机,下属有了 权力就成了小发动机。
• 其次,柳传志有弱的成就动机。作为中科院研究 员,早期他没有一味追求“核心技术”,而是注 重企业生存,做联想的组装电脑,以此来获得公 司的生存,维持了今后的长远发展。也可以想象, 假如当初柳传志一味追求核心技术,其风险系数 难度系数会增加,很可能就没有今天的联想。
• 在现代企业中,尽管大多数人都具有积极工作的 愿望和热情,但未必能自觉的长久保持下去。这 就需要有领导者来激发和鼓励他们的斗志,发掘、 加强他们积极进取的动力。。
• 对于激励我们从柳传志“带队伍”这方面进行讨 论。 • 首先,他使公司保持了一个良好的风气。 • 第二,订下规则,确立好了奖罚措施,让员工有 可提升的空间、展示才能的机会。 • 第三,他明确了激励方面的核心是把员工的发展 方向和追求与企业的目标融合在一起,让员工和 企业共同发展
• • • • • •
(2)在变革中保护自己 ①既做参与这又做旁观者 ②争取中立者的支持,了解你的对手 ③严于利己勇于承担责任 ④给员工的压力要适当,要激励,别太大 ⑤关注自己人性弱点例如控制欲和受人重 视的欲望、避免被别人利用)
• 在变革中保护自己,这方面他做的很好,他全力 控制适当,有效的分权形成自己的领导班子;领 导班子有权利又可以对一把手进行制约。他还强 调一德为主强调无学派,再加上他一手提拔的干 部,可以说柳传志有效地维护了他对联想的统治, 这样可以解释他在联想来去自如。
• (3)成功变革路线图 • ①自造足够强的紧迫感 • ②建立足够强大的变革领导集团,避免别 别人利用 • ③树立明确愿景 • ④沟通传播愿景 • ⑤授权下属为实现愿景扫除障碍 • ⑥巩固成效发动更多变革 • ⑦将变革固化到公司的文化中
• 为什么柳传志将建班子放在首要环节?
• 只有有了好的班子才有强大的变革领导集团, 有了一个好的领导集团才能站在更高层次上制定 战略,并保证了战略的实施。从而有了一系列措 施制度出台并得到很好的执行。久而久之便形成 了企业文化,得到普遍认同。 • 柳传志说联想是一个模子,不管是什么人进 入到联想都要融入这个模子,这句话便体现企业 文化的力量。
• 2.用冷酷的同理心管理员工,既重感情,又重现 实,既尊重员工个人,又重视他们的工作。公司 的制度规则他努力维护,不管是谁,他规定班子 子女不得进入公司,防止产生宗派。将不合格的 人果断请出去。这从一定程度说他是冷酷的。 • 3.敢于展示独特之处。在阅读案例的过程中深深 的感受到柳传志的一个特质:将规则和制度明确 化,话上台面、奖惩也上台面,培养正气,意志 宗派,减少内部纷争,他有效地运用自己的特质 保持了一个好的社交距离。 • 当然,保持本色也要讲求一些技巧,不能为了保 持本色而保持本色,破坏同事感情。
• 情商理论创始人 丹尼尔.戈尔曼 研究领导风格与 业绩,将领导风格分类 • 1.专制型 强调立即服从 • 2.权威性 强调远景目标,号召员工为之奋斗 • 3.关系型 建立情感纽带,建立和谐关系 • 4.民主性 强调共同参与,通过沟通达成共识 • 5.领跑型 强调卓越的自我指导 • 6.教练型 强调员工培养与未来发展
• 我们可以看到在柳传志身上有多种领导风格的集 合。 • 他通常采用指令式领导方式,将投票表决制度闲 置可以看出一定的专制风格。 • 采用五个步骤来制定远景并不断将远景细化又像 是权威型的领导风格。 • 注重对企业领军人物,骨干员工的培养,体现出 了教练型的领导风格。
• 因此我们可以得出一个结论,领导风格没有绝对 的好坏,根据员工素质和外部环境、内部矛盾的 不断变化,成功的领导不会拘泥于单一的风格而 是灵活转换各种风格。如果只是单一执行一种领 导风格反而会滋生一些问题。
• 这九个习惯中,柳传志有一些事做的很好的。像 他合理的分析环境,作出决定,不研究核心技术 做组装电脑维持企业生存,明显符合第一个习惯。 而他制定五个战略步骤,不断详细的愿景,让大 家有了希望、激情与干劲,则是在制定计划。开 会迟到罚站则是提高会议效率,减少拖拖拉拉现 象。
五、担负怎样的领导者职责 • 1.变革 • (1)发动适应性变革。 • 联想研究了中国的国情。针对政治对商业 较大的干预,联想专门成立一个公关外联 部,就是专门研究跟国家各个部委打交道, 怎么能够尽量得到国家的支持。以及针对 企业弊端,一系列规章制度的出台都是发 动的适应性变革
四、高效领导的九个习惯做法
1.自问什么是必须做的。做最适合自己的,其他工 作授权。 2.自问什么是符合企业利益的。以企业利益出发, 而不是以股东、股价、经理或员工利益。 3.制定行动计划。 4.承担决策责任。 5.承担沟通职责 6.专注于机会而不是问题 7.提高会议成效 8.在思考说话时,习惯用我们而不是我 9.先倾听后发言
领导力
怎样的领导才算是好领导
一、从行为动机开始
• 支配人行为的动机主要包括:成就动机、亲和动 机、权力动机。 • (1)成就动机:表示人们希望达到甚至超过某个 优秀的标准或提高个人业绩。 • (2)亲和动机:人们希望保持密切的人际关系, 被大家喜欢。 • (3)权力动机:希望变得强大影响他人。
• 权力动机强有强烈的愿望影响别人,通过授权用 权力来影响他人,培养下属的成长,帮助提高业 绩。 • 成就动机强有助于提高单个员工提高业绩,领导 者会采取强制命令的方法。但这样会扼杀员工积 极性,破坏信任,打击士气。 • 亲和动机强会为了满足员工的需要破坏公司的规 章制度
相关文档
最新文档