企业运营模拟总结分析报告

企业运营模拟总结报告

——第5公司模拟决策总结

——生产经理边立婷

一、生产经理的职责、业务和差不多流程

作为生产经理，我的职责要紧是依照企业营销策略、财务状况、生产能力负责安排公司的生产情况同时包括对原材料、设备的采购以及对人事的安排和治理。

工作的差不多流程时，先与营销经理沟通，确定每期产品供应策略，初步确定每期的主打产品和A、B产品的生产比例；其次结合公司现有的生产能力，综合考虑机器和人数，从而按最大产量或最小成本安排生

产，重点是安排工人排班问题，对各个排班方法的优势和劣势熟练掌握，初步安排好生产后，和财务经理沟通，依照初步计算出的成本以及需要的银行贷款、发行债券的数量要求再做相应的调整。在安排招聘新人和购买机器设备时要特不注意，购买后的机器后两期才能够投入生产，而本期招聘的人数只有四分之一本期能够工作，另外，原材料的采购也只有50%能够使用，因此在采购时要注重公司的长远进展，而不应把需求仅仅局限在单一的某一期上，当每一期的决策制定好后，三个经理会再做最后的商量，进行微小的调整，使决策更优。

二、企业进展的差不多情况

从第7期开始，至第13期结束，共通过7期模拟决策。在整个模拟竞赛中，我们公司经历过3期的低谷期，但通过每期对营销、生产、财务决策进行认真探讨和不断总结，在群雄竞技的市场中，我们逐步崛起，最终取得了排名第5的成绩。现将我们第5公司这几期的进展状况和我个人作为生产经理的体会总结如下：

（一）企业经营进展状况：

1、收入由2192090元增长至6989600元，增长比例为68.64%。

2、利润由58602元增长至1638160元，增长比例为96.42%。

3、现金由1271578元增长至6373927元，增长比例为80.05%。

4、净资产由6101462增长至9980732元，增长比例为38.87%。

5、人均利润率由220.31增长至2357.06，增长比例为969.88%。

6、资本利润率由0.0071增长至0.1198增长比例为1587.32%。

7、由于之前决策的失误，在第11期才顺利分红，但分红数量之后

增长幅度较大，由88000增加至1848319，公司经营效益渐好。

从整体上来看，我们公司在制定决策方面未出现重大失误，但前三期表现欠佳，之后经营效益较好，各方面的指标均有大幅提高，但后三期的利润、人均利润率和资本利润率都有轻微的下降，一方面源于市场趋近饱和，即使有专门大的产量较低的定价也不一定能抢占市场，另一方面因为竞争对手的实力在不断增强，我们错过前三期的稳步进展的好时机，尽管后来一直努力地奋起直追，但和其它的公司还存在一定的差距，只是总体上，我们公司的进展依旧不错的，从失败逐渐走向了成功。

（二）各期综合评分情况：

综合得分由-0.253至0.938，排名由第6降至第8，后升至第5。.

二、低谷期的经验教训

具体为第7—9期制定生产决策的经验教训总结，包括遇到的问题

以及解决的方法，因此，在不断的摸索中，我们也发觉有的方法可行性不是专门强，有的问题是出于我们主观的臆断甚至不应该有的疏漏。

期数A

市

场

1

A

市

场

2

A

市

场

3

B

市

场

1

B

市

场

2

B

市

场

3

工

人

数

机

器

数

债

券

数

工

资

系

数

累

积

研

发

本

期

利

润

累

积

交

税

累

积

分

红

净

资

产

人

均

利

润

率

资

本

利

润

率

综合

评分

总

评

名

次

7 2 12 8 6 13 11 16 1 7 5 1 11 2 5 11 11 11 -0.253 11

8 2 13 6 8 2 11 6 5 7 3 1 6 6 6 6 6 6 0.059 6

9 7 7 6 3 2 12 5 8 5 2 2 8 8 8 8 8 8 0.194 8

1、第7期制定生产决策的经验教训

由于企业的工人数和机器数量有限，面对市场供不应求的状况，我们采纳产量最大化的策略进行生产，从而最大程度满足营销经理的决策需要。同时，最大化地招聘新人生产并从公司的长远考虑，购买了50台机器供以后生产。但最终结果不甚理想，综合评分甚至是负值，我们总结后发觉要紧问题出现在和营销经理商定主打市场时出现失误，为订货多的市场大量供货，从而大量商品以之前的低价卖出，严峻地阻碍了利润，而生产方面的相对高的成本也没有通过拉动收入的增长来弥补。总之，在这一期决策时对模拟竞赛的规则还没有熟记于心，实在不应该，也从中得到了惨痛的教训。

2、第8期制定生产决策的经验教训

在这一期，工人数和机器数都有了一定增加，但由于各个市场仍然存在订货，可见市场仍然处于供不应求的状态，尽管程度有所减轻。因

此，在生产决策方面，选用以产定销策略。但为满足了最大化生产，在安排工人排班时，生产A产品时在四个时刻班都安排了生产，而且B产品的生产也最大程度地排满了三班，从成本的角度来看，专门班工资费和差不多工资费均比上期增加了10万多，但结果不幸地由于销售收入定价和供货没有协调地安排好，我们的高成本再一次没有靠收入来挽救成功，因此公司的效益虽有所起色，但不明显。

3、第9期制定生产决策的经验教训

在这一期，我们把重心转移到如何最小化成本。首先，在当期我们没有购买机器，一方面考虑到银行信用额度我们差不多排名第7，而债券的发行又要依靠于净资产的状况，因此能够一定程度上节约现金流；另一方面考虑到几期过后，市场会出现供过于求的饱和状态，大量购买机器会时机器闲置，增加维修费；其次，在工人排班时，为使工资最小化，尽量幸免了第二班加班；另外，之前我们的研发费用一直都排名第一，而在产品生产时的废品率以及销售情况来看，并没有占到太大的优势，故在此期也削减了一定得研发费用；最后，在购买原材料方面，也只是满足了当期的需要，没有立足于长远的角度考虑企业的进展。

实践证明，我们这期的决策是失败的，排名也排到了第8。通过我们三个经理的认真研究和探讨，我们初步找到了失败的缘故：第一、在和营销经理商量供货的主打市场时，从市场消息动身，去大量供货给了