PACE理论和实践

PACE理论和实践-项目组织的核心小组法05

时间：2009-09-18 18:05:16 用户：火星湖专业度： 0 进入我的博客授权

授权就是给一个团体做某件工作的责任及权利。这是一个影响很大的概念，

但人们常常应用不当。一位产品开发顾问这样概括授权的涵义：“项目小组则以

开发他们想要开发的任何产品，而且在招聘人才、资金投入等方面可不受公司

政策的限制，无须经过审批。”其实这样理解授权的含义是错误的。

为了项目的成功，在核心小组成员努力去达到共同目标时，给他们所需要

的权力和责任其实并不难。权力与责任的真谛在于给核心小组授权，使他们在

工作表现上达到有限的、可衡量的里程碑式的目标，同时给予他们开发资源的

使用权。

通过建立一个拥有行政管理人员（PAC，产品审批委员会）和直接从事新

产品开发的技术人员（核心小组）的二级组织，PACE就可使授权产生效果。

为了优化职能部门及加快非项目问题的解决，各核心小组成员直接向其部门经

理报告并由部门经理对此做出评价。有关产品开发方面的问题，核心小组成员

由核心小组组长评定，核心小组组长则由PAC（产品审批委员会）做出评价。

产品审批委员会在项目的各个阶段给核心小组分配资源并授予核心小组在所有

具体事务执行上的决策权，以此来给核心小组授权。

当授予核心小组在产品开发过程中具体实施事务上的决策权时，决策变得

更快更有效。大家都明白谁做出了什么样的决策，这些决策在需要了解的人之

间得到充分沟通。

应用核心小组法，高层管理人员可以就产品做出重大战略决策，而核心小

组成员则为产品开发制定所有实施决策或战术性的决策。这为公司带来两大益

处：

1．行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级

部门的决策或解决职能部门之间的争执。

2．大多数与项目有关的决策都是由与开发项目关系最密切的核心小组作出

的，因为核心小组成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。

有一家拥有300名员工的大型电脑公司，它的一位副总裁喜欢对每一项重

要产品作出决策。他后来才意识到向核心小组授权的好处。然而各部门经理还

是经常不断地催促他作出战略性技术决策。自从该公司建立核心小组结构之后，

这位副总裁总算解脱出来，开始把目光瞄准未来开发的发展方向。同样值得一

提的是，开发产品的人又学到了制定好的开发决策的良方。

实施并行工程

并行工程指同时开发产品及改进其所有相关过程（比如生产、服务和分销

等）。核心小组结构允许公司实施并行工程。并行工程把有关的职能部门适时地

引入到开发项目。核心小组织建后，公司不但要开发新产品，而且要改进相关

的生产、分销、服务及支援过程。并行工程的目标是在新产品上市前把所有事

情安排妥当。如在设计过程中处理好这些问题，则新产品的上市时间会变短些。

由于优化了生产和其它过程，并行工程能显著降低产品的成本。

通过实施核心小组结构及让并行工程真正根植于产品开发中，那么在职能

部门一心想着能为新产品开发做些什么的时候，公司可以引导这些部门，使之

变得比以往更强。他们的任务不再是为建立一个个独立王国而优化其职能部门，而是给正在实施的项目和产品开发提供适当的人员和支持。

图4-7是根据PRTM的一项调查做出的，说明有最佳实践经验的公司在产

品开发过程中何时引入各职能部门，以及这些部门参与的程度有多大。纵轴列

出了参与新产品开发的各职能部门和团体。图表上方列出了从产品概念到批量

生产稳定性的各个阶段。阴影部分则表示在开发过程各个时期各职能部门的参

与程度。

技术研究在初始阶段占的分量很大，以保证技术从实验室向观察应用状态

转换。工程技术在整个开发过程中占有很大的分量，整个开发过程包括把设计

出来的样品交给生产部门的这一移交环节。生产部门在开发的早期阶段就大量

地参与进来，以保证设计的产业化，避免在设计的后期阶段才发现问题。市场

营销部门不是对开发工作置之不理，而是自始至终参与开发过程以做出产品适

销性方面的决策，并为市场宣传推销做好准备。销售部门及时了解即将推出的

产品，并在产品测试阶段做好培训和销售准备工作。在产品和过程设计中，质

量控制部门起了积极的作用。服务部门适度参与，以发现产品耐用方面的问题。

财务部门自始至终监督开发工作，以确保项目在财务上是合理、正当的，符合

预算要求。采购部门和主要供应商参与从规格制定开始的所有工作，保证所有

零部件和部件装配线组合方便，完全可用。最后，产品的概念和规格以及测试

品才能被客户认可。

通过采用核心小组组织结构实施并行工程，公司还可打破项目修订周期（参

看图4－8）。此项目修订周期在项目工作发生问题时开始运行。如果采用核心小

组法实施并行工程，则这些问题就可以避免或会得到较好的管理。这些问题通

常在紧要关头会引起项目的更改。有时不得不改变产品的适用范围或功能；有

时需要调换一些核心小组成员或需要一个新的核心小组组长。这样改变项目就

要重新组织小组和重新计划，因此开发时间势必会延长。

开发时间延长后，会导致恶性循环，因为市场对产品要求已经转向，于是

公司不得不又要费一番苦心迎头赶上。如果技术发生了变化，那么情况就会更

加糟糕。

一个热激活电源开关制造商在这个项目修订周期游戏中输了。这个公司不

断修改他们开发中的新产品，于是项目完成日期一拖再拖：开始是3个月，然

后是6个月，最后拖了整整一年。在这段时间里，有一个竞争对手采用了一项

新技术，以低于90％的成本开发产品。结果，这家在项目修订周期中打转，转的公司不得不关门停产，使260位员工下岗。

一些公司采用跨职能项目小组未能成功的原因

最近，采用跨职能小组这种方式的公司越来越多。其中一些公司成绩卓著，

而另外一些公司却毫无起色。仅仅是把许多人从各部门抽调出来组成小组的做

法是不够的。通过研究，我们发现一般情况下都缺少以下一些因素：

⏹职能部门与项目小组的权责划分不清。

⏹小组成员的角色和责任不明晰。

⏹小组领导在统率跨职能小组时没能起到有效的作用。

⏹小组在完成任务时没有得到适当的授权。典型的现象是根本没有给他们授权的过程。

⏹小组成员没有全心思投入到工作中去。

小组办事仅停留在于书面上，流于形式，不能有效地管理开发项目的实施。