【薪酬】薪酬套改方案
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原因三：薪酬管理制度：公司未建立统一薪酬管理标准，各地招聘定薪标准混乱，未体现 薪 酬的内部公平性。
……
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薪等表（设计原理与验证）
（一）薪酬市场对标：
对标原则：根据同行业调研数据 与现状职位匹配，通过对比分析，目前薪酬整体水平在市场 25 分位以下，为改变公司目前现状，同时考虑到公司发展规划与整体预算情况，使更员员工符合薪 酬套改的要求，固薪对标市场P50水平，制定的新的工资标准。确保调整后整体水平对外有竞争 力。
原因二：薪酬水平：薪酬问题制约公司改革发展：目前整体薪酬水平偏低。首先，在招聘实 施过程中了解到，行业TPO20企业薪酬水平普遍高于我司；另外，我司部分中低端岗位的工 资标准也低于地方性物业公司的标准；其次，通过薪酬调研，也同样发现了上述问题的存在。 （详见附件薪酬调研报告），现有薪酬水平已严重影响公司吸引中高端人才，对于我们目前 的转型升级，不能提供人才支撑。薪酬 对外竞争力很差。
（五）成本测算
根据2018年预算结果，结合以下三项原则，测算年度调薪成本：以区域公司为 单位测算。
1、整体调薪幅度 整体增幅不突破本单位固定薪酬总额的20%（以1月工资发放额为准）。 2、调薪人数 调薪总人数不突破本单位总人数的10 %（总人数以2017/12/29提报组织架构表 总人数为准） 3、员工实际工资低于对应职等薪级表最低值 ，如果员工参与最低档工资调整， 则不能重复参与年度调薪。
（二）职等薪级表设计（一）-岗位序列划分
固定薪资表序列划分：考虑到职级体系的统一性，调整后薪级与职级体系一 一 对应，根据目前职级管理序列，分为综合管理序列、项目经理序列、业务管理 序列、专业技术序列、工勤技师序列， 职务序列与岗位对应关系如下：
（二）职等薪级设计（二）-薪酬档位设计
根据职等薪级表设置依据，对薪等表档位数设置进行如下说明，规范新员工薪酬 入级 定档，同时完成各职级对应的薪酬明细表
（一）年度调薪对象
二、调薪对象 调薪对象：全体人员，但以下几类员工除外： （1）试用期内员工； （2）近6个月有调薪记录者（2017年6月26日后调薪）； （3）绩效和能力不合格者（人才盘点等级类别为4/5或绩效等级D/E）； （4）近半年（2017年7月起）受到警告、通报批评、降薪、降职者； （5）城市公司总经理、总公司中心总经理及以上人员；
（一）职等薪级表设置依据：
原则：与市场对标，保持合理竞争力 调研数源来源：外部咨询公司+内部薪酬数据 设计步骤： 1.薪酬水平设计：根据市场薪酬与薪酬现状对标，结合公司发展规划重新制定新的 薪酬水平。 2. 薪酬序列划分与档位设计：根据目前物业职务职级管理规定，划分薪酬管理序列、 设置薪酬档位数，薪酬带宽一般取值范围是50%-150%，为了使更多的员工符合套改 结果，新的职等薪酬表分15档，薪酬带宽设置为100% 3.薪酬中位值 、级差、最大值、最小值确定：根据市场调研数据 ，确定最小一级的 中位值 与最高一级的中位值 ，确定各级级差，根据级差，带宽 与中位值 确定每一 级最大值与最小值。 4.地区化差异系数设计：根据地域与层级不同，基层员工设置地区系数，高层员工 弱化地区系数概念。
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谢谢聆听
让生活更美好
（二）合理性验证
根据各区域公司调研本地的数据，结合目前薪等薪级表，除以下几类岗位未符合本次薪酬套
改结果，其余公司当地市场情况均符合目前职等薪级表档位数内1、当地市场调研工资大 于薪等 表带宽：
2、当地市场调研工资小于职等表最低档：
03
薪酬套级结果分布
（一）套改结果占比分布
根据薪酬现状与职等薪级表比较，将职等薪级表15档划分为5类，以下 是各类人员分布的套改结果与占比分布。
薪酬套改方案
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目录
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01 方案背景（薪酬为什么要调整）
（一）背景
根据目前公司发展规划与市场薪酬对标情况，通过对比分析，目前薪酬管理主 要体现在以下三个方面：
原因一：薪酬策略：目前薪酬采取“跟随策略”，由于物业行业快速发展，目前公司组织架 构及岗位设置已进行多次调整，而对应的薪酬标准却一直没有调整。而且目前执行的薪资标 准为2012年的版本，2012版薪酬体系岗位分为五类，每类岗位分为三级，每级有十档；薪酬 对应职级与目前职级管理对应不一致。整体薪酬现状与公司发展需求不一致。
酬状况，参照职等薪级表对应的第二档薪酬进行调整，使得调整后的结果满足薪酬套改需要， 增强外部薪酬竞争力。
3、大于带宽最高档员工： （1）、若为特殊人才的员工，可以按最高档入级，多出的工资部分可以做为考核工资 （2）、若员工有一定潜力，可以根据绩效考评结果，在工资保持不变的情况下，晋升到更高
职级。 （3）、若员工能力一般或能力达不到晋升要求，可以降低员工调薪比例或不调薪，逐步入级
到合理薪酬区间内。
薪酬套改结果运用（二）-新入职员工薪酬运用
新员工入职定薪可以按以下考评纬度打分，同时新员工入职定薪不得高于薪等表11档。
、
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调薪方案
（一）年度调薪原则
调薪原则：
1、2017年公司运营情况得分排名情况与调薪政策强关联；（全国区域排名前三，总额 度依次涨幅5%、3%、2%；倒数三名，总额度依次减少5%、3%、2%） 绩效结果导向原则：根据2017年年度绩效考评结果结合人才盘点择优调整； 2、薪随岗动原则：职级及薪资随岗位异动调整而相应调整； （1）晋升：人才盘点结果显示人才等级类别为1或2或年度绩效等级不低于B，且有缺 岗或缺编制情况下方可晋升； （2）、降职降薪、降薪：调整对象为人才盘点结果显示人才等级类别为4或5的人员或 年度绩效等级为D/E，最终是否需要调整由各区域公司根据实际情况决定； 淘汰：淘汰人员原则上不低于总人数的5%（总人数以12月25日上报组织机构人数为 准），具体由各公司根据实际情况确定。 （3）、小步快跑原则：根据公司发展成果，匹配市场薪资水平，每年两次择优调薪， 每次小幅调整，缩小薪酬差异； （4）、成本可控原则：人工成本必须控制在2018年预算范围内；
04
薪酬套改结果运用
薪酬套改结果运用（一）-现有员工
1、现有人员的运用、择优调薪： 根据薪酬套改分布结查，对于分布在1档至15档员工，结合年终调薪方案，对员工进行择优
调整，包括晋升调薪、降职降薪、降薪、淘汰等 。
2、小于最低档位员工： 对于小于最低档员工，即将外包的岗位除外不调整，其他岗位根据 员工工作所在地同岗位薪
薪资架构表的1档－15档作为员工定薪（新员工/员工职位调整）的常规薪档 范围，其中： 1：1档－5档，承担角色尚有欠缺，岗位所需专业能力仍处于发展或起步阶 段； 2：5档－10档，能够完全胜任岗位所赋予的工作职责，能够完全发挥所需专 业能力与技能要求； 3：11档－15档，标杆典范员工，超越岗位所需专业能力与技能要求，且业 绩卓越；或资深专业员工，业绩稳定且相对优秀
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薪等表（设计原理与验证）
（一）薪酬市场对标：
对标原则：根据同行业调研数据 与现状职位匹配，通过对比分析，目前薪酬整体水平在市场 25 分位以下，为改变公司目前现状，同时考虑到公司发展规划与整体预算情况，使更员员工符合薪 酬套改的要求，固薪对标市场P50水平，制定的新的工资标准。确保调整后整体水平对外有竞争 力。
原因二：薪酬水平：薪酬问题制约公司改革发展：目前整体薪酬水平偏低。首先，在招聘实 施过程中了解到，行业TPO20企业薪酬水平普遍高于我司；另外，我司部分中低端岗位的工 资标准也低于地方性物业公司的标准；其次，通过薪酬调研，也同样发现了上述问题的存在。 （详见附件薪酬调研报告），现有薪酬水平已严重影响公司吸引中高端人才，对于我们目前 的转型升级，不能提供人才支撑。薪酬 对外竞争力很差。
（五）成本测算
根据2018年预算结果，结合以下三项原则，测算年度调薪成本：以区域公司为 单位测算。
1、整体调薪幅度 整体增幅不突破本单位固定薪酬总额的20%（以1月工资发放额为准）。 2、调薪人数 调薪总人数不突破本单位总人数的10 %（总人数以2017/12/29提报组织架构表 总人数为准） 3、员工实际工资低于对应职等薪级表最低值 ，如果员工参与最低档工资调整， 则不能重复参与年度调薪。
（二）职等薪级表设计（一）-岗位序列划分
固定薪资表序列划分：考虑到职级体系的统一性，调整后薪级与职级体系一 一 对应，根据目前职级管理序列，分为综合管理序列、项目经理序列、业务管理 序列、专业技术序列、工勤技师序列， 职务序列与岗位对应关系如下：
（二）职等薪级设计（二）-薪酬档位设计
根据职等薪级表设置依据，对薪等表档位数设置进行如下说明，规范新员工薪酬 入级 定档，同时完成各职级对应的薪酬明细表
（一）年度调薪对象
二、调薪对象 调薪对象：全体人员，但以下几类员工除外： （1）试用期内员工； （2）近6个月有调薪记录者（2017年6月26日后调薪）； （3）绩效和能力不合格者（人才盘点等级类别为4/5或绩效等级D/E）； （4）近半年（2017年7月起）受到警告、通报批评、降薪、降职者； （5）城市公司总经理、总公司中心总经理及以上人员；
（一）职等薪级表设置依据：
原则：与市场对标，保持合理竞争力 调研数源来源：外部咨询公司+内部薪酬数据 设计步骤： 1.薪酬水平设计：根据市场薪酬与薪酬现状对标，结合公司发展规划重新制定新的 薪酬水平。 2. 薪酬序列划分与档位设计：根据目前物业职务职级管理规定，划分薪酬管理序列、 设置薪酬档位数，薪酬带宽一般取值范围是50%-150%，为了使更多的员工符合套改 结果，新的职等薪酬表分15档，薪酬带宽设置为100% 3.薪酬中位值 、级差、最大值、最小值确定：根据市场调研数据 ，确定最小一级的 中位值 与最高一级的中位值 ，确定各级级差，根据级差，带宽 与中位值 确定每一 级最大值与最小值。 4.地区化差异系数设计：根据地域与层级不同，基层员工设置地区系数，高层员工 弱化地区系数概念。
THANKS
谢谢聆听
让生活更美好
（二）合理性验证
根据各区域公司调研本地的数据，结合目前薪等薪级表，除以下几类岗位未符合本次薪酬套
改结果，其余公司当地市场情况均符合目前职等薪级表档位数内1、当地市场调研工资大 于薪等 表带宽：
2、当地市场调研工资小于职等表最低档：
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薪酬套级结果分布
（一）套改结果占比分布
根据薪酬现状与职等薪级表比较，将职等薪级表15档划分为5类，以下 是各类人员分布的套改结果与占比分布。
薪酬套改方案
1
目录
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01 方案背景（薪酬为什么要调整）
（一）背景
根据目前公司发展规划与市场薪酬对标情况，通过对比分析，目前薪酬管理主 要体现在以下三个方面：
原因一：薪酬策略：目前薪酬采取“跟随策略”，由于物业行业快速发展，目前公司组织架 构及岗位设置已进行多次调整，而对应的薪酬标准却一直没有调整。而且目前执行的薪资标 准为2012年的版本，2012版薪酬体系岗位分为五类，每类岗位分为三级，每级有十档；薪酬 对应职级与目前职级管理对应不一致。整体薪酬现状与公司发展需求不一致。
酬状况，参照职等薪级表对应的第二档薪酬进行调整，使得调整后的结果满足薪酬套改需要， 增强外部薪酬竞争力。
3、大于带宽最高档员工： （1）、若为特殊人才的员工，可以按最高档入级，多出的工资部分可以做为考核工资 （2）、若员工有一定潜力，可以根据绩效考评结果，在工资保持不变的情况下，晋升到更高
职级。 （3）、若员工能力一般或能力达不到晋升要求，可以降低员工调薪比例或不调薪，逐步入级
到合理薪酬区间内。
薪酬套改结果运用（二）-新入职员工薪酬运用
新员工入职定薪可以按以下考评纬度打分，同时新员工入职定薪不得高于薪等表11档。
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调薪方案
（一）年度调薪原则
调薪原则：
1、2017年公司运营情况得分排名情况与调薪政策强关联；（全国区域排名前三，总额 度依次涨幅5%、3%、2%；倒数三名，总额度依次减少5%、3%、2%） 绩效结果导向原则：根据2017年年度绩效考评结果结合人才盘点择优调整； 2、薪随岗动原则：职级及薪资随岗位异动调整而相应调整； （1）晋升：人才盘点结果显示人才等级类别为1或2或年度绩效等级不低于B，且有缺 岗或缺编制情况下方可晋升； （2）、降职降薪、降薪：调整对象为人才盘点结果显示人才等级类别为4或5的人员或 年度绩效等级为D/E，最终是否需要调整由各区域公司根据实际情况决定； 淘汰：淘汰人员原则上不低于总人数的5%（总人数以12月25日上报组织机构人数为 准），具体由各公司根据实际情况确定。 （3）、小步快跑原则：根据公司发展成果，匹配市场薪资水平，每年两次择优调薪， 每次小幅调整，缩小薪酬差异； （4）、成本可控原则：人工成本必须控制在2018年预算范围内；
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薪酬套改结果运用
薪酬套改结果运用（一）-现有员工
1、现有人员的运用、择优调薪： 根据薪酬套改分布结查，对于分布在1档至15档员工，结合年终调薪方案，对员工进行择优
调整，包括晋升调薪、降职降薪、降薪、淘汰等 。
2、小于最低档位员工： 对于小于最低档员工，即将外包的岗位除外不调整，其他岗位根据 员工工作所在地同岗位薪
薪资架构表的1档－15档作为员工定薪（新员工/员工职位调整）的常规薪档 范围，其中： 1：1档－5档，承担角色尚有欠缺，岗位所需专业能力仍处于发展或起步阶 段； 2：5档－10档，能够完全胜任岗位所赋予的工作职责，能够完全发挥所需专 业能力与技能要求； 3：11档－15档，标杆典范员工，超越岗位所需专业能力与技能要求，且业 绩卓越；或资深专业员工，业绩稳定且相对优秀