苏宁战略管理知识解析
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02号庄孝羽：演讲 09号林芳芬：ppt 10号陈蓉蓉：找资料
序言
第一财经：那实际上你们在 竞争的时候比的是什么？ 肯定不是简单的进货价和 出货价吧？
“实际上我们最看重中的是 内部的管控，所以我觉得现在 零售业的核心，一个是规模化 的发展，另外一个就是集约化 的管理,这两条一定要平衡好。”
——苏宁电器股份有限公司 总裁 孙为民
波特五力模型
潜在的新 进入者
供应商
行业内的竞争
替代品
购买者
潜在的新进入者
大型家电行业存在较高的进入壁垒，由于频繁的价格 战使得目前的家电销售价格普遍较低，而想要在这 低价格中获得利润就必须以更低的价格采购商品， 与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专门家 电销售商与制造商及消费者的关系更为密切，这才 是行业中存在下去的关键。
替代品
根据亚当斯密的“劳动分工受到市场 限制”的潜在含义，大市场有足够的 需求支持专业化，这使得家电专业化 销售 市场从综合性市场中分析出来， 并以其产品特色朝着规模化、特色化 和发展。但是中国加入之后，国外综 合市场提高者的参与将提高替代品对 现有专业商业企业的威胁。
行业内竞争
从全国范围来讲，目 前做电器流通的企业 有近10万家。现有较 大的竞争对手主要有 苏宁、国美、三联。 目前我国家电销售业 竞争激烈，主要表现 在价格上，为了使自 己的价格始终保持在 最低水平，各商场纷 纷派出“间谍”刺探 价格情报，随时进行 价格调整。
近年来，我国家电产业产销合作关系， 曾发生两次转型。一次是80年代中后 期，厂商因忌讳国有商业主渠道过高的 流通费用和过低的流通效率，纷纷以直 销的形式，自办流通。进入90年代， 以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅 速崛起，“代理制”、“买断制”大行 其道。
另一方面，家电销售已进入买方市场。 商家已从过去的求着厂商供货到现在的 厂商求着商家买货，虽然专业家电销售 市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于
1990 3C
南 京 ， 是 中 国
（ 家 电 、 电
苏 宁 电 器
年 创 立 于 江 苏
，
公司的价值观
• 苏宁价值观 • Leabharlann Baidu百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，
沟通、指导、协助，责任共当。 • 苏宁人才观 • 人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。 • 苏宁管理理念 • 制度重于权力，同事重于亲朋。 • 苏宁服务观 • 至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意
供 应 商
购买者
就家电销售业来讲，它所提供的产品占消费者可 支配收入的很大一部分。此外家电产品的需求价 格弹性较大加之由于近几年来通货紧缩，消费者 购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较 敏感。家电产品市场供应充足，家电销售已进入 买方市场，消费者很大的挑选余地。家电产品就 其本身性质来说是标准的或非歧异性的，这增加 了买方砍价实力。由于通讯技术、网络技术的发
苏宁竞争战略分析
• 内部弱点（W） • 1.物流信息化不完善 • 2.多元化相关性不高
• 内部优势（s） • 1.与厂商（尤其空调厂
商）关系密切
• 2.品牌知名度、美誉度 高
• 3.经营管理优势 • 4 分销渠道优势 • 5.综合服务优势 • 6.战略规划优势
• 外部机会（O） • 1 新型电器市场需求增
• 远期目标：建成一个产业多元化、事业连 锁化、资本社会化的苏宁企业集团。
外部环境分析 ——分析
• 政治环境：行政干预最明显的 体现在现在价格控制上； 家电 下乡的政策为苏宁家电市场提 供了很大的开拓空间； 相关法 律的制定出台苏宁在扩展市场 时应加以注意。
• 经济环境：金融危机导致整个
分析
• 人文社会环境：庞大的人口基 数提供较大的潜在市场存在可 能；人口年龄层次逐渐变化， 要求更有针对性的营销产品组 合；人口红利将长期存在，80 后进入结婚高峰期，另外i，文 化环境有制度和影响社会的基
快速扩张期：企业迅速扩大经营规模 从1994年起，苏宁抓住了市场机会， 大力发展全国性的批发业务 ，1996年 3月28日，苏宁第一家全资子公司— —扬州苏宁交家电公司成立，从此揭 开了苏宁连锁经营的序幕。
发展
调整发展期：夯实企业发展后劲 九十年中后期，苏宁开始转型做零售， 实行了以“零售为核心”的经营战略， 在全国零售市场上，建立苏宁的零售终 端体系，实现了由“批发模式”向“自 营零售体系”的“市场软着陆”。
是苏宁服务的终极目标。 • 苏宁竞争观 • 创新标准，超越竞争。
公司发展阶段
迅猛发展
创新与发展
2012
公司初创
2001-2010
1990初
1994-1996
创业积累期：执着一事专做空调 苏宁“舍热求冷”，确定了做空调名店 的市场定位，建立了自己完整的“配 送、安装、维修”一体化的服务体系， 苏宁用优质服务赢得了顾客的称赞， 产生了良好的社会口碑。
三 强 ， 中 国 企 业
强 第
位
列 中 国 上 市 规 模 民 营 企 业 前
覆 盖 中 国 大 陆
多 个 城 市 名
2010
年 ， 苏 宁 电 器 连 锁 网 络
业 企 业 集 团 ”
之 一 ， 截 至
点 培 育 的 “ 全 国
家 大 型 商
业 的 领 先 者 ， 国 家 商 务 部 重
脑 、 通 讯 ） 家 电 连 锁 零 售 企
1、苏宁电器是如何成为家 电行业中的佼佼着？
2、苏宁电器采用哪种经营
问题?
战略？
3、苏宁电器给我们什么启 示？
公司简介
外部环境分析
内部环境分析 苏宁竞争地位分析
战略评估
公司简介
企 业 中 国 零 售 企 业 第 一 。
20
300
500 50 50
2000
强 、 《 福 布 斯 》 全 球
大
入 选 《 福 布 斯 》 亚 洲 企 业
轨迹
二次创业期：开创企业全面发展的新格局 在二次创业过程中，苏宁以“速度冲击规 模”，始终坚持了“快速连锁扩张”战略， 首创了“3C模式”。电脑、通讯、家电， 这是家电直销第三代经营模式。
发展目标
• 近期目标：在未来三到五年的时间里，苏 宁将以商业流通、连锁发展为主线，凭借 多种产品线，在全国建造1500家年销售 150—200亿的巨大连锁销售系统，占有中 国家电销售额5%至7%的份额。
序言
第一财经：那实际上你们在 竞争的时候比的是什么？ 肯定不是简单的进货价和 出货价吧？
“实际上我们最看重中的是 内部的管控，所以我觉得现在 零售业的核心，一个是规模化 的发展，另外一个就是集约化 的管理,这两条一定要平衡好。”
——苏宁电器股份有限公司 总裁 孙为民
波特五力模型
潜在的新 进入者
供应商
行业内的竞争
替代品
购买者
潜在的新进入者
大型家电行业存在较高的进入壁垒，由于频繁的价格 战使得目前的家电销售价格普遍较低，而想要在这 低价格中获得利润就必须以更低的价格采购商品， 与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专门家 电销售商与制造商及消费者的关系更为密切，这才 是行业中存在下去的关键。
替代品
根据亚当斯密的“劳动分工受到市场 限制”的潜在含义，大市场有足够的 需求支持专业化，这使得家电专业化 销售 市场从综合性市场中分析出来， 并以其产品特色朝着规模化、特色化 和发展。但是中国加入之后，国外综 合市场提高者的参与将提高替代品对 现有专业商业企业的威胁。
行业内竞争
从全国范围来讲，目 前做电器流通的企业 有近10万家。现有较 大的竞争对手主要有 苏宁、国美、三联。 目前我国家电销售业 竞争激烈，主要表现 在价格上，为了使自 己的价格始终保持在 最低水平，各商场纷 纷派出“间谍”刺探 价格情报，随时进行 价格调整。
近年来，我国家电产业产销合作关系， 曾发生两次转型。一次是80年代中后 期，厂商因忌讳国有商业主渠道过高的 流通费用和过低的流通效率，纷纷以直 销的形式，自办流通。进入90年代， 以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅 速崛起，“代理制”、“买断制”大行 其道。
另一方面，家电销售已进入买方市场。 商家已从过去的求着厂商供货到现在的 厂商求着商家买货，虽然专业家电销售 市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于
1990 3C
南 京 ， 是 中 国
（ 家 电 、 电
苏 宁 电 器
年 创 立 于 江 苏
，
公司的价值观
• 苏宁价值观 • Leabharlann Baidu百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，
沟通、指导、协助，责任共当。 • 苏宁人才观 • 人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。 • 苏宁管理理念 • 制度重于权力，同事重于亲朋。 • 苏宁服务观 • 至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意
供 应 商
购买者
就家电销售业来讲，它所提供的产品占消费者可 支配收入的很大一部分。此外家电产品的需求价 格弹性较大加之由于近几年来通货紧缩，消费者 购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较 敏感。家电产品市场供应充足，家电销售已进入 买方市场，消费者很大的挑选余地。家电产品就 其本身性质来说是标准的或非歧异性的，这增加 了买方砍价实力。由于通讯技术、网络技术的发
苏宁竞争战略分析
• 内部弱点（W） • 1.物流信息化不完善 • 2.多元化相关性不高
• 内部优势（s） • 1.与厂商（尤其空调厂
商）关系密切
• 2.品牌知名度、美誉度 高
• 3.经营管理优势 • 4 分销渠道优势 • 5.综合服务优势 • 6.战略规划优势
• 外部机会（O） • 1 新型电器市场需求增
• 远期目标：建成一个产业多元化、事业连 锁化、资本社会化的苏宁企业集团。
外部环境分析 ——分析
• 政治环境：行政干预最明显的 体现在现在价格控制上； 家电 下乡的政策为苏宁家电市场提 供了很大的开拓空间； 相关法 律的制定出台苏宁在扩展市场 时应加以注意。
• 经济环境：金融危机导致整个
分析
• 人文社会环境：庞大的人口基 数提供较大的潜在市场存在可 能；人口年龄层次逐渐变化， 要求更有针对性的营销产品组 合；人口红利将长期存在，80 后进入结婚高峰期，另外i，文 化环境有制度和影响社会的基
快速扩张期：企业迅速扩大经营规模 从1994年起，苏宁抓住了市场机会， 大力发展全国性的批发业务 ，1996年 3月28日，苏宁第一家全资子公司— —扬州苏宁交家电公司成立，从此揭 开了苏宁连锁经营的序幕。
发展
调整发展期：夯实企业发展后劲 九十年中后期，苏宁开始转型做零售， 实行了以“零售为核心”的经营战略， 在全国零售市场上，建立苏宁的零售终 端体系，实现了由“批发模式”向“自 营零售体系”的“市场软着陆”。
是苏宁服务的终极目标。 • 苏宁竞争观 • 创新标准，超越竞争。
公司发展阶段
迅猛发展
创新与发展
2012
公司初创
2001-2010
1990初
1994-1996
创业积累期：执着一事专做空调 苏宁“舍热求冷”，确定了做空调名店 的市场定位，建立了自己完整的“配 送、安装、维修”一体化的服务体系， 苏宁用优质服务赢得了顾客的称赞， 产生了良好的社会口碑。
三 强 ， 中 国 企 业
强 第
位
列 中 国 上 市 规 模 民 营 企 业 前
覆 盖 中 国 大 陆
多 个 城 市 名
2010
年 ， 苏 宁 电 器 连 锁 网 络
业 企 业 集 团 ”
之 一 ， 截 至
点 培 育 的 “ 全 国
家 大 型 商
业 的 领 先 者 ， 国 家 商 务 部 重
脑 、 通 讯 ） 家 电 连 锁 零 售 企
1、苏宁电器是如何成为家 电行业中的佼佼着？
2、苏宁电器采用哪种经营
问题?
战略？
3、苏宁电器给我们什么启 示？
公司简介
外部环境分析
内部环境分析 苏宁竞争地位分析
战略评估
公司简介
企 业 中 国 零 售 企 业 第 一 。
20
300
500 50 50
2000
强 、 《 福 布 斯 》 全 球
大
入 选 《 福 布 斯 》 亚 洲 企 业
轨迹
二次创业期：开创企业全面发展的新格局 在二次创业过程中，苏宁以“速度冲击规 模”，始终坚持了“快速连锁扩张”战略， 首创了“3C模式”。电脑、通讯、家电， 这是家电直销第三代经营模式。
发展目标
• 近期目标：在未来三到五年的时间里，苏 宁将以商业流通、连锁发展为主线，凭借 多种产品线，在全国建造1500家年销售 150—200亿的巨大连锁销售系统，占有中 国家电销售额5%至7%的份额。