华为干部选拔标准要点总结
华为公司干部后备队选拔标准v
华为公司干部后备队选拔标准v近年来，华为公司在市场竞争中不断壮大，成为了世界领先的通信设备制造商之一。
这得益于公司一贯注重培养人才的战略，华为公司一直致力于建立一个优秀的管理干部后备队伍。
华为公司干部后备队选拔标准是什么？本文将从几个方面来进行剖析。
首先，华为公司积极鼓励员工参与到公司内部选拔的过程中来。
在选拔的过程中，员工提交的简历必须经过多轮筛选，公司将通过笔试、面试、考核等方式来全面考察候选人的素质和能力。
在面试阶段，公司根据候选人的智力、个性、动机、情商等因素来评估他们是否符合管理干部的角色定位，整个选拔过程非常严谨。
其次，华为公司干部后备队选拔标准十分严格和全面。
最重要的是要求人才具备先进的技术水平和市场化的管理思维。
此外，需要人才具备良好的英语沟通能力、优秀的团队协作能力以及领导才能。
还需要求有业务创新意识和信息敏感性。
随着全球化的向前推进，以及市场竞争的激烈化，只有具备先进的管理思维和技术能力，才能在全球高度竞争的市场中立于不败之地。
再次，华为公司并不是简单地追求管理人员专业知识方面的高水平，而是更注重候选人具备较强的创新和创业意识以及创新能力。
因此，在选拔过程中，华为公司还会重点考察人才的协作和执行能力，这样的人才才能在团队中充分发挥个人的优势作用。
最后，华为公司还会根据公司未来发展方向来选择干部后备队。
在选拔的过程中，华为公司会充分考虑对于不同业务路径的需求，这也意味着公司高管需要充分的行业洞察能力，而不仅仅是业务领导能力。
总之，华为公司干部后备队选拔标准非常严格，在选拔人才过程中非常注重素质和能力，旨在提高公司的全球竞争力，为公司的战略方向提供有效的保障。
华为公司用优秀的选拔标准来保证每一位管理干部具有先进的管理思想和技术能力，有着突出的团队协作和创新能力，以及对于未来业务的洞察力，从而为公司的长远发展创造更好的条件。
华为为什么这么牛？任正非选拔干部十大原则
华为为何这么牛？任正非选拔干部的十大原则导语华为的干部管理是“选拔制”和“裁减制”，不是“培育制”。
华为重申要从有成功实践经验的人中选拔干部，“虎将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。
.坚持从有成功实践经验的人中选拔干部干部选拔的最高标准是实践。
我们重申要从有成功经验的人中选拔、培育，反对纸上空谈。
自然有些成功经验是很小的，但也是成功的。
有成功经验，就表示管理者有必定的方法论，以及领导能力，他们经过培育，简单汲取企业的管理方法。
为何要选拔成功经验的人呢？不论大项目成功、小项目成功，他们总有一个合用的方法论，他们已不是只是拥有知识，而是知识已经变换成为能力。
这些人再被培育后，又擅长总结与自我责备，那么他们就会再有一点进步，贡献就会再大一分。
我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“虎将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，指引优异子女不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方。
在干部选拔中，必定要重申责任结果导向，在责任结果导向的基础上，再按能力来选拔干部。
第二，重申要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，应叫职员，不可以直接选拔为管理干部。
假如要当行政干部，一定补好基层实践经验这堂课，不然只好是顾问。
固然西方在很多价值观的评论上不必定正确，可是西方的好多管理方法都是正确的，我们企业只需把住价值观这道关，西方的好多管理模型我们是能够用的。
HRC要致力于提高组织活力，我们将来最大的危机仍是干部员工队伍的惰性。
内部合理化的目标，就是激发组织活力，让队伍去冲锋、增加；虎将必发于卒伍，宰相必取于州郡，干部必定要有成功实践经验。
.机关干部一定到外国去锻炼机关干部一定到外国去锻炼，要长久以身作则待在外国，达成全项目的工作。
我们必定要在监控有效的条件下，全力精简机关。
在同样条件下，机关干部是越少越好，自然不可以少得一个也没有。
所以我们必定坚韧不拔地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。
不懂战争的人指挥战争，这必定是高成本。
华为干部的8条准则、21条军规和9大原则
华为干部的8条准则、21条军规和9大原则华为如何选拔干部？任正非说：“坚持从成功实践中选拔干部。
打造富有高度使命感与责任感，具备战略洞察能力与决断力、战役的管控能力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。
敢于选拔优秀的低职级员工，也敢于淘汰不作为的高职级的'主官’”。
一、宰相必起于州郡猛将必发于卒伍1.干部来自基层一线“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”是华为选拔干部的原则。
意思是说华为的干部一定要来自基层一线。
没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的，华为的很多高管都是从基层一步一步成长起来的。
华为要求公司的所有人才都必须出现在最接近客户的一线。
包括研发在内，优秀的管理人才也是从基层业务中干出来的，不能从机关中提拔干部，没打过仗的人是不能被提拔的。
华为现在的2/3的中高层干部都做过与市场相关的工作，1/3的中高层干部都做过与研发相关的工作，所有高管不是做过市场工作就是做过研发工作。
华为优先在成功项目和成功团队中选拔干部。
例如，一个在非洲打了“胜仗”的干部，可能有机会被提拔到欧洲片区去担任重要岗位。
欧洲是一个主战场，但是这个从非洲艰苦地区干出来的干部，他同时还需要主动学习和持续成长，否则可能无法胜任欧洲片区的全球化管理工作。
从影响公司发展的关键事件中，可观察出一个干部的战斗力。
在风险可控的情况下，一个干部敢于决断且决断的效果持续很好，这样的干部可以被提拔成为一把手，不敢决断的干部做副职、做机关干部。
华为在提拔干部时还推崇赛马文化，提拔在竞争中跑在最前面的，这就是导向。
就像奥运会一样，金牌的荣耀激励着大家都去争夺第一名，这样一来，组织的战斗力就提升了，团队的效率和个人的能力就都提高了。
任正非说：“我只关注最前面的人，这样后面的人就会紧跟着前面的人。
”2.各岗位轮换锻炼任正非十分重视对公司中高层关键干部的培养，他把公司的关键岗位梳理出来，这些关键岗位的领导每3年就要进行岗位轮换。
华为公司干部后备队选拔标准V1.0
华为公司干部后备队选拔标准V1.0
一、目的
为加快公司干部队伍建设，公司决定建立分层分级干部后备队资源池，以培养和储备一批适应公司未来发展需要的干部队伍。
为了规范和指导各部门干部后备队选拔工作，同时将公司“干部四象限”要求转化为具体的干部选拔标准与方法，确保将有责任感、有使命感、有敬业精神与献身精神、对公司忠诚且贡献突出的优秀员工与在岗干部选拔到公司干部后备队进行培养，特制订如下干
部后备队选拔标准。
二、适用范围
适用于公司各体系部门选拔干部后备队的操作指导，各体系部门可根据本体系特点对选拔标准做进一步个性化工作，但是不得超越公司总的选拔标准要求。
三、选拔标准与操作细则核心内容
◆选拔总体原则
✧在本岗位绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、且品德优秀的中外员
工或干部。
✧空降特招优秀人才可以直接选拔到相应层级干部后备队培养。
（注：空降特招优秀人才直接选拔到相应层级干部后备队时必需符合标准所要求的品德、素质、
四海为家的条件）
◆选拔工作总体思路
以“干部四象限”要求为基准，结合各级管理者任职资格要求及华为大学各级干部后备队培养目标，选拔出“品德好、责任结果好、有领袖风范”并具备一定任职资格的员工或干部进入干
部后备队培养。
◆具体选拔标准
共分三类：三级管理干部后备队选拔标准、四级管理干部后备队选拔标准、五级管理干部后备
队选拔标准。
✧三级管理干部后备队选拔标准：
四级管理干部后备队选拔标准：
五级管理干部后备队选拔标准：
附件1：干部四象限图
附件2：华为商业行为准则
附件3：管理者任职资格标准（正在修订中）
附件4：素质区分方法。
华为选择干部的黄金定律
华为选择干部的黄金定律
1.坚持从有成功实践经验的人中选拔干部
华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，反对纸上谈兵。
有成功实践经验的人，一般都具有一定的方法论及领导能力，他们经过培养，容易吸收公司的管理方法。
2.大仗、恶仗、苦仗出干部
华为强调，一些在艰苦国家和地区工作的干部，如果在市场方面做得也称职，不要虚位以待，要让他上。
华为的干部要从那些愿意干的人中选拔。
所以，在不同地区工作的干部要采取不同的选拔、甄别方式。
在发达地区培养出来的干部更要注意提升自身的职业素养，因为可能你的对手及客户的水平比你高得多。
3.在关键事件中选拔核心员工
公司核心员工是公司在发展过程中，面对危机或重大内外部事件时可以信赖和依靠的员工群体。
华为选拔干部的标准、流程和做法有哪些？
华为选拔干部的标准、流程和做法有哪些？在干部选拔的原则和标准上，华为经历了很长的一个演进过程，从不清晰到清晰，从复杂到简单。
但目前仍然行走在探索的路上，因为时代永远在变。
一个企业确定干部的选拔标准主要有三大好处：第一、统一语言，第二、指导选拔，第三，牵引发展。
01干部选拔的六项标准1996年，华为只是提出选拔干部实行目标考核制，学历不是评价干部选拔的标准。
1997年，华为在干部队伍数量和质量都严重不足的情况下，进行人力资源变革，第一次明确提出了干部选拔的六项标准。
1、使命感处于中高层管理岗位上的干部应该是一群对事业充满使命感的人，这种使命感会使其保持持久的工作热情和高度负责任的工作态度，具有使命感才能够自我激励和激励他人。
在逆境中，这种使命感才可以支持领导者永不放弃地带领他的团队循着胜利的微光前行；在顺境中，这种使命感可以支持领导者带领他的团队不断地挑战自我，追求卓越，而不会“小富即安”地放弃更大的成功机会。
使命感是团队领导者最重要的驱动因素。
2、宽广的胸怀具有宽广胸怀的前提是以事业成功为重，在这个前提下，做到求大同存小异，包容地处理来自于他人的不同意见甚至冲突；包容性与原则性并不矛盾，宽广的胸怀应该以原则性为保证，否则就会是非混淆，走向新的狭隘。
对于自己反对的人或反对自己的人，要清楚地知道对方的优点是什么，有哪些值得肯定与学习的地方；对于自己青睐的人，更要清楚地知道对方有哪些缺点需要改进。
具有宽广的胸怀才能团结人和用人所长。
3、品德团队的领导者是团队道德品质的榜样，影响整个团队的价值观。
以权谋私、生活腐化、对公司发牢骚、讲怪话都应作为评价与选拔干部时的基本否决条件。
不满足上述条件的人不能进入干部队伍，违反了上述条件的在岗干部也需主动反省与改正，否则不可能得到进一步的培养与提拔。
团队领导者必须自律，不能律己、何以服人？要管好团队，先管好自己。
4、开阔的视野和结构性思维能力干部要以更为开放、积极的心态去面对未知的世界。
华为如何评鉴干部？九条重要标准！
华为如何评鉴干部？九条重要标准！来源：乔诺之声“ 笔者曾无意间问起华为高管：“为什么在华为只有'后备干部处'，而没有设置'干部处？' ” “因为在华为，任何一级的管理干部都是他上一级的后备干部。
”只这一句简单的解释，你体会到其中蕴藏着的华为干部管理体系巨大的财富了吗？在华为有一个对领导管理者的基本逻辑——领导者的本质是提供服务，领导不是管控的。
领导者的本质就是服务，因为知识和才干本身不是成果，只有把知识和才干转化为下属的行动才能实实在在的改变你的商业结构。
所以你作为一个领导者和组织建设者，不就是做一个知识和技能的转移吗？❖有时候我们说发现人才、培养人才，其实是把你某个方面、某个领域的知识传承给你的下属；❖你均衡开展组织建设，实际上是让企业管理的知识能够对这个组织起作用；❖而且你这个组织的运作对下属进行员工管理，实际上你是把人力资源管理的知识应用在你的管理工作上；❖另外是领导力，把你的领导意识变成一个对团队员工的激发。
所以管理者本质上来讲就在于知识的转化。
华为对于管理干部的基本要求和原则有这样九个方面：第一：管理者必须要长期艰苦奋斗。
因为你不奋斗，你的团队都跟着你不奋斗，这就是我们经常说的“将熊熊一窝”。
只要你是一个管理者，其实你这个团队就承担了对目标负责的责任，你能不奋斗吗？你必须要奋斗。
所以你不当主管，做不到就下去，你作为一个主管没有资格歇下来。
第二：要有敬业精神和献身精神。
什么叫敬业？就是我们的干劲、冲劲、意愿和能力。
什么叫献身精神？其实就是我们要有本事，要能够为企业构想。
你只有有敬业精神和献身精神，才能真正配得上这个位置。
第三：五湖四海不拉帮结派。
你这个干部什么样的人能够对结果负责，你就用什么样的人。
华为的干部来自五湖四海而不拉帮结派，意思是在这方面做得是比较好的。
我们有一些机制来保证，怎么保证呢？1.首先我们选干部的时候，大家都在激烈竞争，人人平等。
你说任人唯贤、任人唯德、任人唯亲，到底哪一个算数？其实都很难衡量。
华为选拔干部的4个标准
华为选拔干部的4个标准“战略路线确定后，干部就是决定因素”，这是华为对干部队伍建设的理解和定位，很多企业老板也都感同深受，尤其是公司业务发展到了扩张期，各种干部队伍建设的问题会接踵而来。
核心岗位后备干部缺乏，想淘汰却不敢淘汰，怎么办？费很大劲选出来的干部还是有很多BUG，无人可用，只能将就！高薪挖来的“空降兵”跟公司格格不入，很快就夭折了！创业元老“躺赢”，小富即安，公司失去活力，业务没法突破！干部人群山头主义、诸侯割据现象明显，绑架公司资源！……相信以上问题也会困扰你的企业！干部队伍建设从来都不是单纯的人力资源管理问题，而是涉及公司战略、资源、组织、文化、人才等多个方面的经营管理性问题。
干部强，则企业强！无论是战略的落地、资源的协同，组织的活力、文化的传承、人才的培养和输出，无一不跟干部队伍有着千丝万缕的联系。
因此，如何打造一支“敢于打仗、善于打仗，能打胜仗”的干部队伍，是非常具有战略意义的一项课题，也是CEO和HRD们最应该投入精力研究解决的一个问题。
结合标杆企业的研究和对辅导企业的观察，接下来从四个方面跟大家分享下相关的思路和方法。
01什么是一名合格的干部？合格干部的标准是什么？从哪些方面明确干部的标准？这是HR们帮老板要考虑的第一个问题，也是最重要的问题。
很多企业压根没有系统的干部人才标准，或者说这些标准都是在老板的脑子里，只有在用人的时候，会临时根据经验去判断，这种做法的成功概率全部取决于一个人的决策，对企业而言无疑是存在巨大的用人风险的。
所以，结合公司的业务战略和历史的干部用人经验，将其显性化、结构化是非常具体牵引指导意义的一件事情。
标杆企业“华为”的最佳实践，是从四个维度分别定义合格干部的标准。
1.绩效是分水岭华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔为干部。
这里面有两个重要的假设，一个是“公司的机会永远是留给优秀的人的”，另一个是“只有做出实质性贡献和成果的人才可以进入干部发展通道”。
华为干部选拔四要素
一、华为的干部选拔标准绩效是干部选拔的必要条件和分水岭；品德与作风是干部的资格底线；践行核心价值观是衡量干部的基础；能力是持续取得绩效的关键成功要素在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容：1、绩效是干部选拔的必要条件和分水岭只有绩效前25%的人可以被选拔干部，华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。
什么是华为认可的绩效？第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效；第二是关键行为过程要以结果为导向；第三条是素质能力不等于绩效。
2、品德与作风是干部的资格底线华为在选拔干部时，不符合品德要求的干部是要一票否决的。
品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上，不是非要你做一个品德高尚的人，只要不违反公司的商业行为底线，不贪污、不腐败，不去收受商业交易当中的好处。
工作作风方面是否艰苦奋斗，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？3、践行核心价值观是衡量干部的基础华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。
华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。
因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。
当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。
4、能力是持续取得绩效的关键成功要素高层干部强调决断力，如果业务方向错了影响公司绩效；中层强调理解力，因为连接战略和执行；基层强调执行力，如果基层执行出了问题，所有战略其实都是空中楼阁。
华为有一个共同的能力标准，包括三大核心模块：第一块是建立客户能力；第二块是建立华为公司的能力；第三块是建立个人能力。
其中包括了9个关键素质，这9项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫做“干部9条”。
华为公司对正职与副职的要求与条件
华为公司对正职与副职的要求与条件第一篇：华为公司对正职与副职的要求与条件任正非：我对正职与副职的要求华为总裁任正非的观点每次都能引起共鸣，还能让管理者深刻体会其中的意境。
他的想法不但有对华为现状的点评，而且确实带着任式的管理思想与个人哲学。
今天带你看看任正非谈对正职与副职的能力与要求！(也欢迎参加《华为特训营》，2015年4-6月人力资源主题班、研发管理班、供应链管理班、高管研讨班、创始人班，五班齐放！将首次、官方唯一授权揭秘华为花费百亿打造凝聚15万人的管理体系，如在人才培养、考评激励、干部管理、文化建设、研发管理、供应链管理上的具体做法。
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提前报名有惊喜！) 正职的能力与要求正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。
正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划。
有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。
能带领团队，不断地实现新的突破。
这就是狼的标准。
评价正职时，不一定要以战利品来评价。
应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。
副职的能力与要求我认为副职至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。
副职一定通过精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守的住，具备正确的执行力，来实施组织意图，这就是狈的行为。
机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。
能人要用到刀刃上我们很多有能力的人都集中在机关，前方大项目的骨干太少，直接面对客户的铁三角力量很弱，机关这么多人内控这么强，我们的作战能力并没有增强。
我们要选拔那些敢做敢为的优秀将领，选拔有些年轻人的人上来，到前方去做少将连长，把优势资源集中到优质客户身上。
优先选拔女性管理者同等条件下，优先提拔女员工，对于优秀骨干女干部，可破格提拔任用。
管理团队要有女性成员，公司里面要有一定的女员工，选拔时可以倾斜；没有的要注意培养。
任正非选拔人才标准
任正非选拔人才标准一、选人，先看“骨气”任正非这个人啊，说实话，别看他平时一副沉稳内敛的样子，但在选人这事儿上，他可是有自己的一套独特标准。
大家都知道，华为的成功离不开人才，而任正非选人看得最重的一点，就是“骨气”。
啥叫“骨气”？就是看你是不是那种能顶得住压力的人，遇到难题能迎难而上，而不是在困难面前低头认输。
任总常说，企业的发展离不开顶得住压力的人，他更喜欢那些能在困难面前不屈服的人。
华为走过那么多坎坷，全球市场开拓、技术创新、内部管理的压力，哪一个不让人喘不过气？但任正非就看中了那些能够在风雨中不乱、不慌的员工。
这类人啊，通常都心里有数，脚踏实地，不以眼前的困难为借口，不放弃，不抛弃。
反过来说，要是你碰到一点小问题就掉头跑，那你在任正非眼里，肯定是“危险分子”。
二、选人，得看“实战派”别看任正非平时对人要求很高，他心里最看重的其实是“实战派”。
你别跟我说你有多少学历、证书，那都只是加分项，不是全部。
真正决定你能不能在华为站稳脚跟的是你能不能在实际工作中顶得上去。
举个简单例子，就算你一大堆理论知识，那也未必能在实际工作中运用自如。
任正非挑人绝对看重的是你能不能用实际行动证明自己的能力。
说白了，你的工作是不是能落到实处，能不能为公司带来实实在在的价值。
比如有些人能力很强，嘴上说得很好听，实际上一做事就是“事倍功半”。
任正非看得清楚，真正能上得了“战场”的人，不是那些纸上谈兵的人，而是那些能在关键时刻冲得出去、能带领团队解决问题的人。
就算你没有很高的学历，但是你能在实战中摸爬滚打出来，那任正非也能看中你。
华为是个“实干派”公司，不喜欢那些空谈理论、远离实战的人。
三、选人，最看重“团队精神”别再以为任正非只看个人英雄主义了，华为的成功，离不开每一个人的协作和团队精神。
任正非虽然喜欢那种有“骨气”的人，但他更注重一个人能不能融入团队，能不能带动整个团队往前走。
他经常说，单打独斗永远达不到最好的效果。
你想想，华为那么庞大的体系，光靠一个人不可能撑得住整个公司。
华为干部标准
华为干部标准
华为是一家全球知名的通信技术和设备供应商，作为一家具有强大实力和影响力的企业，其对干部的标准要求非常高。
以下是一份华为干部标准的要点：
专业知识和技能：华为要求干部具备深厚的专业知识和技能，能够在自己的领域内熟练应用并带领团队取得业绩。
干部需要保持对行业和技术的敏锐洞察力，并不断学习和更新知识。
领导能力：作为干部，需要具备卓越的领导能力，能够激励和引导团队成员，推动团队目标的实现。
干部应具备良好的沟通能力、决策能力、组织能力和问题解决能力。
创新和开拓精神：华为注重创新和开拓精神，干部应具备敢于创新、勇于突破的能力，并能够在复杂和不确定的环境下拓展业务和开拓新市场。
国际视野和跨文化管理：由于华为是一家全球化企业，干部需要具备广阔的国际视野和跨文化管理能力。
他们应能够理解和适应不同文化背景下的工作方式和管理方法，并能够在全球范围内有效地协调和合作。
高度的责任心和职业操守：华为对干部的道德和职业操守要求极高。
他们应具备高度的责任心，对公司和员工的利益负责，遵守法律法规和企业道德准则，不得从事任何违法违规的行为。
长期发展和团队建设：干部应积极关注自身的长期发展，并具备团队建设和人才培养能力。
他们应能够培养和激励团队成员，为团队的发展和壮大做出贡献。
忍受压力和适应变化：作为干部，需要具备良好的心理素质，能够忍受工作压力和应对变化。
华为是一个竞争激烈且快速发展的行业，干部需要具备适应变化和应对挑战的能力。
华为干部任用制度
华为干部任用制度一、干部任用标准与原则1. 德才兼备原则：选拔干部时，既要注重业务能力和工作实绩，也要注重思想道德和职业操守。
2. 公开透明原则：干部任用过程应公开透明，遵循公平、公正、公开的原则，避免暗箱操作。
3. 竞争择优原则：通过竞争机制，选拔出具备优秀素质和能力的干部，实现优胜劣汰。
4. 梯队建设原则：在干部任用过程中，要注重梯队建设，为公司的长远发展储备优秀人才。
二、任职资格与条件1. 学历要求：干部应具备本科及以上学历，且所学专业与所任职务相关。
2. 工作经验：干部应具备相应的工作经验，能够胜任所任职务的要求。
3. 领导能力：干部应具备良好的领导能力，能够带领团队完成工作任务。
4. 沟通能力：干部应具备良好的沟通能力，能够与同事、上级和下属进行有效沟通。
5. 团队协作精神：干部应具备团队协作精神，能够积极参与团队合作，共同完成任务。
三、岗位职责与权利1. 岗位职责：每个干部都有明确的岗位职责，包括工作任务、工作目标、工作要求等。
2. 工作权利：干部在履行职责过程中，应享有相应的权利，如决策权、人事权、财务权等。
3. 监督与指导：上级应对下级干部的工作进行监督和指导，确保工作质量和效率。
4. 反馈与评价：下级干部应及时向上级反馈工作进展情况，接受上级的评价和指导。
四、培训与选拔流程1. 培训计划制定：根据公司的战略规划和业务需求，制定干部培训计划。
2. 培训内容确定：针对不同的岗位和层级，确定相应的培训内容和方法。
3. 选拔流程：通过公开竞聘、内部推荐等方式，选拔符合任职资格和条件的干部。
4. 面试环节：对候选人进行面试，评估其综合素质和能力。
5. 公示与任命：经过面试评估后，对拟任用的干部进行公示，接受社会监督。
如无异议，公司正式任命其担任相应职务。
6. 培训实施：对新任用的干部进行培训，提高其业务能力和综合素质。
7. 试用期考察：对新任用的干部进行试用期考察，评估其工作表现和适应能力。
华为干部选拔标准
华为干部选拔标准
1. 业绩表现：干部要有卓越的业绩表现、创新意识和领导才能，达到部门或公司给定的目标和要求。
2. 学历背景：华为要求干部具有本科或以上学历，或同等的工作经验和综合素质。
3. 经验和技能：干部应具备丰富的工作经验、专业技能和管理经验，在不同的工作领域中具备出色的表现和能力。
4. 品德和自信：华为公司重视干部的品德和自信，要求干部具有高度的道德修养和社会责任感，同时具备自我认知和自信心。
5. 学习能力：华为要求干部具备优秀的学习能力和持续学习的意愿，能够应对技术和业务的不断变化和挑战。
总体来说，华为的干部选拔标准以绩效为核心，注重综合素质和品格修养，同时强调学习和创新，这也是华为在全球范围内赢得成功的重要原因之一。
华为的干部标准与选拔方式
华为的干部标准与选拔方式导读组织发展是否有活力关键看干部队伍建设，干部队伍的搭建方式和选拔标准是核心要点。
一、干部选拔方式当战略和企业文化被逐一确定以后，具体的执行就落到了广大干部身上。
尤其是当企业步入快速发展阶段，对干部数量的需求越来越多。
华为经过长期摸索，形成了干部管理的赛马机制，创造了人才辈出的局面，加速了干部和储备干部的成长。
人才辈出类似于细胞裂变，它是一生二、二生四、四生八的批量增长趋势，而不是过去那种十年树人的感觉。
在中国的传统文化里，相马是一种挖掘人才的传统方式。
但相马过程贵在伯乐，伯乐拥有很高的话语权，不但要有很高的知识和认知，有能力给予人才高度客观的评价，还要摒弃私心。
但中国人很难避开人情世故的陷阱，伯乐们在挑选人才时往往注重能否为我所用，而不是为组织所用。
其中的我，主要是伯乐自己，包括其裙带关系。
因为个人经验有时并不客观，并且容易滋生不公平，真正的人才往往不能被有效地选拔出来。
所谓千里马常有，而伯乐不常有，所谓武大郎开店——专挑矮的。
把对人才的选拔权全部交给个人，个人通过感性认知和自身需求来执行，就难以避免妒贤嫉能的现象发生。
其实，伯乐常有，只是因为缺少机制的保障，使他们被私心蒙蔽了双眼而已。
所以，要想吸引更加优秀的人才，一定不能靠个人，只能靠机制，但这些人如果没有工具和方法，很难逃脱相马的经验窠臼。
选拔人才要有机制保证之下对工具和方法的运用，并最终形成闭环和正反馈。
华为经过讨论和沙盘演练，以机制确立了干部管理的客观性，确定了必须以事业理论与管理原则一致性为目标。
它涵盖了干部选拔、干部配备、干部考核、干部激励四个部分，还有对干部的分权制度和监察制度。
华为设有审计部、调查部和纪委等机构。
干部既要用也要管，授权之后要有监督，否则就是弃权。
不是疑人不用，用人不疑，而是疑人要用，用人要疑，并且要以机制保证这些环节形成正反馈。
要形成闭环的正反馈机制，因为一定是先有机制，再有人才。
没有机制，人才的才难以发挥。
任正非干部选拔的标准
任正非干部选拔的标准任正非是华为公司的创始人和现任董事长，他以其独特的眼光和才华，带领华为走上了全球通信行业的巅峰。
在华为的发展过程中，任正非对干部选拔始终非常重视，提出了一系列独特的标准和要求。
首先，任正非强调要选拔具备丰富实践经验和专业知识的干部。
他认为，只有具备扎实的专业能力和广泛的实践经验，干部才能在复杂多变的市场环境中迅速做出正确的判断和决策。
因此，在选拔干部时，华为注重考察候选人的实际项目经验和专业技能，并通过实际操作来评估其能力和素质。
其次，任正非强调要选拔具备创新思维和团队合作精神的干部。
在任正非看来，创新是企业发展的核心驱动力，只有具备创新思维的干部，才能在面对竞争激烈的市场中找到突破口和机会。
同时，团队合作也是任正非非常重视的一项能力，他认为，只有团队合作才能将个人的力量最大化，实现共同的目标。
此外，任正非强调要选拔具备良好的职业道德和责任心的干部。
他认为，一个企业的成功与否不仅仅取决于其技术和业务能力，更取决于其核心价值观和文化。
因此，任正非要求干部具备良好的职业道德，坚守诚信和廉洁原则，以及高度的责任心和使命感。
此外，任正非强调要选拔具备全球视野和国际化背景的干部。
在他看来，随着全球化的深入发展，企业需要具备全球化的战略眼光和跨文化交流能力，才能在国际市场中立于不败之地。
因此，任正非注重培养具有国际化背景和经验的干部，为华为的全球化发展打下坚实的基础。
总之，任正非干部选拔的标准是多方面的，既要求干部具备扎实的专业能力和实践经验，又要求他们具备创新思维和团队合作精神。
同时，良好的职业道德和责任心也是任正非看重的一项能力。
最重要的是，任正非注重培养具有全球视野和国际化背景的干部，为华为的国际化战略提供强有力的支持。
华为作为全球通信行业的领导者，任正非干部选拔标准的独特性和前瞻性，为公司的持续发展和全球化进程奠定了坚实的基础。
任正非的选拔标准也值得其他企业借鉴，不仅对个人的发展有着重要的引导作用，也对企业的长久发展具有重要的意义。
华为干部培养流程
华为干部培养流程一、概述华为是中国最大的通信设备制造商之一，也是全球领先的电信解决方案供应商之一。
为了保持市场竞争力，华为注重干部培养，建立了完善的干部培养流程。
二、选拔1. 选拔标准华为对干部的选拔标准十分严格，主要考虑以下几个方面：（1）专业技能：必须具备相关专业技能和知识；（2）综合素质：具有良好的沟通协调能力、创新意识和团队合作精神；（3）职业道德：遵守公司规章制度和职业道德规范。
2. 选拔方式华为采用多种方式进行干部选拔，包括内部推荐、外部招聘和内部竞聘等。
其中，内部推荐是最主要的选拔方式之一。
华为鼓励员工自我提升，并通过内部推荐来发掘潜在人才。
三、培训1. 培训内容华为的干部培训内容非常丰富，主要包括以下几个方面：（1）管理技能：包括领导力、沟通技巧、团队管理等；（2）专业知识：包括行业动态、技术趋势等；（3）职业发展：包括职业规划、个人成长等。
2. 培训方式华为采用多种培训方式进行干部培训，包括集中培训和分散培训。
其中，集中培训是最主要的培训方式之一。
华为会定期组织各类集中培训，例如管理能力提升班、领导力发展班等。
四、考核1. 考核标准华为对干部的考核标准十分严格，主要考虑以下几个方面：（1）工作业绩：必须完成公司下达的任务，并取得良好的成果；（2）专业技能：必须掌握相关专业知识和技能；（3）管理能力：必须具备良好的管理能力和团队合作精神。
2. 考核方式华为采用多种考核方式进行干部考核，包括年度绩效评估和360度评估等。
其中，年度绩效评估是最主要的考核方式之一。
华为会根据员工的工作表现、个人素质和职业道德等方面进行评估，并根据评估结果对员工进行奖惩。
五、晋升1. 晋升标准华为对干部的晋升标准十分严格，主要考虑以下几个方面：（1）工作业绩：必须取得优异的工作业绩；（2）管理能力：必须具备良好的管理能力和团队合作精神；（3）职业素质：必须遵守公司规章制度和职业道德规范。
2. 晋升方式华为采用多种晋升方式进行干部晋升，包括内部竞聘和外部招聘等。
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华为干部选拔标准要点总结
1、干部选拔的标准
华为将管理干部进行分级，分为三级监督者、四级管理者和五级领导者，不同层级的干部任职资格标准也存在着相同和不同。
1）核心价值观
华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。
干部选拔也会通过关键事件来对与价值观的匹配进行判断。
2）品德和作风
品德和作风是底线和基础。
品德对干部是一票否决项。
3）绩效
只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部。
出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职。
4）工作经验
三级监督者：
3年以上该专业/技术工作基层工作经验。
本部门副职工作半年以上。
至少管理过同一类专业或技术人员。
四级管理者：
5年以上工作经验，含3年管理经验。
其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。
本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。
五级领导者：
7年以上相关工作经验。
至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验。
曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。
有跨部门的工作经验。
5）能力
领导力模型，主要考察干部的决断力、理解力、执行力和人际连接力。
6）华为干部选拔的独特做法
①华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。
优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。
②一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整。
岗位的调整一般在原部门的周边相关领域进行，跨部门的大循环和部门内的小循环相结合。
经过多个业务领域的历练来提高综合素质，熟悉业务全线。
③不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，中高级干部由公司总部层面进行统一管理。
④每年对干部进行末尾淘汰制，每个层级每年淘汰10%的干部。