绩效面谈课件

（二）负面反馈 1.管理者应保持客观公正的态度
（1）对事不对人，描述而不是判断 （2）以理服人 （3）批评别人，也要自我反省 （4）不要翻旧账 （5）避免夸大其辞
要求：客观、准确、不指责
判断式反馈：“小王经常迟到、请假，工作不积极，影响 他人，消极怠工” 描述式反馈：“小王这个月已经迟到3次，请假2次，工作 时间玩手机，和他人聊天，对他人造成了影响”
绩效面谈流程
节点要求 尽可能帮助员工找出问 注意事项
制定改进 计划
题的解决方法。
引导员工多提出改进 想法。 先支持在改进。
为员工提供工作改进方
法的指导
分享：实操、SMART原则（ S＝ 简单、 M＝可衡量的
（可量化的） A=通过努力可完成的、R＝合理的、T＝TIME 有时 间约束的）、目标管理、过程控制
小周：我准备……
T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你
说的那些措施。 ）
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2.汉堡法
简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间 夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要， 即要用肯定和支持的话语结束。
小案例：
有一位销售部的业务员，有一段时间总是迟到，部门经理 采用汉堡法对他进行了批评。 第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到他， 笑着说：“小王，最近工作做得不错，又签了两单，公司 领导很满意。”小王面露喜色。第一步就完成了。 第二步，提出需要改进的特定的行为表Biblioteka Baidu。“但是你最近 总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”小王点头。 “几次早会都没有参加”。小王有歉意第二步完成了。 第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认 真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提 出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。
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绩效面谈的目的
1 2 3 4 5 6 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效
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4、绩效面谈的技巧
案例：客服部的小周在收集求购信息时候犯了错误
B：小周，8月6日，你收集的求购信息和实际的对应不上，这已经是 你第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不 好的印象，这可能会影响到我们跟客户之间关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？
相对第一种而言，第二种更能让人接受
4、绩效面谈的技巧
BEST法则 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description （描述行为） ② Express consequence（表达后果） ③ Solicit input（征求意见）
④ Talk about positive outcomes （着眼未来）
技分享：切入主题的技巧
绩效面谈流程
绩效面谈流程
节点要求 注意事项
简要汇报评估周期的工作
上级要注意倾听，对不 清楚之处及时发问，但 不做任何评价。
员工自评
完成情况和能力素质提高 情况进行说明。
分享：聆听的技巧
绩效面谈流程
节点要求 注意事项 根据事先设定的目标 衡量标准进行评价； 成绩和不足方面要呈 现事实依据； 先说成绩再说不足。
某公司客服部张经理因本月给下属Andy评了最低分， 在绩效面谈时， Andy与张经理发生的争吵， Andy提出三点投诉理由： 1、张经理无法解释打分的标准，这种评分是在凭印 象打分，是有意在打击报复下属； 2、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有 给予明确的回复； 3、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 思考1：该公司绩效管理中的问题在哪里？ 思考2：不进行沟通与面谈行不行？ 思考3：绩效沟通与面谈对管理者有哪些好处？
业绩评价：指出成绩
上级评价
和不足； 能力评价：指出优势 和劣势。
分享：评价的技巧&肢体表达的技巧
绩效考核表
绩效面谈流程
节点要求 注意事项
讨论绩效
探讨问题产生的原因；
从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。
表现
记录员工不同意见并及
时反馈。
分享：着中探讨解决问题的方式方法
绩效面谈流程
节点要求 讨论所需要资源和支持； 员工谈自己的职业规划或 培训需求，及管理的建议； 上级给予发展的建议。
培训支持
注意事项 不要给予不切实际的 承诺； 承诺的事情事后一定 要兑现。
讨论所需支 援及员工发 展计划
人员支持
其它支持
绩效面谈流程
节点要求 注意事项 目标明确、标准细致化、 可衡量 切记模糊目标，完成结 果
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绩效面谈技巧
——苏静
目录
1
什么是绩效面谈
2
绩效面谈的技巧
3
绩效面谈流程
4
绩效面谈注意事项
2
如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？
回家及时率 私房钱的数量
3
思考：

办公室内，员工小王对李经理说：“我和小张做一样的事 ，为什么这个月我的绩效是合格，而小张的绩效是良好” 李经理：“因为你有几项数据没有达到标准” 小王：“我怎么不知道？” 李经理：“……”
小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下你本月的工作情况和下一步的工作计划。这个月 你为部门的团队做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，„，这段时间辛苦你了！ 对照《绩效考核表》，咱们一起来分析下你本月的绩效情况，你自己觉得完成的怎么样？ 小明：„，还有，9月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， „ 经理：理解，我会跟**部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？„ 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方 面，„，在细致性方面。有困难可以随时找我，不过工作进程还是要想办法推进啊。 今年你的年度绩效得分是*分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，希望 你再接再厉，我很看好你。 经理：下个月工作自己是怎么计划的？ 小明：„„ 经理：好，我们再明确下，下个月的主要工作有„，要完成„培训，主要的目标将是„ 你看下下个月的《绩效考核表》目标，根据你这个月完成的情况，只要在时间计划上在加 强一些，下个月你没问题，一定能完成。„ 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，以后一定要战胜自己、克服困难„
重申下阶段 考评内容和 目标
确认下阶段的工作目标，阶 段成果，目标达成时限。
分享：目标管理
绩效面谈流程
节点要求
注意事项
给员工鼓励并表达谢意。
确认评估
结果
整理面谈记录并备案； 双方签字确认。
分享：结束的技巧&面谈效果评估的技巧
采用不同方式
好的工作业绩+好的工作态度
贡献型
策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。
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绩效面谈的注意事项
员工问题行为的纠正步骤 1. 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 2. 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性
3. 询问原因并以开放的态度聆听说明
4. 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 5. 请员工协助讨论每个提案 6. 议订具体行动及追踪日期
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案例：绩效面谈实例
要求：真诚、具体
简单的反馈：“小王表现的不错，非常敬业，工作很卖力， 辛苦了” 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分 析报告，连续加班，而且完成质量非常高，思路清晰，结构 完整，对我们工作推进起了很大作用，这两天把后续完善一 下，提高一下自己。”
第一种说法，会有效果，小王会感激领导的关心，但不会持久 第二种说法，真实，具体，有针对性的看法让小王真正感受到激励
有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现
绩效面谈方法 （一）正面反馈
“对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直 接的认同和赞扬 1.用正面的肯定来认同员工的进步 2.要明确的指出受称赞的具体行为 3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4.正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至 整个组织的绩效造成有力局面的行为。
堕落型
差的工作业绩+差的工作态度
堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。
绩效面谈的注意事项
了解员工问题的注意事项 1. 谈话内容绝对保密
2. 完全接纳与容忍
3. 建立信任关系
4. 尊重当事人的意见与感受
5. 任何后续处理措施均应取得当事人同意
案例：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈）
经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约，没有准备) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你本月绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议，今天我也很忙。(评：不清 楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式) 小明：„„ 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面 的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的绩效是合格，怎么样？(评：没有数 据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀„„ 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了这个月， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小明：可是这也不应该影响我的绩效啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商）
经理：小明，有时间吗？ 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你本月绩效的事情。 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议，今天我也很忙。 小明：„„
于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 经理：本月你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的绩效是合格，怎么样？ 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀„„ 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了这个月， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小明：可是这也不应该影响我的绩效啊！ 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。
多种沟通形式
绩效面谈流程
管理者应做的准备
1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。
员工应做的准备
1.回顾自己的绩效行为，对应绩效
标准，描述绩效表现，自我评估； 2.准备问题，提出疑惑和障碍。

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绩效管理体系流程
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什么是绩效面谈
主要指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程中，绩 效组织与成员，考核者与被考核者之间就绩效的目标、计划、指 标、问题等进行的反馈，以激励被考核者不断进取，改进提高。
找出问题根源
探讨解决思路与办法
明确企业需匹配资源
约定被考核者改进时效
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为什么要进行绩效沟通与面谈
绩效面谈流程
1：开场 2：员工自评 3：上级评价
实施 步骤
4：讨论绩效表现 5：制定改进计划 6：讨论所需支持及员工发展计划 7：重申下阶段考评内容和目标 8：确认评估结果
绩效面谈流程
节点要求 注意事项
需要创造和寻求舒适的、
预先安排，因人而异， 在整个面谈过程中需要 不断分析面谈的氛围。
开场
开放的气氛，使被面谈 者心情放松，保障自由 轻松的交流。
突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。
案例：绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈）
经理：小明，明天有时间吗？抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：月底了，根据本月绩效情况咱们一起做个总结。 小明：明天早上10:30以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上《绩效考核表》和下个月的计划，自己先想想吧。
好的工作业绩+差的工作态度
冲锋型
一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。
安分型
差的工作业绩+好的工作态度
策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。
绩效面谈流程
绩效反馈四阶段要素 沟通阶段 目标制定沟通 绩效实施沟通 绩效反馈沟通 沟通要点 目标本身、绩效实施措施、目标所需支持 关键节点沟通，员工问题和目标实现手段 沟通 沟通形式 面谈交流 多种沟通形式
本次评估结果说明；员工完成/未完成目标 汉堡沟通法 分析；下一阶段目标交流
绩效改进沟通
员工的绩效改进情况