生产运作管理第七章
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生产与运作管理-7章生产能力计划
Fe S P t
式中 P——设备组的生产能力（件）； S——设备组的设备数量（台）； t——制造单位产品（具体产品、代表 产品或假定产品）所需该种设备的台时数。
2012-12-5
授人以鱼不如授人以渔
24
(1)以代表产品为计量单位计算设 备组生产能力
朱明工作室
zhubob@
设车间生产A、B、C、D四种结构与工艺相似的产品， 根据产量及劳动量的大小，选定C产品为代表产品， 其单位产品的铣床上的台时消耗为10h；设铣床组共 有12台铣床，每台铣床的全年有效工作时间为4500h， 则铣床组的生产能力（以代表产品C的产量表示）为：
125
25 300
授人以鱼不如授人以渔
40
80
19
解： （1）代表产品 因50×20=1000，100×30＝3000， 125×40=5000， 25×80=2000 故选C为代表产品
朱明工作室
zhubob@
产品
A B C D 合计
2012-12-5
计划年产量
50 100 125 25 300
2012-12-5
授人以鱼不如授人以渔
2
朱明工作室
一、生产能力的概念、种类和影响因素
zhubob@
生产与运作能力是制订组织生产与运作计 划的重要依据。这里以工业企业为主介绍。 生产能力——是指企业的设施在一定时期 内，在先进合理的技术组织条件下，所能 提供的一定种类产品或服务的最大数量。 生产能力可以按年、季、月、日、班、小 时计算，但通常按年来计算。 生产能力以实物指标为计量单位。
朱明工作室
zhubob@
2、设备组生产能力的计算在成批生产及 单件小批生产企业，当工段按工艺原则 或对象原则组织时，生产能力的计算通 常从设备组开始。
生产与运作管理--张群主编课后答案第七章
一、简答题1、企业的方案系统包括哪几个层次？每个方案的目标和任务有什么不同？1)长期生产方案。
主要任务：进展产品决策、生产能力决策以及确定竞争优势的决策。
2)中期生产方案。
主要任务：根据产品市场预测和顾客订货合同信息，规定企业在方案年度内的生产任务。
3)短期生产方案。
主要任务：依据用户的订单，合理安排生产活动中的每一个细节，使之严密衔接，确保按用户要求的质量、数量和交货期交货。
2、企业综合生产方案的编制主要有哪些步骤？主要指标有哪些？应如何确定综合生产方案指标？步骤：1)确定方案期内的市场需求2)统筹安排，拟订初步方案方案3)综合平衡分析，确定综合方案指标。
4)讨论修正，批准实施。
主要指标：品种、产量、产值、质量、产品出产期3、何谓工业企业生产能力？为什么要核定企业的生产能力？工业企业生产能力是某一时期内〔通常为一年〕，企业、车间、工段、班组在一定生产技术条件下，所能生产一定种类和质量的产品的最大能力。
通常用实物量和标准实物量来表示。
一般分为设计能力、核定能力和方案能力3种。
一般情况下，由于原料、燃料、动力供给短缺或市场不景气，产品积压及管理体制等原因，企业往往开工缺乏，难以到达其生产能力。
所以需要核定企业的生产能力，以保证企业的正常运作生产。
4、应如何核定企业的生产能力？生产能力与生产任务之间是怎样平衡的？由于企业种类的广泛性，不同企业的生产能力核定单位会有所不同。
对于调整型和合成型的企业而言，以产出量为计量单位比拟明确。
对于流程型企业，以企业年处理原料的数量作为生产能力的计量单位比拟合理。
对于效劳行业的生产能力核定，以投入量作为生产能力计算单位比拟合理。
确定了生产能力的计量单位后，生产能力的计算工作通常从底层开场，自下而上，先计算单台设备或班组〔生产线〕的能力，然后逐步计算各生产单位的生产能力。
企业生产能力是在各生产单位能力综合平衡的根底上确定的。
5、主生产方案的任务、方案周期与综合生产方案有什么不同？主生产方案的任务：是根据年度综合方案的要求，对企业内部每个生产单位在较短的时间内的生产任务作详细的安排，并明确实现方法，从而保证企业按品种、数量、质量、期限全面完成生产任务，为企业均衡生产创造条件，使生产活动取得良好的经济效益。
生产与运作管理教材(PPT52张)
影响需求类型的策略
• • • •
固定时间表 使用预约系统 推迟交货 为低峰时的需求提供优惠
改善能力的策略
• • • • •
改善人员班次安排 利用临时工作人员 利用外单位的设施和设备 雇佣多技能员工 顾客自我服务
人员班次问题
循环排序法： • 第一步：从每周的人员需求量中，找出全部具有 最少人员需求量的两个连续日，再从中找出两日 需求量总和最小者； • 第二步：指定一名人员在上述两日休息，从其余 准备安排该人员工作的各日的人员需求量中减去1 人的需求量； • 第三步：重复第一、二步
• 首先，建立资源清单，说明每种产品的数 量及各月占用关键工作中心的负荷小时数， 同时与关键工作中心的能力对比； • 其次，在产品计划期内，对超负荷的关键 工作中心，进一步确定其负荷出现的时段；
• 最后，再确定各时段的负荷有哪些产品引 起，各占用的资源情况如何，然后平衡工 作中心的能力，同时要总体平衡。
生产能力的种类
• 设计生产能力：是指企业开始建厂时，由工厂设 计任务书中所规定的工业企业的产品方案和各种 设计数据来确定的。 • 查定生产能力：是指企业没有设计能力或虽有设 计能力，但由于企业的产品方案或技术组织条件 已经发生很大变化，原有的生产能力不能反映实 际情况，需要重新核定的生产能力。 • 计划生产能力：也称现有生产能力，是指企业在 计划年度内所达到的生产能力。
SYD202型新产品的新订单
SYD202型新产品的ATP量
期初库存 130 需求预测 用户订货 现有库存量 MPS 待分配库存 量 35 1 50 60 70 2 50 35 20 1月 3 50 20 90 120 90 4 50 10 40 5 45 0 115 120 120
生产运营管理第七章 生产现场管理
2020/5/4
31
中文 整理
日文 SEIRI
英文 Organization
整顿
SEITON
Neatness
清扫
SEISO
Cleaning
清洁 SEIKETSU Standardization
修养 SHITSUKE
Discipline and Training
2020/5/4
32
二、“5S”活动的内容和具体要求
17 2020/5/4
三、现场管理的任务
❖有人把现场管理仅仅理 解为“打扫卫生，文明 生产”，这是很不全面 的。现场管理的任务主 要是合理地组织现场的 各种生产要素，使之有 效地结合起来形成一个 有机的生产系统，并经 常处于良好的运行状态。
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具体的目标任务是
❖ 1、以市场需求为导向，生产适销对路的产品，全面完 成生产计划规定的任务，包括产品品种、质量、产量、 产值、资金、成本、利润和安全等经济技术指标；
运铁屑的车 将铁屑箱 辆放置在固 内的铁屑 定的位置 清除干净
使用过的工具不 随意放在现场
2020/5/4
50
(2)周末清扫。①清扫时间：周末白班下班前一小时；②清 扫人员分工：同每日清扫；③清扫内容：见表10-3所示。
项目人员 地面
机床 刀检工具 工位工具 铁屑
操作人员
清扫自己 活动区地 面
清扫人员
❖ 生产现场就是从事产品生产、制造或提供生产服务的 场所，即劳动者运用劳动手段，作用于劳动对象，完 成一定生产作业任务的场所。
❖ 它既包括生产一线各基本生产 车间的作业场所，又包括辅助 生产部门的作业场所，如库房、 试验室和锅炉房等。
运作管理-生产运作管理培训教材(PPT38页)
特点
涉及资源获取 资源利用
日常活动处理
二、生产计划的层次与计划指标体系
(一)生产计划的层次 生产计划包括综合生产计划、产品出产计划和生产
作业计划，前者以假定产品为计划对象，后两者以 具体产品和工矿配件为计划对象。 生产计划是战术性计划。生产作业计划是生产计划 的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。 大型加工装配式企业 生产作业计划包括：
改变库存水平
在制造业多采取利用库存调节生产的办法。如图所示 ，市场需求如图中粗线所示，是波动的，而生产能力 在一定时期是确定不变的。如果从总量上讲，生产能 力与负荷是平衡的，为了使生产能力在一定时间满足 任务的需要，可以利用库存来调节生产。
需求
需求率
库存ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ加
库存减少
生产率
0
t1
t2
t3
时间
图 通过改变库存水平来吸收需求波动
第七章 生产计划
第一节 概述 第二节 能力计划 第三节 处理非均匀需求的策略 第四节 生产大纲的制定 第五节 产品出产计划的编制
第一节 概述
企业计划的层次 生产计划的层次与计划指标体系 制定计划的一般步骤及滚动式计划方法
一、企业计划的层次
计划的层次
战略层 战术层 作业层
表8-3 代表产品和假定产品
产 计划 单位产品 折换成代表产 折换成假定 品 年产量 台时定额 品C的产量 产品的产量
A 50
20
25
27
B 100
30
75
82
C 125
40
125
136
D 25
80
50
55
合 300 计
第七章 作业排序(生产运作与管理,陈荣秋)
星期一 星期二 星期三 星期四 星期五
4 工人1 4 3 3 4 4 2 2 3 3
星期六 星期日
1 1 2 * 2 * 2 * 1 1 * 0 * * *
工人2
工人3 工人4
3 2
1 0
2 1
0 0 *
3 2 1
1
1 0
* 0 0
2 2 1
0
*
1 1 1
0
工人5
作业 1、有7个作业必须全部进行A和B两种作业，顺序是先A后B。 用约翰逊规则决定各作业的顺序。 工件 1 2 3 4 5 6 7 （小时）
单班次问题： 1、保证工人每周有两个休息日； 2、保证工人每周有两个休息日为连休。
启发式算法：
第一步：从每周的人员需求量中，找出全部具有最少人员需求量 的两个连续日，再从中找出两日需求量总和最小者； 第二步：指定一名人员在上述两日休息，从其余准备安排该人员 工作的各日的人员需求量中减去1人的需求量； 第三步：重复第一、二步
Hale Waihona Puke 三、优先调度规则事例 在理论方面，排序问题的难度随着机床数量的增加而增大，而 不是随需加工的作业数量的增加而增大。 （一）n个作业单台机床的排序 零件 所需标准加工时间（h） 顾客预计取货时间（h） A 8 10 B 6 12
C D E
15 3 12
20 18 22
用SPT规则得出的作业排序 加工 开始 加工 结束 流程 预计取 实际取 提前小 拖延 顺序 工作 时间 工作 时间 货时间 货时间 时数 时间 D B A 0 3 9 3 6 8 3 9 17 3 9 17 18 12 10 18 12 17 15 3 7
生产作业排序对最终使用者或消费者无直接影响 （二）排序内容 服务要定义服务交易的时间和地点 制造业仅仅定义产品生产的操作步骤
生产与运作管理第七章.第八章讲义
2、成批加工生产类型企业的生产能力计算 ﹝1﹞单台设备及班组生产能力计算
单台设备生产能力计算采用设备能提供的有 效加工时间来计算，称为机时。计算公式 如下： Fe F0
F0：年制度工作时间；
设备制度工作时间计划利用率；
若有多台设备，则相加各设备机时
例：某设备生产甲产品,台时定额为3小时。单机 每班工作8小时,每日开两班,共有10台机器。计 划期有效工作天数为306天，设备利用率为95%。 问能否完成18000件该种产品的计划任务？应 采取何种措施使生产能力与生产任务达到平衡？ 该设备组生产能力 Fe=F0× =306×2×8×95%×10 =46512﹝台时﹞
第二节 几个关于生产能力的概念 一、国内教材上的几个概念 1、设计能力 设计能力是企业建厂时在基建任务书和技 术文件中所规定的生产能力 2、查定能力 对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力。 它是企业的实际能力。 3、计划能力 企业在年度计划中规定本年度要达到的实 际生产能力称为计划能力，它包括两大部分。 首先是企业已有的生产能力，是近期内的查定 能力，其次是企业在本年度内新形成的能力。
最后解得：x1=1500件；x2=3470件； x3=2000件；x4=1120 件。所得利润为 882200元。
生产进度计划，就是把全年的生产任务， 具体地安排到各个季度、各个月份，决定一年 内产量增长的动态和不同品种产品出产的先后 次序。 一、编制生产进度计划基本策略 1、基本策略 处理非均匀需求的问题有三个基 本策略： ﹝1﹞追赶策略 在计划时间范围内调节生产速 率或人员水平，以适应需求。 ﹝2﹞均衡策略 在计划期内保持生产速率和人 员水平不变，使用调节库存或部分开工来适应 需求。 ﹝3﹞混合策略 几种方式结合使用
生产与运作管理生产能力的概念和种类报告书
5.有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，做到心中有数。
（二）步骤Байду номын сангаас
1.确定企业的经营方向
2.思想、组织和资料的准备
3.计算核定 从基层做起，自下而上的进行
（1）设备和设备组的生产能力
（2）生产线和工段的生产能力
（3）车间的生产能力
（4）企业的生产能力
《生产与运作管理》
第一节 生产能力
（三）单一品种生产条件下生产能力的计算
《生产与运作管理》
第一节 生产能力
Ⅴ：最理想的情况。 Ⅵ：临时外协或加班加点，不要盲目扩大生产能力。 Ⅶ：当前应抽出力量进行技术改造，职工培训等，也可承接临时
外协和提前准备。 Ⅷ：早作准备，在完成当前任务的同时，挤出力量进行技术改造
和职工培训。 Ⅸ：采取措施扩大生产能力。
2、选择策略（产品生命周期） （1）成熟产品扩大生产能力的策略 ①增加固定资产策略：适用于需求增长比较稳定的情况 ②调整生产组织策略：适用于需求增长不太明朗和不太稳定 的情况 （2）新产品或风险产品扩大生产能力策略
往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，这就要进行 综合平衡工作。
4.企业生产能力的确定
包括两个方面:①各基本生产车间能力的平衡; ②基本生产车间与福辅助 生产车间及生产服务部门之间的能力平衡。
《生产与运作管理》
第一节 生产能力
120
110
120
100
90
85
100
80
75
60
40
20
=
占用生产 面积定额
×
单位产品占 用时间定额
《生产与运作管理》
第六章 生产计划
第一节 生产能力
生产运作管理 第七章 MRP、MRPⅡ和ERP
一般来说机床厂之类的行业最适合应用MRP。
第一节 MRP
二、MRP的输入 MRP的输入主要由主生产计划、物料清单、库存状态
文件三部分构成。 主生产计划是MRP系统的主要输入部分，也是整个
MRP系统运行的驱动力量，它是在市场预测和已知客户订 单的基础上产生的。主生产计划中所列的是最终产品项，即 企业向外界提供的产品，它可以是完整的产成品，也可以是 零部件。
Thank you
谢谢观看
下节预告 第八章 项目管理
习题精选
1、以下哪项不是MRP的输入（ ）
A.生产大纲
B.主生产计划
C.物料清单
D.库存状态文件
2、那种行业最适合应用MRP（ ）
A.机床厂
B.医院
C.造纸厂
D.炼油厂
简பைடு நூலகம்题
1、简述MRP Ⅱ的特点 （1）计划的一贯性与可行性 （2）管理的系统性 （3）数据共享性 （4）动态应变性 （5）模拟预见性 （6）物流和资金流的统一性
第一节 MRP
四、闭环MRP MRP可以将产品出产计划变成零部件投入产出计划和
外购件、原材料的需求计划。但是，仅仅知道各种物料的需 要量和需要时间是不够的，如果不具备足够的生产能力，计 划将无法实施。在物料需求计划的基础上，增加对投入与产 出的控制，即对企业的能力进行校检、执行和控制，就产生 了闭环MRP。
第一节 MRP
物料清单(bill of material，BOM)又称为产品结构文 件，是对最终产品的描述，反映了产品项目的结构层次以及 制成最终产品的各个阶段的先后顺序。
库存状态文件保存企业所有产品、零部件、在制品、 原材料等库存状态的数据库。MRP每运行一次，库存状态 文件就发生一次变化。MRP系统关于订什么、订多少、何 时发出订单等重要信息都存储在库存状态文件中。
第一节 MRP
二、MRP的输入 MRP的输入主要由主生产计划、物料清单、库存状态
文件三部分构成。 主生产计划是MRP系统的主要输入部分，也是整个
MRP系统运行的驱动力量，它是在市场预测和已知客户订 单的基础上产生的。主生产计划中所列的是最终产品项，即 企业向外界提供的产品，它可以是完整的产成品，也可以是 零部件。
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下节预告 第八章 项目管理
习题精选
1、以下哪项不是MRP的输入（ ）
A.生产大纲
B.主生产计划
C.物料清单
D.库存状态文件
2、那种行业最适合应用MRP（ ）
A.机床厂
B.医院
C.造纸厂
D.炼油厂
简பைடு நூலகம்题
1、简述MRP Ⅱ的特点 （1）计划的一贯性与可行性 （2）管理的系统性 （3）数据共享性 （4）动态应变性 （5）模拟预见性 （6）物流和资金流的统一性
第一节 MRP
四、闭环MRP MRP可以将产品出产计划变成零部件投入产出计划和
外购件、原材料的需求计划。但是，仅仅知道各种物料的需 要量和需要时间是不够的，如果不具备足够的生产能力，计 划将无法实施。在物料需求计划的基础上，增加对投入与产 出的控制，即对企业的能力进行校检、执行和控制，就产生 了闭环MRP。
第一节 MRP
物料清单(bill of material，BOM)又称为产品结构文 件，是对最终产品的描述，反映了产品项目的结构层次以及 制成最终产品的各个阶段的先后顺序。
库存状态文件保存企业所有产品、零部件、在制品、 原材料等库存状态的数据库。MRP每运行一次，库存状态 文件就发生一次变化。MRP系统关于订什么、订多少、何 时发出订单等重要信息都存储在库存状态文件中。
生产与运作管理答案
生产与运作管理第七章
1一个管理人员欲制定一个金属切削作业的时间定额。
共对此操作观测了50次，每次的平均时间是10.40分钟，标准偏差是1.2分钟，操作工人的工作效率评定为125%。
假设宽放率是16%，请确定该项作业的标准时间。
1.解：依题意，已知
50
=
n，40
.
10
=
p
，
20
.1
=
σ
该项作业的正常时间=
()00.13
25
.1
40
.
10
25
.0
1=
⨯
=
+
⨯
p
分钟
标准作业时间=
()08.15
16
.0
1
00
.
13=
+
⨯
分钟
2观测一项作业．共60次。
平均每次观测到的作业时间是1.2分钟。
对操作者的效率评定是95％，宽放率为10％，在每天工作8小时的条件下，确定以下各种时间值：（1）观测到的时间；（2）正常时间：（3）标准时间。
解：（1）观测到的时间=1.2分钟；（2）正常时间=1.2×0.95=1.14（分钟）（3）标准时间=1.14×（1+10%）=1.254（分钟）
4。
生产运作管理 Production and Operations Management.
2019/9/5
19
1、对于单品种生产企业，可用产品数进行比 较：
设备生产能力＝设备年有效工作小时数/单位 产品台时定额
设备年有效工作小时数＝全年工作日数×每天 工作小时数×（1－设备停修率）
取最小的设备生产能力（台数）作为生产线或 企业的生产能力，将其与计划年产量比较。
2019/9/5
生产运作管理 Production and Operations
Management
2019/9/5
1
第七章 生产计划
本章介绍： 企业计划的层次； 制定计划的一般步骤； 滚动式计划方法； 生产能力和市场需求的平衡； 处理非均匀需求的方法； 综合生产计划和产品计划的编制。
2019/9/5
2
第七章 生产计划
概述； 能力计划； 处理非均匀需求的策略； 生产大纲的制定； 产品出产计划的编制；
2019/9/5
3
7.1 概述
什么是计划管理？ 按照计划来管理企业的生产经营活动，叫做计
划管理； 计划管理是一个过程，通常包括编制计划、执
行计划、检查计划完成情况和拟定改进措施四 个阶段。
为假定
pj
产品p在机床j加工的台
时定
额；
ni为具体产品i的年计划产量； tij为机床j加工产品i的单位产品台时定额；
则：t pj
i
ni N
tij，
N为各种产品年产量的总和；
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范例
折合为代表产品产量换算表
产品 计划产量 （p） （n）
单位产品 台时定额 （t）
代表产品 台时定额
可以实现的最大产出量；
对制造企业，生产能力是指一定时期内，在先 进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产 品的最大数量；
生产与运作管理-习题答案7-8章 2
Q投 M期末装入 M期初装入 600 - 475 125（台）
Q出 M期末装出 M期初装出 120（台）
• 第三题 • 作业排序
加工顺序 J3 J1 J5 J4 J2
利用SOT/SPT规则
加工时间 1 3 4 5 7
交货日期 8 23 14 6 20
流程时间 0+1=1 1+3=4 4+4=8 8+5=13 13+7=20
计划总产量为：2
Q总 QiKi 0.8Q 1 0.2Q 1.01 1.002Q
i1
3 车床组生产两种磨类产品的生产能力为：
QM7130平磨
M 车床组 Q总
0.8Q 117.7551.002Q
94.016
QM7230平磨
M 车床组 Q总
0.2Q 117.7551.002Q
25.504
车床组 生产平磨类
11.23
车床组 生产平磨类
产品的 生产能力
以假定产品法计算的 各个设备组与工种对 所有（即钻类）产品的生产能力
(以车床组为例)
1 以假定产品计算的车床组的生产能力：
（假定产品法） 以车床组为例
M 车床组
(0.35
43
0.4
259
0.25
4400 1869)
10 0.7
(0.8
695
0ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ2
• 第2题 • 累计编号法
累计编号法
• 五月份装配车间的出产号数 M装=出
四月份的期末累计出产号数430+五月份计划产量120=550
M装入 550 10 5 600 M加出 550 21 5 655
M加入 550 51 5 805
Q出 M期末装出 M期初装出 120（台）
• 第三题 • 作业排序
加工顺序 J3 J1 J5 J4 J2
利用SOT/SPT规则
加工时间 1 3 4 5 7
交货日期 8 23 14 6 20
流程时间 0+1=1 1+3=4 4+4=8 8+5=13 13+7=20
计划总产量为：2
Q总 QiKi 0.8Q 1 0.2Q 1.01 1.002Q
i1
3 车床组生产两种磨类产品的生产能力为：
QM7130平磨
M 车床组 Q总
0.8Q 117.7551.002Q
94.016
QM7230平磨
M 车床组 Q总
0.2Q 117.7551.002Q
25.504
车床组 生产平磨类
11.23
车床组 生产平磨类
产品的 生产能力
以假定产品法计算的 各个设备组与工种对 所有（即钻类）产品的生产能力
(以车床组为例)
1 以假定产品计算的车床组的生产能力：
（假定产品法） 以车床组为例
M 车床组
(0.35
43
0.4
259
0.25
4400 1869)
10 0.7
(0.8
695
0ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ2
• 第2题 • 累计编号法
累计编号法
• 五月份装配车间的出产号数 M装=出
四月份的期末累计出产号数430+五月份计划产量120=550
M装入 550 10 5 600 M加出 550 21 5 655
M加入 550 51 5 805
7.《生产运作管理》第七章-从MRP到ERP2详解
代A 号
生产 1 周期/
周 库存 0 量/件
B
C
D
E
F
G
H
I
2
3
3
1
2
1
2
3
5 10 10 15 12 25 10 0
求：⑴ 若组装10 件产品 A ，还需多少件 E （除库存外）？
⑵ 根据进度安排，在第8周有一份产品 A 的的订单要交货，问该订单必须在那一周开始 生产，才能按时交货？
▪ 解：⑴ 组装10件A，必须生产20件B ，因B库存有5件， 故只需生产20-5=15（件）；
▪ 80年代发展起来的制造资源计划（Manufacturing Resource Planning -MRP Ⅱ ），不仅涉及物料，而且涉及生产能力和一切 制造资源，是一种广泛的资源协调系统。它代表了一种新的生 产管理思想，又是一种新的组织生产的方式。ＭＲＰ应包括在 ＭＲＰⅡ中。
▪ ＭＲＰ和ＭＲＰ Ⅱ 具有广泛的适用性，但它们主要优点能在多 品种小批量生产类型的加工装配企业得到最有效的发挥。
百叶窗的产品结构树（BOM）
百叶窗
框架 2
木制板条 4
百叶窗交货计划 （产品出产计划）
周1 2 3 4 5 6 7 8 数
数
100
150
量
▪ 1.在途订货：各期初始接受的公开订货。（前已订 的，在计划期内必定到的货物。）
▪ 2.计划持有量：各期初始期望的存货持有量，即已 在途订货加上期末存货。
末交货；第二份要150个，八周末交货。每个百叶窗包括4个木制 板条部份和2个框架，木制板条由工厂自制，制作周期为1周；框 架需要订购，订货提前期为2周。组装百叶窗需要1周。第一周时， 木制部份已有库存70个，框架无库存。 ▪
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库存问题的分类
7.2.2 独立需求与相关需求库存
独立需求：来自用户的对企业产品和服务 的需求。 相关需求：又称非独立需求，企业内部物 料转化各环节之间所发生的需求。
7.3 库存控制系统
！
输入
订货提前 期不可控
约束条件 库存控制系统
运作机制
！
输出
需求不 可控
可控因素： ①订货点——何时发出订货 ②订货量——一次订多少
①含义：就是每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货，
订货量为将现有库存补充到一个最高水平的库存控制系
统。 库 存 量
库存最高水平
0t
t
t
LT
LT
LT
②优缺点：
A.不需要随时检查库存量
B.较高的安全库存。
时间
3）最大最小系统
①含义：就是在固定间隔期系统的基础上，确定一个库
存下限值以决定是否发出订货的库存控制系统。
ABC分类法的实施
ABC分类法的做法是将每一种产品的年用量承上
单价，然后按价值的大小排列而成。
如果要对库存商品进行年销售额分析，则： ✓ 收集各个名目商品的年销售量，商品单价等数 据 ✓ 对原始数据进行整理并按要求进行计算 ✓ 作ABC分类表 ✓ 以累计名目百分数为横坐标，累计销售额百分 数为纵坐标，根据ABC分析表中的相关数据,绘制 ABC分析图。 ✓ 根据ABC分析结果，对A、B、C商品采取不同 的管理策略。
7.2 库存问题的分类
7.2.1单周期库存和多周期库存
单周期库存又称一次性订货问题，即某物品在一 定时间内只订货一次，消耗完也不再补充订货， 如报童问题、圣诞树问题。
多周期库存又称重复性订货问题，即对某物品 的需求是重复的、连续的，其库存量需要不断 地补充，如加油站的油品库存、超市的商品。
①单周期需求：仅仅发生在比较短的一段时间内或库存时间不可能太长的 需求 ②多周期需求：在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求，其 库存需要不断地补充
2、经济订货批量的概念与假设
概念：就是按照库存总费用最小的原则确定出的 订货批量。
7.5 多周期模型
1、库存费用的构成
①年维持库存费（CH）
是维持库存所必需的费用。包括资金成本、仓库及设 备折旧、税收、保险、陈旧化损失等。
单位年维持库存费
②年补充订货费（CR）
年度内所支出的订货费用。 一次订货费
③年购买费（CP）
购买原材料所支出的材料成本费
④年缺货损失费（CS）
因缺货所造成的损失费用。 故：总费用CT= CH + CR + CP + CS
①
②
供
收
应
货
商
③ 发 货
输入
转化
输出
企业的3项主要库存： ①原材料库存 ②在制品库存 ③产成品库存
在不同存储点的库存
第七章 库存管理
7.1 库存的定义及作用 7.2 库存问题的分类 7.3 库存控制系统 7.4 库存管理的要求 7.5 多周期库存模型
经济订货批量模型 经济生产批量模型 价格折扣模型
7.4.4 ABC分类法
基本思想
该方法由意大利经济学家帕雷托首创 得。该方法的核心思想是在决定一个事 物的众多因素中分清主次，识别出少数 的但对事物起决定作用的关键因素和多 数的但对事物影响较小的次要因素。
帕雷托社会财富调查
库存的 ABC控制
A类：数量占库存物资总数的
10%、金额占库存总金额的 70%左右的物资
பைடு நூலகம்
ABC分类法的运用：
A类物资 严密控制，包括最完整、精确的记录， 最高的作业优先权，高层管理人员经常检查，小 心精确地确定订货量和订货点，紧密的跟踪措施， 使库存时间最短。
B类物资 正常控制，包括做记录和固定时间的检 查； 只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权； 可按经济批量定货。
C类物资 简单控制，如设立简单的记录或不设立 记录，可通过半年或一年一次的盘存来补充大量 的库存，给予最低的优先作业次序等
✓ 资金的成本 ✓ 仓储空间费用 ✓ 物品变质和陈旧 ✓ 税收和保险
随库存量增加而减少的费用
✓ 订货费 ✓ 调整准备费 ✓ 购买费和加工费 ✓ 生产管理费 ✓ 缺货损失成本
库存总费用
年库存总费用：CT=CH +CR + CP+ CS
年维持费（Holding Cost）:CH 年补充订货费（Ordering Cost）: CR 年购买费（加工费）（Purchasing Cost）: Cp 年缺获损失费(Shortage Cost) :Cs
库
存
最大库存量
量
下限值
0t
t
t
LT
LT
LT
②优缺点:
时间
A.不需要随时检查库存量
B.按期订货的基础上考虑了现有库存量的影响
7.4 对库存管理的要求 7.4.1 库存记录系统
周期性系统 及时性系统
7.4.2 可靠的需求预测 7.4.3 库存费用 7.4.4 ABC 分类
7.4.3 库存费用
随库存增加而增加的费用：
7.6 单周期库存模型
连续需求的单周期库存模型 离散需求的单周期库存模型
7.1 库存及其作用
库存的定义
库存是指一切暂时闲置的、用于未来 目的的、有经济价值的资源。
说明：资源的闲置就是库存。 ①与这种资源是否存放在仓库中没有关系。 ②与资源是否处于运动状态也没关系。
库存的作用(P208)
缩短订货提前期 稳定作用 分摊订货费用 防止短缺损失 防止生产过程的中断
1、库存会占用大量资金 2、库存可以掩盖生产经营中存在 的问题
7.3.2 库存控制的目标
防止超储和缺货。
7.3.2 库存控制系统的类型
1）固定量系统
①含义：是指订货点订货量都为固定量的 库存控制系统。
库 存 量
Q
Q
Q 订货点
0
LT
LT
②优缺点
A.随时检查库存量
B.库存量得到严密控制
LT
时间
2）固定间隔期系统
库存思想的发展
对库存认识的转变 库存必需
万恶之源
零库存
•成本增加 •延缓物料通过系统的流速 •掩盖生产系统中的问题
？库存会掩盖生产中的哪些问题
库存水平
资源不 平衡
人员
准备
绩效
时间
差
停工
质量
问题
交货
计划
延迟
有误
资源不
停工
平衡
质量
问题
人员
准备 交货
计划
绩效
时间 延迟
有误
差
7.3.1为何要进行库存控制
B类：数量占库存物资总数的
20%、金额占库存总金额的 20%左右的物资
C类：数量占库存物资总数的
70%、金额占库存总金额的 10%左右的物资
金额累计%
100 90 70
0
10 30
100
品种累计%
占
资 金
80%
的 比
60%
例 40%
A
20% 0
B
C
占 20% 品 种 40% 的 比 60% 例
80%