组织行为学第10版第12章个体决策与群体决策
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12-7
理性模型总结
因其强调决策逻辑步骤并充分利用可用知识 和专业技能，决策质量可能会得到提高 使决策依据透明化并对其进行审查 如果决策过程公开，就能防止决策者基于不 可信的考虑做出决策（比如为了个体提升或 是为了避免官僚主义的窘境）
12-8
非理性决策模型
非理性模型
分析现实中的决策是如何做出的
有不同经验和偏好的个体可以帮助群体从不同的角度 群体决策的质量有时会因为群体屈从于那些高
看待决策环境和问题。
谈阔论的个体而下降。
3.充分理解
3.互投赞成票
那些亲身参与了备选方案的群体意见交换和讨论过程 当个体的小项目或者既得利益受到影响时，不
来自百度文库
的个体倾向于能更好地理解最终决策背后的基本原理。 择手段的拉帮结派可能会代替理性思考。
群体的运作模型。
致性的渴望会超越对正确判断的渴望。
12-32
群体解决问题的技巧
达成共识
指的是“所有群体成员都同意最终决策，或者他 们都已经陈述了各自的观点但却无法说服其他人 。说到底，就是群体中每个个体都同意支持最终 的决策结果”
头脑风暴法
可以帮助团体产生多种有关问题的想法以及备选 方案
12-33
A.承诺升级偏差 B.代表性启发法 C.名义群体效应 D.可得性启发法
12-18
循证决策
循证决策
做出管理决策时有意识地运用现有的最佳数据和 证据的过程
12-19
循证决策模型(EBDM)
12-20
七条实施原则
1. 把组织看作一个未完成的原型 2. 不要吹嘘，只要事实 3. 像外部人一样看待你自己和你的组织 4. 循证管理不只适用于高管人员
12-39
12-37
创造力产生阶段
准备 集中 孵化 阐述 验证
12-38
视频：领导力：在卡特里娜飓风 期间做决定
在这种情况下，姐妹们在使用理性决策模型 时遇到了哪些障碍?还有什么能让他们的决定 更容易的吗? 确定直觉和创造力是如何帮助姐妹们做出决 定的。
没有沟通的能力，也没有她们通常可以支配 的资源，姐妹们在做需要做的决定时依靠什 么? 在这种情况下，为什么及时决策如此重要?
在确定问题及其起因后，下一个合乎逻辑的步骤 就是制定备选方案
12-5
理性模型
评估方案并选择方案
这个方案道德吗？ 方案是否可行？ 是否能直达问题根源并且解决问题？
12-6
理性模型
实施和评估方案
在方案实施后，还要评估其有效性 最优化——在高度理想化的假设前提下通过制定
出最好的方案来解决问题
4. 混乱情境：因果关系变化太快无规律可循
12-15
决策偏差
判断法则
决策者用来减少信 息处理需求的经验 法则或捷径
12-16
决策偏差
可得性启发法
代表性启发法
确认偏差
锚定偏差
过度自信偏差
后见之明偏差
框定偏差
承诺升级偏差
12-17
想一想
从1月到10月，杰米的工作表现充其量只能算 是平庸。在11月和12月，他的表现有了明显的 提高，表现得非常出色。他的上司认为他表现 出色。部分原因是：
12-11
垃圾桶模型
垃圾桶模型
决策是一个偶然和随机的过程 决策是由问题、方案、参与者、选择机会这四类
独立事件之间的复杂互动产生的
12-12
垃圾桶模型的实践意义
1. 对那些基于科学的创新行业的作用更为明显 2. 许多决策是因疏忽或是因重要机会的出现而
做出的
3. 政治动机经常左右决策参与者的决策过程 4. 重大的问题对于决策参与者来说更为显著
4.决策接纳度上升 那些参与了群体决策以及问题解决的个体倾向于把最 终决策看成是“我们的”而不是“他们的”。
4.目标错置 有时候，一些像在争论中胜利、表达主张或是 竞争这样的次要因素代替了做出明智决策或是 解决问题这样的主要任务。
5.锻炼平台
5.群体思维
缺乏经验的参与者可以在参与群体决策的过程中学习 在生成和评估备选方案时，群体凝聚力对于一
1. 决策存在不确定性 2. 决策者不具备所有必要的信息 3. 对于管理者来说要做出最佳决策是困难的
12-9
西蒙的规范模型
有限理性
表示决策者在制定决策时会受到各种各样的约束
满意决策法
选择一种可以达到一些最低要求的“足够好”的 策略
12-10
西蒙的规范模型
决策失误的常见原因： 错误的界定过程和操作方法 公司的愿景、使命以及目标不明确 领导者不愿意承担责任 缺乏可信的、及时的信息
个体决策 与群体决策
第12章
学习目标
1.比较决策的理性模型、西蒙的规范性模型以及垃圾桶模型。 2.讨论八种决策偏差。 3.讨论循证决策的目的以及实施原则。 4.解释决策风格模型。 5.解释直觉模型和道德决策树。 6.总结群体决策的利与弊。 7.对比头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法以及计算机辅助决策。 8.描述创造力过程的不同阶段。 9.讨论提高创造力的实用性建议。
12-2
决策模型
决策
识别和选择出可以 使事物发展到一个 理想状态的方案
12-3
理性模型
理性模型
认为管理者应当运用理性的四个阶段来进行决策
12-4
理性模型
识别问题或者机遇
问题——如果现实与理想状态之间有差距就表示 存在问题
机遇——代表某种此时采取行动可能会带来超预 期收益的情况
制定备选方案
头脑风暴的原则
1. 暂缓评论 2. 改善他人的想法 3. 鼓励新奇的想法 4. 追求数量 5. 图文并茂 6. 紧扣主题 7. 一次只允许一人发言
12-34
群体解决问题的技巧
名义群体法
可以激发群体想象力并且对选定的方案进行评估
德尔菲法
是一种通过匿名的方式向不在同一地点的专家征 集想法或意见的过程
12-23
常见的决策风格
价值取向
决策时个体侧重任务、技术或人和社会考虑的程 度
不确定性容忍度
一个人对个体规划或掌控自己生活的程度有高度 需求的程度
12-24
决策风格
12-25
决策过程中直觉的作用
直觉
表示对“凭空出现在脑海里的判断、调查或决策 ，不能明确是什么唤起了它们，当然也就无从评 估其有效性”
12-35
群体解决问题的技巧
计算机辅助决策
许多组织运用各种电脑、软件和电子设备来提高 决策质量
管理者能够快速地从员工、顾客或者世界各地的 供应商那里获得大量信息
一人驱动和群体驱动，群体驱动的电子会议
12-36
创造力
创造力
用想象力和技巧来开发出一种新的或者独特的产 品、物体、流程或是想法的过程
12-29
道德决策树
12-30
群体决策
少数异议
群体成员在反对其他成员意见时的舒适程度
12-31
群体决策的优势和劣势
优势
劣势
1.集思广益
1.社会压力
群体可以带来比个体更多的有关决策或问题的信息和 不愿意“捣乱”以及来自遵守的压力结合在一
经验。
起可能会扼杀个体的创造力。
2.多角度考虑问题
2.少数主导
12-26
一种直觉模型
12-27
一种直觉模型
整体预感
是指基于潜意识的整合记忆信息的判断
自动专长
基于对某种情况的熟悉以及部分下意识地运用过 去学习到的与该情况相关的信息而做出的选择
12-28
道德决策的路线图：决策树
决策树
以图表的方式向我们展示了决策的过程。它也显 示了做出不同选择将带来的不同结果
12-13
理性模型和非理性模型相结合
1. 简单情境：稳定、因果关系明确，因而最佳
方案容易确认
2. 复杂情境：因果关系明确，但是有些决策者
可能认识不清因果关系，而且有效的解决方 案可能不止一种
12-14
理性模型和非理性模型相结合
3. 复杂情境：有效方案只有一种，但因为存在
太多的未知因而决策者难以了解因果关系
12-21
七条实施原则
5. 就像其他东西一样，你也需要对循证决策进
行包装和宣传
6. 如果其他做法都失败了，那就减少错误的做
法
7. 最佳诊断性问题：如果失败了会怎样
12-22
为何实行循证决策有难度？
1. 证据太多 2. 缺乏足够的可靠证据 3. 证据在决策中不太适用 4. 别人的有意误导 5. 你自己的有意误导 6. 负面影响大于正面影响 7. 编造的故事更有说服力
理性模型总结
因其强调决策逻辑步骤并充分利用可用知识 和专业技能，决策质量可能会得到提高 使决策依据透明化并对其进行审查 如果决策过程公开，就能防止决策者基于不 可信的考虑做出决策（比如为了个体提升或 是为了避免官僚主义的窘境）
12-8
非理性决策模型
非理性模型
分析现实中的决策是如何做出的
有不同经验和偏好的个体可以帮助群体从不同的角度 群体决策的质量有时会因为群体屈从于那些高
看待决策环境和问题。
谈阔论的个体而下降。
3.充分理解
3.互投赞成票
那些亲身参与了备选方案的群体意见交换和讨论过程 当个体的小项目或者既得利益受到影响时，不
来自百度文库
的个体倾向于能更好地理解最终决策背后的基本原理。 择手段的拉帮结派可能会代替理性思考。
群体的运作模型。
致性的渴望会超越对正确判断的渴望。
12-32
群体解决问题的技巧
达成共识
指的是“所有群体成员都同意最终决策，或者他 们都已经陈述了各自的观点但却无法说服其他人 。说到底，就是群体中每个个体都同意支持最终 的决策结果”
头脑风暴法
可以帮助团体产生多种有关问题的想法以及备选 方案
12-33
A.承诺升级偏差 B.代表性启发法 C.名义群体效应 D.可得性启发法
12-18
循证决策
循证决策
做出管理决策时有意识地运用现有的最佳数据和 证据的过程
12-19
循证决策模型(EBDM)
12-20
七条实施原则
1. 把组织看作一个未完成的原型 2. 不要吹嘘，只要事实 3. 像外部人一样看待你自己和你的组织 4. 循证管理不只适用于高管人员
12-39
12-37
创造力产生阶段
准备 集中 孵化 阐述 验证
12-38
视频：领导力：在卡特里娜飓风 期间做决定
在这种情况下，姐妹们在使用理性决策模型 时遇到了哪些障碍?还有什么能让他们的决定 更容易的吗? 确定直觉和创造力是如何帮助姐妹们做出决 定的。
没有沟通的能力，也没有她们通常可以支配 的资源，姐妹们在做需要做的决定时依靠什 么? 在这种情况下，为什么及时决策如此重要?
在确定问题及其起因后，下一个合乎逻辑的步骤 就是制定备选方案
12-5
理性模型
评估方案并选择方案
这个方案道德吗？ 方案是否可行？ 是否能直达问题根源并且解决问题？
12-6
理性模型
实施和评估方案
在方案实施后，还要评估其有效性 最优化——在高度理想化的假设前提下通过制定
出最好的方案来解决问题
4. 混乱情境：因果关系变化太快无规律可循
12-15
决策偏差
判断法则
决策者用来减少信 息处理需求的经验 法则或捷径
12-16
决策偏差
可得性启发法
代表性启发法
确认偏差
锚定偏差
过度自信偏差
后见之明偏差
框定偏差
承诺升级偏差
12-17
想一想
从1月到10月，杰米的工作表现充其量只能算 是平庸。在11月和12月，他的表现有了明显的 提高，表现得非常出色。他的上司认为他表现 出色。部分原因是：
12-11
垃圾桶模型
垃圾桶模型
决策是一个偶然和随机的过程 决策是由问题、方案、参与者、选择机会这四类
独立事件之间的复杂互动产生的
12-12
垃圾桶模型的实践意义
1. 对那些基于科学的创新行业的作用更为明显 2. 许多决策是因疏忽或是因重要机会的出现而
做出的
3. 政治动机经常左右决策参与者的决策过程 4. 重大的问题对于决策参与者来说更为显著
4.决策接纳度上升 那些参与了群体决策以及问题解决的个体倾向于把最 终决策看成是“我们的”而不是“他们的”。
4.目标错置 有时候，一些像在争论中胜利、表达主张或是 竞争这样的次要因素代替了做出明智决策或是 解决问题这样的主要任务。
5.锻炼平台
5.群体思维
缺乏经验的参与者可以在参与群体决策的过程中学习 在生成和评估备选方案时，群体凝聚力对于一
1. 决策存在不确定性 2. 决策者不具备所有必要的信息 3. 对于管理者来说要做出最佳决策是困难的
12-9
西蒙的规范模型
有限理性
表示决策者在制定决策时会受到各种各样的约束
满意决策法
选择一种可以达到一些最低要求的“足够好”的 策略
12-10
西蒙的规范模型
决策失误的常见原因： 错误的界定过程和操作方法 公司的愿景、使命以及目标不明确 领导者不愿意承担责任 缺乏可信的、及时的信息
个体决策 与群体决策
第12章
学习目标
1.比较决策的理性模型、西蒙的规范性模型以及垃圾桶模型。 2.讨论八种决策偏差。 3.讨论循证决策的目的以及实施原则。 4.解释决策风格模型。 5.解释直觉模型和道德决策树。 6.总结群体决策的利与弊。 7.对比头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法以及计算机辅助决策。 8.描述创造力过程的不同阶段。 9.讨论提高创造力的实用性建议。
12-2
决策模型
决策
识别和选择出可以 使事物发展到一个 理想状态的方案
12-3
理性模型
理性模型
认为管理者应当运用理性的四个阶段来进行决策
12-4
理性模型
识别问题或者机遇
问题——如果现实与理想状态之间有差距就表示 存在问题
机遇——代表某种此时采取行动可能会带来超预 期收益的情况
制定备选方案
头脑风暴的原则
1. 暂缓评论 2. 改善他人的想法 3. 鼓励新奇的想法 4. 追求数量 5. 图文并茂 6. 紧扣主题 7. 一次只允许一人发言
12-34
群体解决问题的技巧
名义群体法
可以激发群体想象力并且对选定的方案进行评估
德尔菲法
是一种通过匿名的方式向不在同一地点的专家征 集想法或意见的过程
12-23
常见的决策风格
价值取向
决策时个体侧重任务、技术或人和社会考虑的程 度
不确定性容忍度
一个人对个体规划或掌控自己生活的程度有高度 需求的程度
12-24
决策风格
12-25
决策过程中直觉的作用
直觉
表示对“凭空出现在脑海里的判断、调查或决策 ，不能明确是什么唤起了它们，当然也就无从评 估其有效性”
12-35
群体解决问题的技巧
计算机辅助决策
许多组织运用各种电脑、软件和电子设备来提高 决策质量
管理者能够快速地从员工、顾客或者世界各地的 供应商那里获得大量信息
一人驱动和群体驱动，群体驱动的电子会议
12-36
创造力
创造力
用想象力和技巧来开发出一种新的或者独特的产 品、物体、流程或是想法的过程
12-29
道德决策树
12-30
群体决策
少数异议
群体成员在反对其他成员意见时的舒适程度
12-31
群体决策的优势和劣势
优势
劣势
1.集思广益
1.社会压力
群体可以带来比个体更多的有关决策或问题的信息和 不愿意“捣乱”以及来自遵守的压力结合在一
经验。
起可能会扼杀个体的创造力。
2.多角度考虑问题
2.少数主导
12-26
一种直觉模型
12-27
一种直觉模型
整体预感
是指基于潜意识的整合记忆信息的判断
自动专长
基于对某种情况的熟悉以及部分下意识地运用过 去学习到的与该情况相关的信息而做出的选择
12-28
道德决策的路线图：决策树
决策树
以图表的方式向我们展示了决策的过程。它也显 示了做出不同选择将带来的不同结果
12-13
理性模型和非理性模型相结合
1. 简单情境：稳定、因果关系明确，因而最佳
方案容易确认
2. 复杂情境：因果关系明确，但是有些决策者
可能认识不清因果关系，而且有效的解决方 案可能不止一种
12-14
理性模型和非理性模型相结合
3. 复杂情境：有效方案只有一种，但因为存在
太多的未知因而决策者难以了解因果关系
12-21
七条实施原则
5. 就像其他东西一样，你也需要对循证决策进
行包装和宣传
6. 如果其他做法都失败了，那就减少错误的做
法
7. 最佳诊断性问题：如果失败了会怎样
12-22
为何实行循证决策有难度？
1. 证据太多 2. 缺乏足够的可靠证据 3. 证据在决策中不太适用 4. 别人的有意误导 5. 你自己的有意误导 6. 负面影响大于正面影响 7. 编造的故事更有说服力