强制分布法案例1

本期案例-- 绩效考核强制分布，为何难行？

案例1：M公司是一家中型制造企业。半年之前总经理决定在公司推行绩效考核体系，在咨询顾问的帮助下人力资源部制定出了详细的实施方案。但是在推行这套方案时却遇到了很大阻力，尤其是方案中的"强制分布原则"遭遇到各部门的质疑，企划部张经理首先找到人力资源部，与HR主管大闹了一通。原来企划部只有3名员工，并且都是张经理从全公司挑选出来的"精英"，现在人力资源部定的方案竟然要把3名下属的综合绩效强制分布出三个等级，张经理怎能不急？虽然最终迫于公司总经理的压力，绩效考核必须推行，但是企划部原来兄弟般的工作氛围已荡然无存，一个月之内张经理的3名下属跳槽走了2人。

案例2：Z公司是一家产销研一体的大型公司。公司年初决定实施绩效管理，制度中规定，按照得分，90-100是优秀、75-90是良好、60-75是合格、60以下是不合格。同时，根据GE"活力曲线"思想，规定各部门优秀比例为20％、良好为35％、合格为35％，不合格为10％。一段时间下来，人力资源部傻眼了。考核做了几次，优秀比例没有低于30％的，良好都是50％以上，剩下的都是合格，不合格只有在人员离职时才会偶尔出现。更令人力资源部郁闷的是，给部门强调结果要遵循强制分布，部门的答复是："我是按照你们给的分数定的结果呀，要调等级那你们自己来调吧。"

本期问题：

绩效考核强制分布难行的原因在哪里？作为HR，如果让你实行绩效考核强制分布，你会如何做？

【我的分析】：

绩效管理是管理风格的强烈体现，强制分布则是一种优胜劣汰的竞争态势的表现。

绩效考核强制分布作为一种绩效管理的方法并无所谓对错，而要看实施的内外部环境：

1、外部环境：

（1）公司所处行业的人才市场供给和流动情况，供给充足更适合一些，末尾淘汰了也可以再招聘；人员流动性强的更适合，大家都习惯于跳来跳去了。

（2）公司所处行业特点，短平快的行业往往人才培养周期短，短时间内的绩效考核结果也会立刻显示到公司业绩上，比较适合。

2、内部环境：

（1）企业的文化氛围，aggressive的或者制度型就更适合些，无论员工还是直线经理都习惯于竞争嘛；温和的或者参与式管理的企业则不太适合。

（2）授权式不适合，这种每个部门往往有自己的考核方式。

对于适合采用强制分布的企业在实施时还要有实施技巧：

绩效强制分布难执行反映的除了管理风格问题外，还说明部门经理们没有承担起管理人带队伍的作用和足够的绩效压力，试想如果部门经理的绩效压力大，不用你HR部门推行，他自己就会想办法最大程度的激发团队的潜力，优胜劣汰了。

绩效考核方法不能孤立的看，还要其结果应用，如奖金分配方法、晋升制度等联系起来。若奖金采用部门打包再由部门经理在内部分配的话，则不同部门的同一绩效等级不具有可比性，这时强制分布是为部门经理提供一种管理方法，往往容易接受。比如案例一里，如果公司不做绩效强制分布，难道作为一个部门经理就不为这三个员工做高下评估么？若奖金是在全公司范围内分配，那么绩效强制的比例每个部门则应有所不同，可以与部门的绩效挂钩，比如绩效好的部门A的比例就可以高一些。

建议不要公司大排名，而是在部门内部排名，否则哪个经理愿意自己的兄弟都是不合格呢。同时，要将绩效压力传递到部门经理身上，当他的绩效压力大的时候，他自发地就会想办法管理好人数不同的部门在强制的比例上应有适应性调整。

强制比例应具有统一性，案例二里除了反应该公司的文化不是那么aggressive这一深层次原因外，HR部门在操作上，既然是强制分布，那么就不仅是等级强制分布，分数也要强制分布，对于给员工评分都评高分的部门就是没有执行公司的强制分布政策嘛。