岗位胜任力模型图

胜任力模型及应用PPT课件

24
第3节胜任力模型的工作实践
胜任力如何预测工作绩效呢？胜任力如何决定行为和绩效呢？
.
25
第3节企业需要什么样的人才
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最为通用的五个素质
学习能力
沟通能力
团队合作
客户导向
主动性
关系建立
思维能力
培养人才
坚韧性
影响力
成就导向 .
胜任力模型及应用
主讲：Hank韩冬
DIRECTORY 目录
01 胜任力的前世今生 02 岗位胜任力模型构建 03 如何建立岗位胜任力模型 04 胜任力模型现实应用
胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland
著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选拔外交官。
潜在的
胜任力冰山模型
行为：外在的行动和表现
行为知识、技能
价值观、态度自我形象个性、品质
内驱力、社会动机
潜能
素质
例，客户满意例，自信例，灵活性例，成就导向
.
知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握
价值观与态度：对特定事物的偏好和判断
自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同
28
第1节
胜任力模型构建----归纳法
通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。
注
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，
意
用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。

(完整版)各岗位胜任力模型(ppt57页)

设计所长胜任力模型
设计所长胜任力模型
成本经理胜任力模型
成本经理胜任力模型
技术负责人胜任力模型
技术负责人胜任力模型
施工图深化主任胜任力模型
施工图深化主任胜任力模型
材料经理胜任力模型
材料经理胜任力模型
施工图深化设计师胜任力模型
施工员胜任力模型
预算员胜任力模型
成本会计胜任力模型
•
30、外国语是人生斗争的一种武器。— —马克思
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31、学习这件事不在乎有没有人教你，最重要的是在于你自己有没有觉悟和恒心。—— 法布尔
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32、笔落惊风雨,诗成泣鬼神。——杜甫
•
33、别裁伪体亲风雅,转益多师是汝师。 ——杜甫
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28、我学习了一生，现在我还在学习，而将来，只要我还有精力，我还要学习下去。 ——别林斯基
•
33、别裁伪体亲风雅,转益多师是汝师。 ——杜甫
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12、终于有一天，海水和泪都是甜的。
•
13、有志者自有千方百计，无志者只有千难万难。
•
14、贫不足羞，可羞是贫而无志。— —吕坤
•
15、人，只要有一种信念，有所追求，什么艰苦都能忍受，什么环境也都能适应。— —丁玲
•
16、人生的途程是遥远的，只要双脚不息地前行，道路就会向远方延伸。
•
7、人生的意义在理想的光辉中闪烁；生命的价值在创造的生活中闪现。
•
8、只有走完平凡的路程，才能达到伟大的目标。
•
9、奋斗目标是人生的精神支柱。
•
10、共同的事业，共同的斗争，可以使人们产生忍受一切的力量。—— 奥斯特洛夫斯基

人力资源各岗位胜任力模型表研发人员能力素质模型图

专业知识
关联知识
技术能力业务能力项目计划能力
提炼能力沟通、谈判能力承压能力
执行力
P5普通等
专业知识
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
业务能力
项目计划能力
成本分析控制能力
2
1
敏捷项目管理能力
0
度量及数据分析
风险识别与管控项目跟踪和控制能力项目计划能力
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P2基础等
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
风险识别与管控项目跟踪和控制能力
4
4
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5
0
0
0
1
1
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1
1
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1
1
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3
3
3
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4
4

公司各经理岗位胜任力模型图02

资源的分布确，完善空间顺序，决定资源的分布决定资源有效的分布，项
还很大。
确保资源有效的分布。目成果超过预期，并有关
键的项目文档便于继承和
追溯。
建立一套系统的行动方法确保项目的实施，合理的项目规划和实施方案，资源分配高效、合理，项目效果优异，项目文档完整。
有效授权
合理的将工作分配给下凡事亲历亲为，或对
级的决策，并做好说服说服，并与公司决策的精
工作。
神完全一致。
执行公司的决策有大家一致认为实际的困难，但创造性的执行决策，并与公司决策的精神完全一致。
管理能力就是通过一系曾承担部门某一专业
列方式和方法使别人和领域的部分责任，参
自己一道完成工作任务与部门重大决策，带
的能力。
领专业人员开展工
作，是公司较具体业
员和行为，理解如何分和别人都以过程作为唯一解任务和组合工作确保衡量依据。有效的工作流程，了解如何衡量流程，能够看到流程整合的机会，能够简化复杂的流程。
部门重大决策；精通该领任，参与公司级的重大公司长期战略和近期规
域的行业政策或惯例，推决策；发展和使用有效划；建设领导团队和高级
动本业务领域工作的开的战略和人际关系技巧管理队伍；规划、建设企
展，管理和培养本业务领去影响、激励和指导他业文化；规划企业管理体
域的员工完成工作任务。人完成特定的工作目标系；代表公司对外活动。
团队协作
创新能力
项目管理能力
为保证团队目标的高效只注重做好本职工实现，提高团队的运作作，只有直接上司安效率，团队成员间在作排后才协助别人。业活动中的互相作用。
在完成自己本职的时候比能够迅速地发现共同曾在自己负责的业务范围

各岗位胜任力模型

专业学习能力
协调能力专业素质
高级
中级
专业能力
高级
积极主动性
中级
第31页
施工员胜任力模型
素质维度能力素质客户导向团队协作核心素质勤奋踏实稳健创新施工工艺流程等级中级高级高级中级中级
核心能力素质维度能力素质沟通能力成就导向个人驱动能力等级高级中级高级
管理能力
团队管理自我管理
第20页
设计所长胜任力模型
素质维度能力素质客户导向团队协作核心素质勤奋踏实稳健创新设计知识专业能力装饰工程管理材料知识等级高级高级高级高级专家级高级高级
专业素质素质维度能力素质沟通能力成就导向等级高级高级高级
核心能力
等级中级中级中级高级
管理能力
团队管理自我管理
第30页
施工图深化设计师胜任力模型
素质维度能力素质客户导向团队协作核心素质勤奋踏实稳健创新施工工艺和节点知识制图规范等级中级中级高级中级专家级
核心能力素质维度能力素质沟通能力成就导向个人驱动能力等级中级中级高级
素质维度
能力素质
分析决策推动执行
等级中级初级初级高级
管理能力
团队管理自我管理
第16页
项目经理胜任力模型
素质维度能力素质客户导向团队协作核心素质勤奋踏实稳健创新项目管理知识等级高级高级高级中级专家级
核心能力
素质维度能力素质沟通能力成就导向等级高级高级
第 4页
能力素质释义（四）

人力资源各岗位胜任力模型表海尔员工能力素质模型

© Copyright Haier Corporation 2008
绩效管理要素1—绩效评价内容
个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。
业务目标
(Business Goal)
员工管理目标
(People Management Goal)
全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程
半年评估
年终评估
网上沟通与评估网下指导与监督
16 | 2/20/2022
日常工作指导与监
督
考评目标调整
© Copyright Haier Corporation 2008
绩效管理的目的
为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。
结果确认
© Copyright Haier Corporation 2008
薪酬实施基本原则
➢以目标定薪
1）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪
➢以效果挣薪
根据PBC的实际效果与薪酬挂钩兑现
➢以竞争力调薪
1）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2）以承诺目标的竞争力水平对标调薪
几种错配的情况
人事错配的招聘经理
A
D
B
C
招聘经理平均图形
A
D
B
C
11 | 2/20/2022
人事错配的培训经理
A
D
B
C
培训经理平均图形
A
D

人力资源各岗位胜任力模型表胜任力评估表

务对象提供良好服务。
18
自己解决不了或非本岗位职责的问题，会主动为服务对象寻求更有效的资源，直至问题解决。
企业文化：符合 19 诚实守信，工作中能严格要求自己；公司要求的做人、做事准则。 20 工作投入，有不断追求高绩效的进取心。
得分
0
百分制得分
0
执行力：贯彻和落实公司及部门各项决策、任务、目标的能力。
5
在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产生的原因，积极寻求达成一致；
6
喜欢与他人沟通，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众，也不畏惧当众沟通，并表现出足够的自信。
7
为每项工作任务制定清晰的目标和完成标准，并且设定条理清晰的行动步骤以完成工作目标；
8 在处理多重任务时，能分清主次，有效利用自己和下属的时间；
9
对于已达成一致的沟通或协议，能列出时间推进表，有计划地监控公司内相关部门或外部单位予以落实。
理解力：对所交
10
迅速领会上级的指示或要求，并准确反映到工作中，同时常常能够立刻提出可行的实施方案；
待的指令、工作 11 接受上级指派的任务时，能明确理解到上级对任务的期望和要求的结果；的理解程度
12 工作中没有出现因理解偏差，造成失误或返工的现象。
4
能按照上级和客户要求完成工作总结、工作记录、报告等书面材料；所完成的书面材料语言通顺、条理清楚、无错别字。
沟通表达能力：具有有效沟通、获取并传达信息的能力，以达到友好相处、互相配合、协调一致的目的。
计划组织能力：能够为自己和下属拟定必要的工作计划，有步骤、有目标、系统化地协调工作。
Байду номын сангаас
情绪控制能力： 16 工作中不受个人情绪影响，不发生因情绪阻碍正常工作的情况；

岗位胜任力模型ppt课件

战略管理企业管理政策法规 HR专业
品质
个性特征
知企业HRM 识主管
技能
能力
调查研究技能计算机操作技能人际沟通技能 HR专业技能
战略管理
危机管理
领导力
组织协调
知人善任
创新能力
工作主动性指标的等级和描述
等级
标准描述
1
工作不积极，从未向组织主动提出建议
2
工作较主动，偶尔能提出一些建议
价值观：个体对周围各种事物意义、重要性的总体评价和看法。
工作价值观是员工对工作所持有的信念和偏好，反映了付出与回报之间的权衡倾向。
例：有员工希望工作能提供学习和成长的机会，有员工则在意工作的舒适与安全。
态度：个体关于人、事、物的评价性陈述，包括看法与评价、情绪与感受以及在此基础上做出某种行为的意向。
◆行为描述 ◆相关联的其它素
质
与之关联的其它素质：
◆ …….
测评与发展提示：
◆…….
◆测评与发展提示
胜任力项目：XXXX
………………………………………………….
胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行：第一：定义绩效标准第二：选取标准样本第三：收集数据信息第四：分析数据信息，建立胜任能力模型第五：验证胜任能力模型第六：应用胜任能力模型。
◦ 鉴别性胜任力
选拔价值
预测性
◦ 胜任力为什么能影响绩效？？
可测性
“投入——过程——产出”循环系统
胜任力要素
行为表现
工作绩效
“高能力”+？=“高绩效”？
合适的能力=（强动机+合适的个性与价值观+…+必备的知识与技能）

胜任力模型PPT课件

3 • 领导能力
技
4 • 创新能力
能
5 • 沟通能力
6 • 理解能力
7 • 应急能力
.
28
责任感
服务意识
忠诚度
诚信
团队精神
态度层面
.
廉洁
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运用说明：
评估办法如下：
1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4
分。
2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能
力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0
分”。
3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于
“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。
4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33
分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任
状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任
.
19
人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求，从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确保其有效性。
.
20
.
24
知识层面
教育背景公司知识专业知识
战略知识
人力资源管理知识
.
财务知识
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胜任程度及 1级中专或二年制大专
评价标准
—以教育背景为例
2级三年制大专 3级本科 4级硕士或以上
.
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技能层面

店长的能力素质胜任力模型_图文

光说不练——假把式光练不说——傻把式又练又说——真把式
你是那种把式呢？
4. 群体影响
玻璃房子的概念懂得选择影响的方式。知道什么事、什么时
候在什么人那里造成影响几种好用的方法
4-1玻璃房子的概念
管理者（门店经理）的管理是一直在玻璃房子里的，这意味着：
他的一举一动都会被看到，并造成影响他的每一个决定都会执行，并引起变化他的每一份努力都会被感受到，并起到作用他的每一点付出都会被体验到，并得到回报
1、行政管理-3保-1证信领息导传力播渠道的畅通
-保证组织结构发挥正常的工作 2、中枢神经的作用。 3. 使用门店经理的权利。 4. 正确协调资源，合理分配工作
3-2 沟通、交流和协调的能力
沟通的对象和方式：上级-请教、同级-交流、下级-阐述和倾听、隔级-倾听和解答、最基层-倾听、微笑、解决问题。顾客-倾听、微笑、解决问题。合作伙伴-互通信息、交流。政府关系-表达诚意、巧妙维护公司利益。
3-9 决策能力
正确的判断-来自于对事物的全面掌握以及自身的经验。可以通过调查、探讨和请教来帮助判断
审时度势-一个事物的不同阶段的处理方法不同跟踪结果-验证前期判断的正确性随时调整-根据实际情况进行调整
4. 群体影响—— 门店店长应该如何发挥作用
以下这个流传很广的说法，你同意吗？
4-3 分享：几种好用的方法 ②
钻研一些公司希望解决而大家都认为很难解决的问题，向你的领导提出你的想法，并要求得到支持，并积极推进，努力达到目标。即使没有成功，你也会让领导赏识你的挑战精神，造成你与众不同的影响。
关注公司最关心的问题，在这些问题上不要落后。谨慎注意在公司其它部门的口碑，他们会帮助你造成影响。

1胜任力模型

能力素质模型一、销售人员能力素质模型某公司通过对销售岗位进行研究，并参考外部相关单位构建能力素质模型，得出该公司销售人员的能力模型如下。

某公司销售人员能力素质模型二、市场人员能力素质模型某公司在通过与市场人员及公司领导进行访谈，并对市场类岗位进行深入分析的基础上，通过整理、分析访谈及工作资料，得出市场类岗位对任职者的素质要求如下。

销售人员能力素质模型公司知识产品知识营销知识客户信息市场拓展能力市场判断能力人际交往能力客户关系建立营销策划实施能力创新能力、影响力团队合作培养他人成就导向市场导向客户服务意识自信诚信意识能力素质模型市场人员能力素质模型公司知识产品知识营销策划知识公共关系知识信息收集、公关能力市场导向、归纳思维市场信息分析能力市场策划实施能力关系网建立商务谈判能力判断能力、沟通能力创新能力、协调能力成就导向客户导向团队意识工作主动性能力素质模型三、采购人员能力素质模型结合采购类人员的工作特征，某公司构建的采购人员能力素质模型如下。

四、生产人员能力素质模型为了高效完成生产部门的各项工作，生产人员一般需具备如下图所示的能力素质。

五、质检人员能力素质模型结合质检人员的工作职责、岗位任职资格要求及本企业发展目标构建的质检人员能力素质模型如下。

采购人员能力素质模型公司知识商品知识采购知识供应商管理知识询价能力采购谈判能力信息收集和处理能力创新能力合同执行能力预期应变能力沟通协调能力问题解决能力成本意识客户意识诚实守信责任心廉洁自律性能力素质模型生产人员能力素质模型公司知识专业技术知识生产管理知识产品质量知识生产管理能力计划组织能力技术创新能力安全管理能力质量控制能力关注细节能力问题发现与解决能力应变能力成就导向成本意识创新意识纪律性全局观念敬业精神能力素质模型六、客服人员能力素质模型在对客户服务人员工作特征进行分析的基础上，某企业构建的客户服务人员能力素质模型如下。

管理岗位胜任力模型

积极组建“有学通过鼓励及奖励热衷持续学习的团队成员，从而推动习能力的组织”，整个团队的学习。并带领部门成为协助在组织内创建一个能鼓励、支持和奖励持续学习其他团队的楷模的系统。
管理岗位胜任力模型要素定义标准—组织领导力要素定义及级别界定
商务能力要素
级别
等级描述
典型行为
设立明确的目标，团队内所有员
管理人员职业能力要求
主管高级主管副经理
激发动力 1
2
2
学习与进取 1
1
2
管理能力组织发展 1
2
2
追求卓越 1
1
2
高瞻远瞩 1
1
2
经理高级经理总监
2
3
3
3
3
4
3
3
4
2
3
3
2
3
3
6
管理岗位胜任力模型要素定义标准—人员领导力要素定义及级别界定
商务能力要素
级别
等级描述
1级
以身作则，信任他人，并得到他
人认同
典型行为
工作中做好本职工作并能能够自我激发，保持动力，相信他人的工作能力，得到他人认同
2级
激发动力
3级 4级
有意识、主动激励他人，处事积极热情
了解需求，善于引导，能从他人角度出发就其工作表现进行及时地沟通与反馈，并适时指导当他人遇到问题时能提供帮助，与其共同解决问题能够积极热情地对待工作及他人
学习与进
取
3级
4级
不断寻求新的见解和观点，并能学习创新方法并实践，应用于团队。
不满足于现有的想法，不断寻求新的见解和观点；鼓励团队成员总结成败得失，为将来几类宝贵的经验；通过学习主动借鉴他人的经验教训，并提供给公司各类资料，以促进团队进步作出贡献。

人力资源各岗位胜任力模型表胜任力模型(副总级)

副总经理岗位胜任能力模型
运用说明：
一、可以运用本职位胜任能力模型对任职者进行“胜任度”的评估。

二、评估办法如下：1、“1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4分；“5级”为5分。

2、评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。

如某个单项能力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。

3、也可组织任职者自行评估打分。

如某个单项能力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。

4、24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任状态，可以为组织创造较大的附加值；99-120分为完全胜任状态，是组织忠诚的合作伙伴。