全球大宗商品贸易寡头一览

全球大宗商品贸易寡头一览
Trafigura 托克
荷兰，主营基本金属和能源。

由前嘉能可的交易员 Claude Dauphin 和 Eric de Turckheim 于1993年创建，目前在全球58个国家拥有167个办事处和8700名员工。

去年托克的营业额已经高达1330亿美元。

通过旗下的PUMA能源，托克经营非洲、南美洲、中东和亚洲这些新型市场的油品中下游业务；通过IMPALA，托克经营着美洲、非洲、欧洲及亚洲地区的金属、矿产、煤炭的仓储和物流业务；同时，托克还借助合资的DT集团经营采矿、航运、物流和房地产等业务；通过旗下的MINING集团，运作铜、钴、
铅、锌的采矿业务，此外，托克还通过GALENA的资本杠杆，为对冲基金投资者提供大宗商品相关的投资选择，开展资产管理业务。

托克在中国也建立了全资子公司，公司名是托克贸易（上海）有限公司，2006年设立，在上海、北京、昆明、宁波、广州、太仓设有办事处，今年初又收购了中国金川集团位于广西防城港的铜熔炼厂30%的股份，继续扩张领地，金川集团是一家采、选、冶配套的大型有色冶金和化工联合企业，是中国最大的镍钴铂族金属生产企业和中国第三大铜生产企业。

托克上海的核心业务是为托克集团在中国销售有色和黑色金属的矿石、精矿和精炼金属，主要客户是国内各大炼厂和金属加工厂，主营商品包括有色金属，如铜精矿、粗铜、锌精矿、铅精矿、氧化铝和相关精炼金属（包括电解铜、锌锭、铅锭和铝锭等），以及黑色金属矿，如铁矿砂和铁矿石、氧化铁矿和团球矿，此外还提供物流运输、仓储、融资和其他风险管理措施。

托克与维基解密的纷争曾经引起广泛关注。

作为一家低调的大宗商品贸易公司，却被维基解密曝光了在环保上的重大失误——2006年托克因为把500吨石化废弃物丢弃在西非的科特迪瓦，结果这些有毒垃圾导致上万的当地居民呼吸困难及患病，并造成16人死亡，而在英国遭遇集体诉讼。

2010年，荷兰检方宣布对托克处以100万欧元的罚款，并对托克的2名雇员处以半年左右的缓刑监禁。

Cargill 嘉吉
美国，四大粮商中规模最大的一家，主营农产品和黑色金属。

由 Willam Wallace Cargill 于1865年创建。

近年来热衷于向中国大陆输入转基
因大豆和玉米，以及控制食用油脂产业链。

ADM、邦吉、嘉吉和路易达孚被称为“国际四大粮商（ABCD）”。

2008 年的粮食危机让很多人知道了传统的粮食行业也会带来非传统的威胁。

而更多人惊讶于这个古老的行业居然也能哺育出跨国集团。

明尼阿波利斯,一个与我国黑龙江省纬度相同的地方,市区的20多个小湖和每年7月份举行的“水节”，让它拥有了“美国威尼斯”的称号。

充足的水源和肥沃的土地，让这座水城成为了举世闻名的农产品生产基地。

其于1881年成立的明尼阿波利斯谷物交易所，至今仍是唯一的硬质春小麦期货和期权交易所，也是全球知名的农产品期货市场。

全球四大粮商中，有两家便在此起家。

一家是以打造“全产业链”和生化燃油研究而声名赫赫的ADM公司；一家便是全球粮食行业的老大——嘉吉公司。

嘉吉公司将其业务划分成四大板块：
农业类：不能舍弃的老本行
嘉吉公司不但精于收购、加工、销售各类农产品，更善于为农业和畜牧业提供服务，包括辅导农民如果改善土壤、如何合理利用化肥、如何增大农作物的产量等。

这些非生产性的服务直接提升了嘉吉在全球涉农服务领域的地位。

食品类：重在营养研发
嘉吉目前的食品产业链已经拓宽到了饮料、肉类加工、营养元素等环节，成为了众多零售商的重要合作伙伴。

在印度等地，嘉吉针对当地民众普遍缺乏人体必要维生素的状况，特别研制
了一系列的食品，加入了一些维生素。

这些产品自然深得消费者青睐。

金融类：注重风险管理
将农业与金融业结合的并非只有嘉吉一家，但是嘉吉在这一方面做得更为突出。

目前，嘉吉旗下的金融机构有：嘉吉风险管理公司、嘉吉结构性金融产品公司、嘉吉投资公司、黑河资产管理公司和嘉吉全球能源交易公司等。

依托这些金融组织，嘉吉为农业、食品、金融与能源等行业的客户提供风险管理和金融解决方案。

借助这些金融服务，嘉吉把众多客户牢牢掌控在自己手里。

工业类：“数一数二”战略
嘉吉在工业方面的发展远胜于ADM和邦吉等竞争对手。

嘉吉可以为工业用户提供能源、盐类、淀粉以及钢铁产品。

目前嘉吉旗下工业类机构有：嘉吉远洋运输公司、嘉吉除冰公司、嘉吉油料公司、嘉吉食盐公司、马赛克公司、北美星钢公司等。

三大核心竞争力：供应链管理
嘉吉公司是从储运起家的，因此它对供应链的理解也是独树一帜。

嘉吉认为将农产品从一个地方运输到另外一个地方，既是科学也是艺术。

有鉴于此，嘉吉对其供应链进行了一系列的改造。

嘉吉把通讯与自身业务结合得非常好，在某些方面甚至可以和沃尔玛这样的典范相提并论。

特别是2002年嘉吉加入Nistevo的物流网络，利用Nistevo 的基于互联网运输执行力，在北美地区的甜味剂事业单位计划通过合作削减其自身的物流成本，通过合作改善嘉吉公司的物流绩效。

除此之外，改造措施还包括：合理的战略规划、精细的库存管理、与合作者协同作战等。

通过这些途径，嘉吉可以将其库存降低28%。

风险管理
嘉吉认为，在不稳定的市场中，很多企业的风险敞口过大，而嘉吉成败得失的经历就是帮助他们管理风险的最好武器。

嘉吉提供的风险管理范围很广泛，包括价格统计与跟踪、气候风险解决方案和市场形势分析等。

研究与开发
实力强劲的研发部门是嘉吉公司基业长青的根本。

嘉吉公司目前有1300个研发人员，分布在全球200多个地方，他们专注于研究食物营养学、肉类与蛋白质、饲料、生物工业品与生物燃料。

这些研发团队精于营养成分分析，熟知农产品加工流程，一方面他们深入当地并为当地提供适宜的食品，另一方面他们将各自的信息搭建成共享平台，很容易将一个地方的成功经验复制到另外一个地方。

在国际农产品市场上，以四大粮商为首的国际巨头实力非凡，其中至今还是私人控股的嘉吉公司无疑占据了市场的制高点。

不仅如此，通过与非政府组织进行合作，嘉吉在研发方面的发展极为快速；而与同行之间的合作，又把自己的版图扩张到了全球近 70 个国家。

自1972 年《中美联合公报》发布后，嘉吉在中国就拥有相关企业近40家，难怪在中国大豆产业沦陷之后，有人大呼“狼来了”。

显然，嘉吉公司是一艘潜伏在深海中的超级巨轮。

它驶向哪里，哪里就会出现暗涌的激流，而表面却风平浪静。

Glencore 嘉能可
瑞士，主营基本金属。

公司前身叫 Marc Rich，由一度流亡的美国
人 Marc Rich（马克·里奇）于1974年创建。

因1983年被美国政府指控逃税和同敌对国家伊朗交易而逃亡瑞士。

2001年1月20日，时任美国总统克林顿在任内最后一天特赦了 Rich 。

据《纽约时报》报道，在1993年和1994年，管理层收购了Marc Rich的股权后，公司更名为 Glencore。

嘉能可早已在事实上超越高盛、摩根士丹利和摩根大通等大名鼎鼎的华尔街投行，成为过去十年中最赚钱的公司之一。

这是这个时代最激动人心、却又鲜为人知的财富传奇。

财富野心
相比于嘉吉、路易达孚这些创立于19世纪的老牌大宗商品贸易商，成立不到四十年的嘉能可始终在以一种更为激进却神秘的方式在改写这个行业赚钱的模式，以及对未来盈利的想象。

嘉能可或许少了一些显赫的经营历史以及与之伴随的商誉积累，但同时也少了一些束缚，在交易和扩张上有着更大的行事空间。

打个不恰当的比方，如今的大宗商品交易行业，老贵族依然保有威势，不按套路出牌也百无禁忌的年轻暴发户却更能呼风唤雨。

从创立之日起，野心与财富就一直是嘉能可发展历程的主题词。

为了达成目标，嘉能可不惜回避规则、颠覆规则乃至创造规则，也由此获得了超乎寻常的财富增长。

如今，嘉能可更用一桩屡次被认为“不可能实现”的巨额并购，试图再次改变行业的游戏法则。

2013年5月2日，嘉能可正式对外宣布，该公司以换股形式完成了对英国矿业生产商超达（Xstrata）的并购交易。

从那一刻起，嘉能可一跃成为世界第四大矿业生产集团，同时还一并收获全球最大电煤贸易企业和铬铁
生产商、最大锌生产商、第三大铜矿开采商和第四大镍矿开采商等系列“头衔”。

当然，这个锌产量占全球总产量15%的“新嘉能可”，依旧保持着全球最大大宗商品交易商的地位，并将手中控制的全球电煤市场份额提升至惊人的30%。

以金融杠杆撬动大宗商品贸易，以大宗商品贸易控制自然资源开采，最终打破下游贸易商和上游生产商间的行业界限，这正是嘉能可在上述“世纪并购”中，意图建立的行业市场新秩序。

早期运作模式
在嘉能可的前身成立之初，里奇不仅挖走了前雇主的大多数大宗商品客户，而且以武器、日用品等多种货品直接从伊朗换取石油，再转手到石油大宗现货市场上谋利。

甚至在伊朗伊斯兰革命发生后，在美国大使馆人员被伊朗扣为人质、美国禁止公民与伊朗发生经贸往来的情况下，里奇仍旧通过上述“以物易物”的形式，从伊朗获取大量石油。

不止于此，凭借里奇当年在古巴革命期间和卡斯特罗政权建立的联系，嘉能可的前身还成功地在冷战高峰时期，将苏联发展为自己最大的客户。

里奇以及来自“铁幕下的财富”，起码在两方面对嘉能可产生了决定性的影响。

其一就是嘉能可独特的内部人才培养模式。

由于众多交易因为政治或其他原因必须隐秘进行且需严守秘密，嘉能可建立起了一套与众不同的交易员培养机制，从应届大学生中吸收“背景清白”的新人，在企业内部自行培养。

在这一机制中成长起来的交易员，即便是在大宗商品交易员的小圈子内，也是自成一体，尽力避开外界关注，并对嘉能可保持较高的职业忠诚度。

与之相应的是，除非交易员主动离职，嘉能可也几乎从不辞退员工，即便是在市况极其惨淡之时。

这一机制延续至今，不仅为嘉能可储备了大量年轻而富于野心的交易人才，也保证了嘉能可
的内部交易状况鲜少被外界尤其是监管机构和公众媒体所知晓。

更重要的一点还在于，嘉能可的前身与苏联阵营间的密切业务联系，也为苏东剧变后嘉能可在俄罗斯、中亚等传统意义上的全球大宗商品市场“处女地”，建立独占性的业务优势，奠定坚实的人脉基础。

来自俄罗斯的石油，来自哈萨克斯坦的矿石，长期以来都未被直接纳入国际大宗商品交易市场，而嘉能可则从苏联时期起，就成为这些地区资源产品在国际市场上的主要包销商。

基于长久的合作关系，这些地区的矿业巨头更愿意和嘉能可打交道。

金融扩张者
从上世纪九十年代开始，嘉能可建立起了一套有别于传统的大宗商品贸易盈利模式。

在这一模式中，贸易商不再通过简单地赚取差价盈利，而是通过提供直接融资或其他供应链金融服务，换取矿业生产企业稳定的产品包销权以及优势价格，再利用嘉能可在物流仓储方面的领先优势，借助大宗商品期货及衍生品工具，选择合适的时间地点进行交割操作，利用时空或信息优势套取利润。

嘉能可较早地发现了大宗商品供应链上所存在的利益空间，它不仅可以赚取差价，还可以像银行一样在供应链金融中获利。

同时对期货衍生品的操作，也是嘉能可交易员的强项。

他们有能力也敢于做复杂的对冲操作。

而且对嘉能可来说，最大的优势在于，它在全球范围内的信息和物流网络，使得它比银行更具信息优势，也更敢于为矿业生产企业提供融资。

进入2000年前后，除去以贸易融资及物流服务换取包销权外，直接并购或入股矿业、能源或农产品生产企业，也开始成为嘉能可加速扩张的主流路径。

通过这类股权收购，嘉能可不仅能获得更为稳定的大宗商品现货来源，同时也能更
彻底地攫取大宗商品供应链上的利润空间。

更为重要的是，在过去十年中，受益于新兴市场国家大宗商品需求的居高不下，大宗商品价格持续飙涨，对大宗商品生产商的股权投资收益本身也相当惊人。

在这一方面，嘉能可几乎复制了高盛等华尔街投行所取得的成功。

而在这一过程中，嘉能可对过桥贷款、债券以及其他融资工具的使用，也在大幅度增加。

ADM
ADM（Archer Daniels Midland）公司名称取自两个创始人（Daniels 和Archer）和一家并购企业（Midland）。

1902年，ADM创立于美国明尼苏达州的明尼阿波利斯，几经周折，总部迁移到现在的伊利诺依州迪克特（也称狄克多）市。

2013年ADM净利润为13.4亿美元，员工总数31000人，在全球140多个国家有分支机构。

领导团队：恐怖之师
公司自1902年创立到1980年代，大部分的时间内,最高领导人是创始人本人及者其直系后代亲属。

这和福特汽车等家族为上的企业颇为类似。

2006年，当初以亚麻籽为主业的ADM已成为了以生物油料开发和食品生产为核心的国际巨头。

为了进一步开疆拓土，公司引进了一位有深厚石油背景的“女中豪杰”PatriciaA.Woertz来掌舵。

她工作过的企业有安永会计事物所、海湾石油公司、雪佛龙石油集团、宝洁公司等，同时还是圣迭戈大学和宾州大学的董事会成员。

很显然，引进这么一位懂金融服务、战略管理、市场营销、全球并购、石油提炼、供应调度、零售业务和专业学术的石油界女强人，可见ADM进军生物燃料行业的决心之大。

不过，更令人叹为观止的是其多达近40位的超实力公司高管。

其中，老布什政府的驻俄大使、巴菲特的儿子霍华德·巴菲特、美国多位议员、多位华府成员和加拿大前总理等都是其董事。

除此之外，众多华尔街金融巨头和实业界牛人都在ADM占有一席之位。

自1902年以来，与ADM发展有着直接关系的实力人物，就有美国总统卡特、里根等政府首脑，巴菲特儿子等金融业巨擘，加拿大前总理和阿根廷政府部长等国外政府要员，杜邦集团和宝洁等实业界巨头……事实证明，庞大的社会资源网络共同编织了ADM的全球霸业。

或许，这才是ADM 驰骋疆场的法宝所在。

风雨历程：并购为上
ADM经历了112年的风风雨雨，成长历程蔚为壮观，但是鲜有人知。

技术挖掘、政府公关和合资开发是ADM站在行业前沿的三个要素，而大肆“并购”就是ADM实现战略性扩张的首要秘诀。

国人都知道2009年中粮集团高调实施“全产业链战略”，虽然此战略颇具气势，显示出在各个领域与竞争对手正面交锋之胆略。

不过此战略并非宁高宁首创，ADM才是“全产业链战略”的先行者。

ADM主攻的粮食品种有大豆、玉米、小麦和可可。

经过上百年的经营，ADM 早已构建了完善的“农场—储存—运输—加工—分配—销售”全产业链，而其终端产品有“食品+饲料+生物燃料+工业品+全球粮食贸易体系+全球涉农咨询”，更是超出了传统的“粮食范围”。

ADM早就看到了“金融+农业”的独特魅力。

ADM旗下有的金融企业，业务领域涉及农业管理、房产交易、期货交易及结算、风险管理和交易咨询等服务，搭建了一个涉及信托、银行、期货、投资咨询的金融体系，既延长了价值链，又
为其他业务发展提供了信息支撑和资本后盾。

合纵连横
ADM原先不过是美国偏远地区的一家小型企业，励精图治，一朝乌鸦变凤凰，辉煌成就也是在上百年的“合纵连横”中实现的。

纵观ADM历次的开拓疆土之举，可以发现，“公关政府、合资并购”是ADM 进入各国市场的主要方式，一旦破除进入门槛，ADM就低调地进入该国农产品产业链的各个环节，悄悄地缔造着自己的金钱帝国。

ADM在中国
ADM的这种经营策略屡试不爽，尤其在中国体现得更加淋漓尽致。

ADM自1994年起在中国开展业务，通过并购集丰国际有限公司，ADM获得了几家饲料加工合资企业和一个饲料产品销售网络的部分所有权。

同年，ADM 还与中粮集团和丰益国际在张家港合资建立了东海粮油工业有限公司，经营油籽压榨业务。

目前，ADM 在中国拥有150多名员工，是中国市场玉米、油籽、食品及饲料原料的重要供应商。

Bunge 邦吉
1818年，动荡不安的年代。

意大利“烧炭党人”起义如火如荼，大英帝国征服印度的马拉塔战争拉开帷幕，“神圣同盟”亚琛会议在欧洲召开，资本主义的生命力在拿破仑失败之际慢慢滋长。

与此同时，马克思降临人间，国际共产主义运动开始萌芽。

太平洋彼岸，仅有21个州的美国还在内忧外患中完善着自由为上的法律体系。

地球的一大半还处于金戈铁马的不安定之中。

此时，邦吉公司诞生了。

它的“父亲”叫Johann PeterGottlieb Bunge。

时易世变。

为了公司的快速成长，Gottlieb Bunge的后代先后将邦吉总部迁至比利时(1859年)、阿根廷(1876年)。

1999年，邦吉又把总部定在了纽约百原市(White Plains, New York)。

需要注意的是，邦吉的这种迁徙并非盲目的随意之举，似乎更像是一种紧随时代潮流的生存选择。

每一次迁移几乎都代表着“目的地”的崛起，同时预示着“老基地”的逐步衰落。

2013年，邦吉的息税前总利润为13.29亿美元。

从1818年至今，世界经历了多少的战火洗礼，而作为一个公司，邦吉居然没在漫漫的岁月中销声匿迹，虽然称不上什么奇迹，但足以值得后来者学习与借鉴。

二百年基业的根本：人才至上
任何组织的发展都离不开人才。

特别是那些德才兼备的高层领导。

乍看之下，似乎邦吉的13位高管背景各不相同，但细细分析，便能发现这些高管之间还存在两个共性：
一是大多有南美洲背景。

例如，邦吉公司的CEO和化肥分部的CEO不仅都出自巴西圣保罗大学，且都在南美洲有着多年的工作经历；其全球公共管理事业部的总裁和阿根廷分公司的CEO也拥有深厚的南美背景。

这很好地解释了为什么邦吉是南美洲的粮商老大，更凸显了南美洲是邦吉战略版图的重中之重。

二是大多有化学公司背景。

例如，邦吉的CEO在德国巴斯夫的巴西公司工作15年，化肥分部CEO在巴西化肥业工作20多年，全球农业部CEO在美国化学集团担任过副总裁，公司CFO曾就职于塞拉尼斯化学集团，首席人事官在陶氏化学巴西公司的人力部门工作过7年。

这也很好地解释了为什么邦吉的化肥业务异军突起，更折射出邦吉侧重于肥料业务的发展战略。

另外，跨国经营总要经历“人才匮乏”的阵痛，这已经成为制约众多企业发展壮大的主要障碍之一。

作为跨国经营的先行者，邦吉早就经受过了这种痛苦。

而这种痛苦也催生了邦吉的一项人才发展战略——“本地化战略”。

邦吉的“本地化战略”起于1946年。

二战结束后的经济重建给予了邦吉从南美洲跳到北美洲的难得机会。

面对通过并购和合资等方式得到的新企业，人才匮乏、风俗习惯不同等逐步困扰邦吉高层和企业发展。

“本地化战略”悄然开始实施。

适度多元化：化肥+农业+食品
邦吉一直宣称自己只做三大产业：肥料、农业和食品业。

这是否说明邦吉没有ADM那样胸怀天下？
其实不然。

邦吉先把自己的化肥推销给农业生产者。

随后收购这些农民的农产品，再将农产品加工成食品，实际上也涉及了“田间—餐桌”的每一个环节。

邦吉的产业部门划分更加综合化，类似通用汽车早年的事业部结构，这种“三条腿”的组织结构和ADM的细分化结构有着异曲同工之妙。

化肥
化肥产业是邦吉的支柱产业。

邦吉化肥产业的势力范围在南美洲，特别是巴西与阿根廷两个有着广袤土地的国家。

实际上，邦吉的化肥业务就是在巴西起家的，而目前的全球肥料部门总部也设在巴西。

邦吉在南美洲拥有近50家肥料工厂和矿山。

宣称一直致力于“帮助巴西和阿根廷的农业团体提高农作物种植的效率和产量。

”
农业
自2000年进入中国之后，邦吉在全球各地的攻城略地之举更加快速。

地盘扩大之后，邦吉也逐步染指纺织、油漆和金融业等，不过其核心产品仍集中在油
料和化肥等板块。

邦吉油料业务的势力范围在食用油方面，例如，邦吉是东欧特别是罗马尼亚等国主要的食用油供给商，而在生物燃料方面，邦吉实力则不如ADM。

食品
邦吉非常重视在食品营养等方面的创新。

针对罗马尼亚人普遍缺碘，且食用油普及率达到98%的情况，邦吉在食用油里面添加了碘，解决了民众缺碘的一大难题。

同时，在降低食物中的“反式脂肪酸”方面，邦吉也有独到技术优势。

构建联盟：基于战略规划
邦吉为了完成一系列的使命和终极目标，制定了以下四项战略规划：
增强核心竞争力：重点在化肥、农业和食品生产3个方面。

延伸企业价值链：巩固已有优势产业。

将经验移植到全新的产业。

提高效率聚焦客户：提高效率和聚焦客户是相辅相成的。

采用独特运作模式：分散与整合同样重要。

在其近200年的发展史上，邦吉与各种组织搭建了战略联盟，而这些联盟中的合作对象大多是涉农类公司。

通过图表也可以看出邦吉与不同组织的合作，几乎没有偏离以上“四大战略规划”，这种有的放矢的合作策略值得借鉴。

Louis Dreyfus 路易达孚
1851年，法国政坛风云变幻。

列奥波德·路易·达孚便在这个多事之秋创建了如今的粮商巨头——路易达孚（Louis Dreyfus）。

路易达孚见证了法兰西帝国的陨灭，见证了共产主义运动的兴起，见证了美利坚合众国的崛起，更见证了工。