绩效考核理论知识(3) 沟通与反馈

（3）平均倾向 平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给 大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档 次，并往往是中等水平或良好水平。这也是考核 结果具有“集中倾向”的体现。无论员工的实际 表现如何，统统给中间或平均水平的评价。这种 平均倾向与我国的平均主义文化有一定的关联， 也可能使管理者给自己下属员工普遍高评价，有 助于本部门在薪酬预算时获利。
“是的，对他们是应该做一些考评。但对于 那些老员工，一年一度的考评确实是对时间的浪 费。” “或许你说的有一定道理。”张弘说，“但 如果我们不做考评，就很难把握每个员工的工作 情况。” 梁经理低头看了看地板，然后递上了一份绩 效评估表，说道：“比如说，这份考评表就令我 大伤脑筋。” 张弘接过来一看，绩效表评估的是东区销售 业务主管古和平。
四、绩效考核常见问题
绩效考核过程中容易出现的误差性问题可 以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与 主考人有关。此外，组织的环境对绩效考核也 可能产生负面影响。
1、与考核标准有关的问题 （1）考核标准不严谨 当考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊 不清时，人们打分时就必然有一定的任意度，这 导致考核评价的不正确。 （2）考核内容不完整 在考核体系中，考核内容不够完整，尤其 是关键绩效指标有缺失，不能涵盖主要内容，自 然不能正确评价人的真实工作绩效。
2、与主考人有关的问题
（1）晕轮效应 晕轮效应也称“光环效应”，是指在考察员 工业绩时，由于只重视一些特别的或突出的特征 而掩盖了被考核人其他的重要内容，因而往往影 响考核结果正确性的现象。
（2）宽严倾向 宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。 宽松倾向指考核中所做出的评价过高，严格倾向 指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的 原因，主要缺乏明确、严格、一致的判断标准， 不同的考核者掌握评分标准各不相同；而往往依 据自己的经验。
考核结果反馈的意义
①帮助被考核者认识到长处和不足，使其了 解自己的工作状况； ②有利于激励被考核者，使其朝着预定的目 标努力； ③有利于管理者指导下属员工的工作 ④有利于加强考核者和被考核者之间的沟通 联系； ⑤有利于改进和合理制定以后的考核目标。
考评反馈的四个阶段：
第一阶段是“反馈的知觉”。员工对反馈得 到的信息进行某种组合和解释，并检索出重要的 信息。 第二阶段是“接受反馈”。接受信息的员工 认为反馈信息正确地描述自己的工作情况和成绩， 或者公正客观地指出了自己工作的不足。
2、处理考核申诉 （1）考核申诉产生的原因 当发生以下情况时，有可能引发考核申诉： 一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核 者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对 考核结果的运用不当、有失公平。 无论问题出现在哪里，组织都应该对员工的 考核申诉进行认真地了解分析和正确地合理地处 理，因为通过对考核结果的处理，有助于发现考 核中出现的问题，改进组织的绩效。
转眼年终绩效评估又要到了。每年到了这个 时候，公司上下员工的神经都像绷紧的弦似的， 每个人都在猜测自己的考评结果如何。同样的， 考评者到了每年的这个时候也感到压力很大，必 须系统地考虑如何让员工接受考评结果，考虑与 员工如何沟通、如何反馈、如何改进工作成效。 上午，张弘刚刚坐到办公桌前，人事经理梁月琴 走了进来。一坐到椅子上，梁经理就愁眉苦脸地 向张弘诉苦道：
其缺点是：不能全面反映每个被考
评者的具体情况，从而使信息受到损失， 需要和文字描述相结合使用。
三
绩效考评面谈
（一）绩效考评面谈的准备工作 （二）绩效面谈的主要类型 （三）怎样进行绩效评估面谈 （四）告知考评结果 （五）确定下一阶段工作目标
考核结果反馈面谈注意问题： 对于绩效考核的结果，应当通过谈话的 方式向每一个被考核的员工进行反馈。在考 核反馈的考核面谈过程中，要解决好“关系 建立”和“提供和接受反馈”两个方面环意计算机销售中心担任副总经 理快一年了。此前，他曾在销售中心人事部担 任人事经理，由于工作表现比较突出，被提升 到现在的位置上。公司安排张弘仍然分管人力 资源方面的工作。张弘的工作细致是公司上下 出了名的，即使担任了副总经理以后，他对公 司的人事工作还是经常亲自过问，统一安排从 来不敢疏忽大意。
（4）近因效应
近因效应是考核者只看到考核期末一小段时 间内的情况，对整个评估期间的工作表现缺乏了 解和记录，以“近”代“全”，使考核评估结果 不能反映整个评估期间内员工绩效表现的合理结 果。产生这种情况的原因，通常是考核者对被考 核者近期表现印象深刻，或者被考核者在临近评 价时有意表现自己以留下较佳印象所致。
（5）首因效应 首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断 的问题。这与人的思维习惯有关。当被考核者的 情况与考核者的“第一印象”有较大差距时，考 核者就可能存在首因效应而产生偏见，在一定程 度上影响考核的得分。
（6）个人好恶 凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察 觉的弱点，甚至是人们的一种本能。在考核评价 他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。 采用基于事实的客观考评方法，由多人组成考核 小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考 核误差。
绩效考核 基础理论知识（3） 沟通与反馈
第三节
绩效评价反馈
一 反馈的主要过程 绩效考核与评定的最后一步，是由员工 和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。 考评结果的反馈具有两个主要的特征： 一是信息，即向员工传递相关的信息；二是 激励和警省，促使员工对上一阶段工作进行 回顾，对被肯定的，使他获得动力，而对不 足的，使他反省并加以改正。
文字表达法的优点是：能把考评对象的独特 性、差异性、过程发展性等情况全面而扼要地做 一介绍。既可以全面而论又可以侧重描述某一方 面，灵活机动。 其缺点是容易出现各位考评者对被考评者的 评语雷同化现象。
（二）图线表示法
图线表示法是通过建立直角坐标系，利用已 知数据，描绘出图线来表示考评结果的方式。 图线表示法的优点是：简单明了、直观、形象、 对比性比较强。 其缺点是：存在信息损失量大，只能了解总 体情况。
②把处理考核申诉过程作为互动互进的过程 绩效考核应当是一个互动互进的过程。因此，当 员工提出考核申诉时，组织应当把它当作一个完 善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而 不要简单地认为员工申诉就是“员工的问题”或 者是员工在“闹意见”。
③注重处理结果
在处理考核申诉的问题上，应当把令申诉者 信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属 于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是 考核者方面的问题，应当将有关问题反馈给考核 者，以使其改进；如果确实是员工个人的问题， 就应该拿出使员工信服的证据，并要注意做出处 理结果的合理性。
古和平以前一直没有对其下属员工做任何日 常评定，而且从不对员工的工作行为做详细记录， 他认为这些事应该由人事部门做。古和平的部门 只有两个人得到5分，可是到现在为止，没有人 抱怨过绩效的评定。
但是，对于古和平本人的评估则需要由人事 部门负责。老古的许多做法为公司节省了资金。 可是不幸的是，这些没有被记录下来，因为老古 觉得，如果自已下属的绩效好，对自己的绩效评 估自然差不了。况且他认为，过多的记录浪费时 间，影响工作。现在恰恰是这一点使人事部门感 到为难：给老古一个低的评价，似乎有点不合实 际；给他一个较高的评价，又无据可查。
（7）成见效应 成见效应也称定型作用，是指考核者由于因 经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等 因素而形成的固定思维，对考核评价的结果产生 刻板化的影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固” 等。成见效应是绩效考核中的常见问题，需要进 行考核培训与考核者心理辅导，使考核人员关注 和纠正可能导致不正确结果的个人错误观念。
说句实在话，张弘自己对于评估也是不无忧 虑的。即使不需要面对绩效较差的员工，他也害 怕这些绩效考评会产生副作用。他觉得特别费劲 的是绩效考评的面谈工作。出于对工作的细致和 责任心，他还是对梁月琴说道：“那好吧，这份 表格我先看看，然后给你一个答复。”
近年来，由于公司在业务和利润方面都急速 成长，所以公司决定改进考评办法，让每位基层 主管先对工作进行总结和评价，然后由其上级发 表意见。目的在于加强基层主管对于考评工作的 参与程度，使考评结果客观公正，能够促进被考 评者自觉努力地适应公司发展的需要。
（三）数字表示法
数字表示法是结果表示的最基本形式。 它是直接利用考评结果的分值对被考评者的绩 效情况进行描述的方式。
数字表示法的优点是：
①可比性强。各考核对象和考核指标并列于 表格之中，便于在各个被考评者之间进行各种比 较，也容易从中找出有关绩效考评内容的差异与 重点。 ②言简意赅。这种方式充分利用了数字描述 具有的规格统一、数据量大等特点，并为计算机 管理创造了条件。
第三阶段是“行为意向”。所谓“有则改之， 无则加勉”，员工根据反馈信息，决定是否保持 或增强那些被考评为有效的行为。改变或消除那 些无效的，不良的行为。 第四阶段是“意向反思”。即根据绩效反馈 的结果，重新审视和订立自己的新目标。
二 考评结果的表示方法 （一）文字表达法 文字表达法是用文字描述的形式反映考评结 果的方法。由考评者依据考核结果及其它有关材 料用语言文字对被考评者做出结论性评定。这种 以定量为基础的定性描述，具有形象化的特征， 有较强的直观性，重点突出，内容集中，具有适 当的分析，充分体现了定性与定量相结合的特点。
每年年底，各位主管都会收到绩效评估表， 人事部门负责指导各部门主管填写这些表格。销 售主管的表格包括五个方面的评估内容：工作知 识、业务技能、业绩量、工作时间和奉献程度。 主管人员必须对每个方面的内容都排定绩效等级。 等级从1（表现甚差）到5（表现杰出）。人事 部门早已告诉他们在日常工作中应建立相应的档 案，以便年度评估时有资料可查询，对于所评定 的等级，能拿出充分的理由。
①建立考核面谈关系 为了搞好考核面谈，要注意从以下几个方面 建立和谐的关系： 第一，在考核沟通的开始阶段，致力于建立 宽松的气氛； 第二，适当把握考核谈话的节奏；
第三，对考核面谈对象所讲的话做出反 应，通过这种反应来显示谈话主持者在聆听； 第四，谈话主持者在恰当的时机，讲述自己 的一些经验或兴趣； 第五，观察被考核者的怨言，确认其对 谈话情况的反应。