中国企业之殇：竞底
中国企业何以短命
中国企业何以短命写500字
中国企业之所以存在短命，是由于多重因素的共同作用导致的。
首先，管理水平不高来给企业带来的风险是最大的。
中国企业的发展一般依靠引进技术和生产工艺，而企业的管理水平却没有赶上发展的脚步，缺乏市场营销能力、市场竞争力和现代管理水平，很容易被其他强有力的竞争对手所淘汰。
其次，中国企业的社会责任意识不够深刻也导致其短命，很多中国企业追求的只是利润，没有考虑如何为社会提供更多的价值，从而不利于得到社会的支持和信任，使得企业受到重重限制，最终无法发展壮大。
再者，资源配置的不合理也是影响中国企业短命的重要原因，由于资源分配存在失衡，很多中国企业在投资设备或研发新产品上投入较少，或者选择了低价格、低质量的产品，这让企业处于竞争劣势，从而最终难以生存下来。
最后，政策环境给中国企业带来的不确定性也会影响其发展轨迹和生存能力，很多中国企业受到政策的制约，包括不断变化的税收制度、非常复杂的贷款体系等，这些都会给企业带来不确定性，从而使企业遭受重大损失，最终导致企业的短命。
综上所述，中国企业的短命是由多重因素共同造成的，而其中最重要的原因是管理水平不高、社会责任意识不够深刻、资源配置不合理以及政策环境不稳定等因素。
因此，要想让中国企业发展更加稳定健康，就必须改善企业管理水平，加强企业社
会责任意识的培养，提升资源配置的效率，并稳定政策环境，以促进中国企业持续发展。
吕生荣：企业最可怕的竞争是资本竞争
吕生荣：企业最可怕的竞争是资本竞争为什么现在很多人觉得做生意越来越难了？根本原因就在于资本的无序扩张。
以前的人做生意，只要有点存款，找一个人流量大的地方，或者繁华阶段，开店做点小生意，即使不能大富大贵，养家糊口还是没问题的。
但现在为什么都很难了呢？除了同质化严重竞争之外，大部分都是被资本收割了，根本没有一点利润可言。
也就是当竞争出现绝对的时候，一切利润都几乎为零，同样的商品，一定会有商家卖的价格比你低，也一定会有更多新品牌出现，品质更好，价格更实惠。
更重要的是资本的加入，他们可以把产品的利润进行让利，甚至补贴，这也导致了，没有资本实力的商家，支撑不下去，都别说赚钱了，就是店铺房租都要亏。
如今的商业，已经到了不断淘汰人的地步，出发点都是先灭掉所有的竞争对手，也称之为破坏型商业竞争，这种竞争的背后全身资本推动，简单来讲，就是砸钱，谁的钱多，亏得起，亏的久，谁就可以存活下来，谁就可以成为商业的最后霸主。
大家都知道，现在很多行业基本都说泛滥无利润的，如快递、线上买菜、网约车等，其实他们都是没有利润的，不光没有利润，而且他还砸钱给补贴。
这是已经完全颠覆了我们以前的一句话“不做赔本的买卖”。
这些公司看起来好像是创造了很多交易额，事实上给社会上造成了很多不良的风气，因为这些模式一旦出来玩，对商业造成的影响很大，说白了全是属于恶意竞争。
举例：快递行业在很早以前就有了很多，百世、德邦、中通、圆通、申通、京东、顺丰等，做得最好的是顺丰，，说实话服务品质都不错，但是今年顺丰的股价跌了50%，从124元跌到了最低55.86元，无数股民血本无归。
为什么会这样，因为新出了一个可怕全新快递力量叫极兔，这家快递出来玩的模式就很不正常，尽管它是有创新，但是它的模式创新也是一个破坏性的创新。
在快递行业，平均成本是1.4元，并且是属于不赚钱的，极兔把价格压到了6-8毛钱，10个月亏损200亿，一年亏300-400亿，并且计划2年亏1000个亿，这种打法说白了，就是让所有的竞争对手无法再混下去，也就是先灭掉所有的竞争对手。
【深度观察】中国碳酸钙企业之殇
【深度观察】中国碳酸钙企业之殇前言碳酸钙因其资源丰富，无毒无公害，性价比高等特点，已经发展成为应用最为广泛的无机非金属填料，近年更是得到了长足的发展，然而，长期以来，碳酸钙行业一直被贴着“散”、“乱”、“差”等标签，企业规模小，技术含量低，环保不达标，同质化严重，质量不稳定，竞争力不足，管理混乱等问题亟待解决。
随着国家经济结构的调整，供给侧改革的实施，国家对环保和安全的监管越来越严格，再加上不良的市场竞争，各种原材料、人工及运输等价格上涨，企业的生产成本持续走高，利润空间不断被挤压，“停顿整改”、“资产重组”“关门倒闭”已成为行业的年度热点词汇。
谈及碳酸钙企业之殇也许有以偏概全之嫌，然而，并不是危言耸听，近期，廊坊立邦和河北立邦被关停，天津立邦被重点监控，再一次向行业敲响了警钟，国内碳酸钙企业正经受着一重又一重严峻的灾难性的考验。
残酷的事实告诉我们，中小型企业的生存环境越来越艰难，碳酸钙作为中国民营企业的一个群体，很难逃脱“死里逃生”的厄运。
广源化工作为一家致力于碳酸钙研发、加工的大型无机非金属粉体制造商，有义务引领行业发展的风向标，愿意为碳酸钙同行的生存尽一点绵薄之力，故特撰写一个系列文章，分为《碳酸钙企业之殇》和《碳酸钙企业之路》两篇，旨在抛砖引玉，各抒己见，唤醒广大同仁们抵制恶性竞争，寻求共赢模式，共谋生存之道。
1、矿山之殇“宁要绿水青山，不要金山银山”，这是国家对矿山企业整治态度最直白的写照，随着国家环保、安监政策的越来越严格，矿山企业首当其冲，特别是对于一些乱开乱采，证照不齐的矿山企业，因环保不达标，手续不齐全等因素被责令整改或者关停者不计其数，导致矿山的开工率受到严重的影响。
所谓巧妇难为无米之炊，矿山作为碳酸钙生产企业的粮仓，其极低的开工率对企业的正常生产影响是巨大的，特别是对于一些实力不足的碳酸钙企业，其影响简直是毁灭性的。
中国碳酸钙几大产地如广东连州，广西贺州，河南南召，河北石家庄，安徽青阳、泾县，辽宁海城等地的矿山开采，由于安全环保的整治，加上地方政策对资源的保护控制，矿山的开工率直线下降，不少矿山的开工率不足一半了，到了每年的雨雪季节更是困难，直接导致原矿价格的持续上涨，有些地方原矿价格要近300元/t，甚至到了有钱买不到矿的地步，以至于不惜高价从越南等国进口原矿。
中国私营企业败局剖析
中国私营企业败局剖析在过去的几十年里，中国的私营企业经历了快速而艰难的发展。
然而，近年来一些私营企业的状况逐渐恶化，进入了一个败局。
本文将从多个方面剖析私营企业败局的原因，并提出相应的解决方案。
一、政策环境限制首先，私营企业面临的政策环境限制是导致其败局的一个重要原因。
相比国有企业，私营企业在政策支持上存在一定的不平等，政府的政策倾向于国有企业。
例如，私营企业在融资、土地支持等方面受到限制，而国有企业则可以得到更多的优惠政策。
这使得私营企业在市场竞争中处于不利地位，难以实现良好的发展。
解决方案：政府应加强对私营企业的支持和鼓励，提供公平竞争的环境。
积极采取措施降低私营企业的融资成本，简化审批程序，加强对私营企业的培训和指导，帮助其提高经营管理水平。
二、市场竞争激烈其次，市场竞争激烈也是导致中国私营企业败局的一个重要原因。
随着市场经济的发展，越来越多的企业进入市场，市场竞争变得异常激烈。
私营企业由于相对缺乏资源和规模的优势，很难在竞争中占据主导地位。
解决方案：私营企业要树立竞争意识，提高核心竞争力。
通过技术创新、产品差异化、市场营销策略等手段，提升企业的市场竞争力。
与此同时，政府应该加强市场监管，保障公平竞争的环境，防止垄断和不正当竞争的行为。
三、管理不善私营企业败局的另一个原因是管理不善。
很多私营企业在创业初期主要由创始人亲自管理，管理经验和人才储备有限。
随着企业的发展壮大，原有的管理团队无法适应企业的发展需求，导致企业管理混乱，无法有效运营。
解决方案：私营企业应重视管理团队建设，引进具有相关行业经验和管理能力的人才，建立科学的组织架构和管理制度。
同时，企业应加强内部培训，提升员工的专业素质和管理水平。
四、资金链断裂另外一个导致私营企业败局的原因是资金链断裂。
中国的私营企业大多数依赖银行贷款和自有资金来支撑经营。
由于市场竞争激烈，经营压力增大，一些企业无法按时偿还贷款，导致资金链断裂。
解决方案：企业应建立合理的融资结构，降低财务风险。
中国企业的三大“死穴”中国企业,商机,市场.doc
中国企业的三大“死穴”-中国企业,商机,市场商务指南
”国际化，准备好了吗？具有多年外企工作经历的张仲文现任松下电器(中国)副董事长，他为中国企业对国际化的迫切愿望感到担忧：走出去之前，中国企业准备好了吗？“在中国的战略很值得人们学习，可惜的是，没有几家中国企业认真研究过他们的经验。
现代企业的管理大致经历了三个阶段：经验管理、科学管理及文化管理，国际化属于第三阶段，但大多数中国企业的管理水平充其量只处在第二阶段。
”对此，张仲文以松下为例作了详细分析。
几天前，松下中国刚刚开完今年的人力资源高峰会，主题是一以贯之的本土化。
张仲文认为，跨国公司在用人方面的做法就很值得中国企业学习；另一方面，如何在激烈的竞争中吸引本土以及国际化的人才，对中国企业来说仍是个很大的考验。
其次，在内部管理机制上，中国企业离国际水准还有一定距离。
譬如在日本松下总部，每天晚上6点到8点，都可以看到中国区的产品报表，从而实现供应链管理的高效。
另外，松下工厂已实现废弃物零排放，车间废弃的可以全部就地改造，重新分类加工，并用于其他用途。
这些并不复杂的措施大大降低了松下的内部成本，他们同时正把这些经验、文化成功移植到中国。
可是，回头来看中国企业，他们能否同样把自身经验、文化移植到新的市场上呢？这一切都还是未知数，但未来这的确是
中国企业国际化战略能否成功实施的关键所在。
[2]
作：屈成才。
中国民族品牌企业血泪史：让民族品牌走向世界!
中国民族品牌企业血泪史：让民族品牌走向世界!引言概述：中国民族品牌企业在走向世界的过程中，经历了许多艰辛和挫折。
本文将从五个大点来阐述中国民族品牌企业的血泪史，包括市场竞争、品牌建设、质量问题、文化差异和国际化战略。
通过深入分析这些问题，我们可以更好地了解中国民族品牌企业的发展历程，并为其走向世界提供有益的启示。
正文内容：1. 市场竞争1.1 价格竞争：中国民族品牌企业在国际市场上往往面临低价竞争的挑战，这使得企业难以提高利润和品牌形象。
1.2 品牌认知度：相比于国际知名品牌，中国民族品牌企业的品牌认知度较低，缺乏品牌溢价能力，难以在市场上获得竞争优势。
2. 品牌建设2.1 品牌定位：中国民族品牌企业在品牌定位上往往缺乏清晰的战略，无法准确把握目标市场和消费者需求，导致品牌形象含糊。
2.2 品牌传播：中国民族品牌企业在品牌传播上存在不足，缺乏有效的营销手段和渠道，无法将品牌形象有效地传递给目标受众。
3. 质量问题3.1 产品质量：中国民族品牌企业在过去的发展中，由于技术水平和管理水平的不足，产品质量问题时有发生，严重影响了品牌声誉。
3.2 服务质量：中国民族品牌企业在服务质量上也存在问题，客户体验不佳，无法满足国际市场对高品质服务的需求。
4. 文化差异4.1 语言和沟通：中国民族品牌企业在国际市场上往往面临语言和沟通障碍，无法准确传达企业的核心价值观和品牌理念。
4.2 文化差异：中国民族品牌企业在国际市场上需要面对不同的文化背景和消费习惯，需要适应和融入当地市场，但这也是一个巨大的挑战。
5. 国际化战略5.1 市场调研：中国民族品牌企业在制定国际化战略时需要进行充分的市场调研，了解目标市场的需求和竞争状况。
5.2 合作火伴：中国民族品牌企业可以通过与当地企业建立合作火伴关系，共同开辟国际市场，分享资源和经验。
5.3 品牌形象塑造：中国民族品牌企业在国际市场上需要加强品牌形象的塑造，提高品牌认知度和美誉度，树立良好的企业形象。
中国十大失败企业的反思
中国十大失败企业的反思中国十大失败企业反思随着中国经济的快速发展，企业家们纷纷涌入市场开创自己的事业。
然而，成功与失败是一体两面的，企业的失败不仅是个别企业家个人的失败，更是一种对整个中国企业环境的反思。
今天，我们来反思一下中国十大失败企业，并思考为什么他们会失败，以及我们可以从中汲取什么教训。
首先，值得注意的是，中国十大失败企业并不代表这些企业本身没有任何优点或价值。
事实上，其中一些企业在创业初期或者过程中曾经取得了一些成功，但随后由于种种原因导致了他们的失败，这也反映了中国的创业环境存在一些问题。
首先，中国企业的失败经常与管理水平不高有关。
许多企业家们在创业初期缺乏足够的管理经验和知识，导致了企业在后期的发展中陷入困境。
此外，有些企业忽视市场营销和销售技巧的重要性，没有建立起强大的销售团队和渠道网络，从而无法将产品推广到市场，最终导致了企业的失败。
其次，一些企业没有及时适应市场的变化，特别是在技术和市场需求方面的变化。
有些企业在技术创新和研发方面投入不够，没有跟上行业的发展步伐。
另外，一些企业在市场需求方面没有准确的预判和分析，导致他们生产的产品无法适应市场需求，最终导致了产品滞销和企业的失败。
第三，一些企业缺乏透明度和诚信。
在中国的商业环境中，诚信是企业发展的重要基石，缺乏诚信行为会损害企业的声誉和信任度。
很多失败企业在发展过程中存在着财务不透明、虚报经营状况等问题，使得投资者和消费者对其失去信任，最终导致了企业的失败。
最后，中国的企业环境存在一些制度性的问题，这也是导致一些企业失败的一个重要原因。
包括政策不稳定、融资难等问题，都直接影响了企业的发展。
与此同时，一些企业面对创新和转型的挑战也存在较高的门槛和风险，导致一些企业无法顺利转型和适应市场需求，最终导致失败。
对于中国企业而言，我们可以从这些失败企业中吸取一些重要的教训。
首先，企业家要注重提升自身的管理水平和知识储备，同时也要重视市场营销和销售技巧的培训，建立起强大的销售团队。
中国人的竞底情结
而 在 城 东 ， 一 个 中 国人 看修 车 生 意 好做 ， 在 街 对 面克 隆 另 就 了一 家新 店 。 为 了招 徕 顾 客 ， 按 照 对 面老 店 的价 目表 ， 折 收 他 ９
费。两 家店的关 系有些紧张 ， 大家的 日子还能过。 但
又 过 了一 阵 子 ， 一 些犹 太人 看城 西 的人 流越 来越 多 ， 渐 另 就 渐 开起 了超 市 ， 建起 了住 宅 、 室 、 教 学校 ， 边 慢 慢 形 成 了一 个 繁 西
然很 辛 劳 ， 仅 混 了个 温 饱 。 却
最 先 在城 东开 店 的 那 个 中 国人 ， 定 决 心 贷一 笔款 ， 自 己 下 把
甘人 心 惶 惶 ， 个 人 都Βιβλιοθήκη 在 猜 是 不 是 自 己。 每
一
的店搬 到城西去。他假装顾客 ， 到犹 太人 的店 里去 考察 ， 发现犹
太人 用赚来的钱 ， 断 了几项专ｉ ， 车的效率提 高 了５ ， 买 ｆ 修 ， １ 倍 质
工的努力愈发加 重 了董事长心 头的 负担。马上就要
，
荣的新兴社区， 房地产业开始增值。
而 在 东边 ， 多 中 国人 来 开修 车 店 ， 格 战 变得 白热 化 ， 更 价 每 家店 都 偷 偷 在 客 人 面前 诋 毁 其 他 同行 。 为 了控 制 成 本 ， 主 们 店 不 惜 克 扣 修 车 师 傅 的 工 资 ， 至在 修 车 时 以 次 充 好 ， 工 减 料 。 甚 偷 于是 ， 水平 的技 师 流 失到 西边 犹 太人 的修 车店 ， 在 乎 价 格 而 高 不 在 乎 质 量 的客 人 也 不 来 了。 慢 慢 地 ， 车 业 务 出现 了 产 业 分 工 ： 修 高价 车 、 车都 到 城 西 新
中国企业成败“启示录”
中国企业成败“启示录”
方舟
【期刊名称】《管理观察》
【年(卷),期】1999(0)12
【总页数】4页(P24-27)
【关键词】中国企业;启示录;民营企业发展;小天鹅;信息服务业;民营科技企业;价格战;独立董事;销售网络;风险资金
【作者】方舟
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F279.2
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1.失意的鹰中国歼-8ⅡM战斗机成败启示录(上) [J], 江雨
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3.王营钓场启示录：细节决定成败 [J], 沙利;
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5.服务无止境，细节定成败——读《香港银行管理细节》启示录 [J], 陈晓东因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
中国企业较悲惨的十大失败案例
中国企业较悲惨的十大失败案例，警醒了无数老板！1、真功夫案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。
从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，较终更名为“真功夫”。
真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
更多实用的精彩文章，请关注我们官方微信公共平台账号：swdtzq2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。
这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
2008中国企业之败——2008中国企业之败
朱吉光的家业在温州市永嘉县瓯北镇。 朱吉光和一家人倾力 ２ 年，创建了浙江云光泵阀制造有限公司，占地 ２ 余亩 。 ４ ０ 逼死朱吉光 的 ， 是他 为朋友叶 贤敏 担保 的５ ０ ｏ 万元债务。 朱吉光和叶贤敏是多年故交。叶贤敏在 ２ ０ 年创办温州三 ０５ 绿滤 清器有 限公司，至 ２ ０ 年 ，由于 合伙人撤资 ，陷入融 ｏ７
感受到 了冬天的寒意。１ ４日上午 ， 华启数据在其官方网站 发 布 了一封致客户道歉信：因和 电信的合 同出现资金问题 ， 被 电信强制断网 ， 只能恳请广大独立服务器客户 自己同电信重
新协调签订合同。
早在 ２ ０ 年 ， ０２ 夏兴隆任 成都某 超市老 总期 间就 以合作
为名 ， 骗取重庆 、 深圳等 地多家 公司数千 万元被警 方刑 拘。 而在 龙讯 网上线两 个 月，夏兴 隆与 公司 另一 个股东 王文章
永嘉县法院受理的民间借贷案件 ３４ ，同比上升 ９ ．％。 ９件 １８
凯明： 倒在３ 黎明之前 Ｇ
３ 月后 ，龙讯 网以一则张贴于办公地大门玻璃上的纸 个 条告知所有人： 龙讯网 已申请破产 。 在拖欠包括公司 Ｃ Ｏ李 Ｅ 宋在内的数百名 员工以及物业 公司高达 ４ ０ ０ 余万元欠款后 ， 龙讯网轰然倒塌 ，投资人不知所踪 。 从上 线到关闭 ， 龙讯 网仅仅 ３ 个月的历程 充斥着初始 的 高调 、 行进 中的冲动 以及败 落后 的荒 唐。 这个 由龙讯 网董事 长夏兴隆称之为 “ ０ １ 亿打造的 ｗｅ ． 时 代世界性综合 门 ｂ ３０ 户”在事后发 现只不过 是一个 “ 忽悠”员工、企 图抽逃 出资
２０ 中国企业之败 ０８
２ ０ 年倒下的中 国企业和企业家还远示止以上十几家 ， ０８ 兴隆称 之为 “ １ ０亿 打造 的 Ｗｅ ． ｂ ３０时代世界性综合门
失败案例分析中国民营企业的个“死穴”
失败案例分析中国民营企业的个“死穴”中国民营企业的个“死穴”主要体现在以下几个方面。
首先，资金链问题是中国民营企业的一个重要“死穴”。
由于金融环境在中国一直相对较为严格，民营企业很难在银行等传统金融机构获得足够的融资支持。
此外，一些非理性投资和过度借贷也导致了企业资金链断裂的风险增加。
这使得民营企业在发展过程中经常陷入缺乏资金支持的窘境，无法顺利运营和扩大规模。
其次，创新能力不足也是民营企业的一个“死穴”。
对于大部分民营企业来说，创新往往是非常重要的一项竞争优势。
然而，由于在技术研发方面的投入不足、创新意识的欠缺，以及对知识产权保护的不重视，许多企业在市场竞争中很难与其他有更先进技术和创新理念的企业相抗衡。
这也导致了企业的产品和服务缺乏竞争力，难以在市场中立足。
第三，管理水平的问题是中国民营企业的另一个“死穴”。
相对于一些大型国企和外资企业，许多民营企业在管理理念、流程和体系上存在较大的不足。
常见的问题包括企业内部决策过于集中、管理层过度远离基层员工以及缺乏有效的沟通机制等。
这导致了企业内部运转效率低下，制约了企业的发展。
另外，政策环境对民营企业的发展也构成了一种“死穴”。
相对国有企业来说，民营企业在政府资源配置中往往处于不利地位。
一些地方政府更偏向于支持国有企业，而对民营企业提供的政策和资源支持相对有限。
此外，存在过多的行政限制和不公平的市场竞争现象，也制约了民营企业的发展潜力。
最后，人才问题也是中国民营企业的一个“死穴”。
虽然中国劳动力资源丰富，但缺乏高素质的人才仍然是民营企业面临的一个重要问题。
一方面，薪酬差距和职业发展机会不足使得一些高端人才更愿意选择国有企业或者外资企业。
另一方面，缺乏培训和人才培养体系，使得民营企业很难留住和吸引到优秀的人才。
综上所述，中国民营企业面临的个“死穴”包括资金链问题、创新能力不足、管理水平问题、政策环境不利以及人才问题。
解决这些问题需要全社会的努力，包括政府提供更多的支持和优惠政策、企业加强自身的管理能力和创新能力、以及培养和吸引更多的高素质人才。
中国家族企业之殇
中国家族企业之殇
佚名
【期刊名称】《经济管理文摘》
【年(卷),期】2009(000)020
【摘要】@@ 中国家族企业之殇一直是一道独特的风景.过去的一年,家族企业最著名的内讧发生在新鸿基集团,董事局主席郭炳湘遭遇两个弟弟发动的"宫廷政变",理由是医生诊断郭炳湘患有"躁狂抑郁症".
【总页数】3页(P26-27,51)
【正文语种】中文
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2.中国家族企业之殇 [J], 王育琨
3.纳西情殇的背后——和风琼小说集《纳西情殇》解读 [J], 周文英;
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因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
企业“死亡漩涡”知多少(职场经验)
企业“死亡漩涡”知多少(职场经验)中国企业普遍短寿, 这种现象多数发生在中小企业身上, 但是从2004年底以来众多大企业甚至上市公司也快速步入了短寿行列, 其中德隆、健力宝等是主要的代表。
其实企业死亡是市场竞争过程中的正常现象, 据统计日本90%以上新成立的企业也是在3年以内死亡的。
这个数字甚至可以映射到所有的经济发达国家。
同样是市场优胜劣汰的结果, 但是仔细分析可以发现, 中国企业的死亡线路与国外企业相比有着重大的区别, 其中价值贬值是关键。
死亡漩涡第一阶段：没有价值的价格战中国企业以酷爱价格战出名, 而价格战的根源基本上是以“模仿战略”及“成本战略”为前提的。
中国只要有赚钱的产品, 不出三个月就会出现模仿者, 模仿者的任务就是获取短期的利润, 对于产业的发展不承担任何责任。
笔者曾经接触一个叫“防磁贴”的产品, 这种产品在日本及韩国非常流行, 据说是用隐形飞机外表的材料制成。
这种东西应当是高科技产品, 在市场上有广阔的发展空间, 但是没等产品正式推广, 假冒产品抢先上市, 甚至被演义成一种迷信产品, 在磁片上印上菩萨、佛爷等各种形象, 宣称可以防磁保平安, 由于成本低廉, 价格战成为了首选的入市武器, 而真正防磁贴的生产企业, 由于无力进行如此庞大的消费者市场教育, 加之缺乏成本优势, 在模仿者的进攻下被迫退出市场。
而模仿品在没有真正的价值创造者托市的情况下, 也很快的销声匿迹。
与模仿战略相同, 低成本是造就另一个价格战的根源, 中国企业追逐成本优势到达了疯狂、偏执的程度, 中国众多企业的低成本来源于拖欠工资、不提供劳动保障以及恶劣的工作环境等不正当的手段, 沉迷于其中的企业除了赚钱, 根本就没有任何创造价值的能力与欲望, 从本质上分析, 这种低成本的发展方式, 更多的鼓励两眼向内、封闭式的剥削方式。
与此相反驰名企业更加注重, 两眼向外以客户价值增长为根本的扩张方式。
罗技鼠标作为世界第一品牌, 在中国有3800名员工, 其中有300人在罗技本部搞产品设计, 罗技鼠标出口大约是40美金, 其中本部8美金、供应商13美金、经销商15美金, 剩余4美金归中国地区的3500名员工。
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中国企业之殇：竞底中国人聪明吗？中国人智慧吗？（代前言）2008年，中国经济形势陡然紧张，大批企业关门倒闭，许多大学生毕业等于失业，这与国际大环境有关，但更多的是中国人本身的问题！这些问题，源自中国人的选择！竞底策略使中国有过辉煌的奇迹，但也造成了结构性的困局。
如果不使这种策略升级进化，它还将决定中国人的未来。
中国人喜欢将自己与犹太人相比，他们称善于做生意的温州人、潮汕人为中国的犹太人，在此简单举个典型案例，比较犹太人和中国人做生意的模式：东欧某个城市在城东和城西，各修筑了一条新马路。
于是，犹太人在西边，中国人在东边，各开了一家修车店，他们的价格都很公道，服务非常好，两家店的生意都十分红火。
不久，另一个犹太人在西边发现，人们来修车时，常常要费时等待，他就在修车店的旁边开了个餐馆，专营犹太美食，不久就声誉鹊起，不少人即使不修车，也愿意光顾。
而在城东，另一个中国人看修车生意好做，就在街对面克隆了一家新店，为了招徕顾客，他按照对面老店的价目表，九折收费，两家店的关系有些紧张，但大家的日子还能过。
又过了一阵子，另一些犹太人看城西的人流越来越多，就渐渐开起了超市，建起了住宅、教堂、学校，西边慢慢形成一个繁荣的新兴社区，房地产也开始增值。
而在东边，更多的中国人来开了修车店，价格战变得白热化，每家店都偷偷在客人面前诋毁自己的同行，为了控制成本，店主们不惜克扣修车师傅的工资，甚至在修车时以次充好，偷工减料。
于是，高水平的技师都流失到西边犹太人的修车店，不太在乎价格的优质客人也不来了。
慢慢地，城东西的修车业务出现了产业分工：高价车、新车都到城西维修保养，尽管那边修车的价格平均是城东的三倍；而二手车、廉价车都到城东，尽管他们的服务差强人意，但毕竟收费低廉。
于是，犹太人的修车店赚得盆满钵满，而城东的中国人虽然很辛劳，却在苦哈哈地熬着，仅混了个温饱。
再后来，最先在城东开店的那个中国人下定决心，准备贷一笔款把自己的店搬到城西去，他假装客人到犹太人的店里去考察，发现犹太人用赚来的钱买断了几项专利，修车的效率提高了五倍，质量提高了三倍，而此时城西因为成了旺区，房价和房租都上涨了120%。
中国人发现，如果在犹太人的店铺旁再开个店，凭他现在的资金和技术，恐怕只有死路一条。
这个中国人百思不得其解，论聪明和点子，他自忖不输给犹太人；论勤奋，他干得绝不比犹太人少，甚至已经把犹太人用来念圣经、守安息日的时间，全部用于工作；论节俭，除了看看电视，他根本没有什么娱乐。
他把自己的失败，归咎于那些后来的中国人身上：他觉得自己和他们，就像放在篓子里的一群螃蟹，任何一只想要往上爬，其他的螃蟹便纷纷攀附在他身上，结果把它拉下来，谁也走不出困境。
螃蟹文化，就是竞底文化的一个表现，每一只螃蟹都被拉到底线，才肯罢休。
如果说东欧的这个故事，离我们太遥远，那我们看看身边发生的事情:深圳宝安是一个电子产业集中区。
李志强（化名）在20世纪80年代末，就在此开了十几年的电子加工厂，主要承接美国的电话机订单，也做少量的内销。
这样的厂在深圳多如牛毛，品牌毫不重要，姑且把它叫志强厂吧。
志强厂这十几年的风风雨雨，可算是中国制造业的一个缩影。
最开始它从港台商人手里接单，几年下来，摸熟了出口美国的渠道，就开始直接接单，到2007年，每年的出口额稳定在四亿(元人民币，下同)左右。
电话机是低利润产品，李志强常常把自己的竞争战略挂在嘴边：便宜就是硬道理。
他给我举了个例子，这个例子集中反映了中国商人的思维方式，在征得他的同意后，我详细记录如下：电话机的座机和听筒由于配重的需要，通常要装加重块，李志强刚开始从台湾人手里接美国订单时，这加重块的材料是铅。
开放之初，民智未开，直到老老实实按订单要求做了两年后，李志强才去掉对电话机的神秘感。
有一天他忽然脑袋开窍：这闪闪发亮的铅，不过就是在机壳里面增加重量嘛！他立刻把昂贵的铅改为相对便宜的不锈钢。
这一改，志强厂相对竞争对手一下子获得1元多的成本优势，接连赢得几个大客户。
有那么一段时间，李志强对自己充满信心，与买方谈判时的感觉好极了。
但很快，其他加工厂也知道了这个奥秘，随即跟进，李志强又没有了成本优势，他不得不绞尽脑汁和对手们开展控制成本的比赛：不锈钢换成上油漆的生铁，再换成不上油漆的铸铁，加重块的成本从1元多，直线降到了0.1元。
还能不能更便宜呢？除了李志强外，宝安所有的电话机厂都在开动脑筋，不过似乎再没有比铸铁更便宜的材料，这条削减成本的小路，仿佛已走到了尽头。
但李志强没有气馁，他尝到了甜头，决心一如既往，这次他瞄准了水泥。
开始的试验效果非常差，电话机里的水泥块经过野蛮装运后，非常容易碎裂，李志强率领他的工程团队展开技术攻关，经过数十天的不眠不休，做过数百次试验，他在水泥中加细铁丝，加纤维，用各种不同标号的水泥，不同的配方严格记录试验过程。
最终，他获得了成功，加重块的成本降到了0.01元以内。
这就是中国式的坚韧和智慧。
志强厂在酷烈的竞争中，又可以喘一口气了。
我含着泪花听李志强绘声绘色地讲完这段故事，心里不禁在想，眼前这个中年谢顶、略显憔悴的中国男人，在劳心费力做他的降低成本试验时，他的试验方法、苦干精神、付出的努力，和当年伟大的发明天才爱迪生所做的工作，有什么两样呢？案例：电话机厂的竞底李志强改变加重块成功后，在这种"偷梁换柱"思维的推动下，他一鼓作气，对电话机的原材料进行了一番"大手术"：进口器件改为合资厂的；合资厂改为内资大厂的；内资大厂改为乡镇小厂的。
这番"革新"之后，电话机的品质达到了边缘状态，李志强小心翼翼地控制着质量，首先保证能通过买方验收，同时保证在保修期内不出现大量的维修。
但常在河边走，哪有不湿鞋，有好几次成货柜的电话机从大洋彼岸退回来，每次出现这种情况，志强厂就日夜不停地加班，个别体弱的打工妹曾昏倒在流水线边。
而李志强也借口产品质量问题，克扣工资以处罚工人，设法减少工厂的损失。
这种近乎无情的加班、罚款，是在考验工人的生理、心理极限，这就是典型的竞底战略。
同样，华为的任正非"拧毛巾哲学"也有很强的竞底色彩：如他不断提醒"进了华为就是进入地狱"，无休止地强调"艰苦奋斗"，以企业文化隐形推动长时间的加班，以员工的高流动性变相使用低价的新员工，等等，这些都是竞底。
如果他将"拧毛巾哲学"用于提高设备、资金等物资的使用效率，以优质的培训提高员工的技能等方面，则是一种竞优。
也许正因为日本人有如此强烈的对内竞底特点，在他们经济腾飞的20世纪50-80年代，日本人的管理反倒没有太多竞底色彩。
可以说，他们的竞底早已内化了。
只要看看世人对日本企业界的评价，就可见一斑："官民通力合作体制"、"稳定的劳资关系"、"充满敬业精神和忠诚的高质量的劳动力"、"从长远观念考虑的积极的设备投资"、"终身雇佣"、"通过轮换制进行内部晋升"、"论资排辈的工资制度"、"以信赖为基础的集团主义"、"通过长期评价来形成熟练技能"、"重视人际关系的经营理念&qu ot;……凭借这些手段和常常引发"过劳死"的竞底式苦干，日本国民生产总值GNP从1950年的仅为美国的1/13，追赶到1980年的接近1/2，叫嚷着要"收购美国"，使美国人大为震惊。
但美国毕竟拥有强大的竞优实力，在20世纪90年代，美国人通过IT技术的创新，将日本人的攻势打了回去。
海内外有太多的短见的经济学家，常常将美国这次"打败"日本，归结为1985年美国压迫日元升值的"广场协议"。
他们之所以短见，一是因为这些经济学家大多没有经营过企业，没有体验过企业家头脑中的决策过程，他们喜欢从报表中研究企业。
但报表显示的是决策结果，而决策过程中企业家头脑中各种方案的博弈，他们是看不到的。
二是经济学家缺乏自然科学家的实证精神，只要结论符合他们的常识和感觉，就容易流于人云亦云。
实际上，日本人为何不得不签订"丧权辱国"的"广场协议"呢？是美、德、英、法等"列强"用坚船利炮威逼的结果吗？显然不是。
关键是因为日本人知道：自己的成功主要来自于竞底，自己的竞优能力不如西方人，尤其是美国人。
一个明显的标志是，日本产业得以腾飞的所有核心技术，都是来自西方，尤其是美国。
因此日本人不得不在"广场协议"上签字，认可自己屈居"老二"的地位。
案例：富士康抢夺订单的秘密，和郭台铭的"血尿哲学"在电子制造行业，深圳富士康是名副其实的竞底高手。
目前它的全球员工超过50万，堪称"世界代工大王"，许多世界级厂商，如IBM、摩托罗拉、诺基亚、戴尔、思科、惠普、索尼、苹果都是它的客户。
它与对手争夺订单时，有一个公开的诀窍"赤字接单，黑字出货"，即以亏本的价格接下客户的订单，然后通过大规模采购、工艺改进等各项措施全力压缩成本，最终使订单在出货时达到赢利。
富士康是一家劳动密集型企业，对打工妹的劳动尽量充分低廉地有效使用，是其存在的前提。
郭台铭的"血尿哲学"，就集中体现了富士康的竞底观念，这位典型的工作狂通常每天工作15小时，除了对自己抓得很紧外，他还经常如此追问下属、经理和员工："你们现在有没有血尿？还没有？啊，这说明你们还应该更努力。
"于是，他的手下怀着愧疚感，更加诚惶诚恐地埋头于工作。
当然，判定富士康主要是竞底企业，并不仅仅从郭台铭的问话和行业性质，而是大量的竞底事实。
竞底者有太多的共通之处，和郭台铭的"血尿哲学"相对应，任正非也常用这样的话鞭策下属："为了这个公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干！&案例：华为的竞底中国最闪亮的高科技明星企业--华为，从其创办开始，就充满了竞底色彩。