管理就是“管”+“理”
管理应当说成理管
管理应当说成理管
管理应当说成理管，管字在先，先管后理，是低效，理字在头，先理后管才是高效！
管理具体分成管人和管事。
人管好了，未必见得事就管好了；事管好了，人没有管好，要么事情不会长久，要么不成立。
说明两者相辅相成缺一不可。
管人分成教人和约束人。
人没有教好，人是管不好；人是教好了，没有约束好，好的结果也是不可持续。
教人得先会识人，人与人的性格特征比较大，人与人的能力差别也比较大。
会识人还需要会选人，你必须要知道你教的事情，是否适合这个人，不适合你教不会。
约束人你需要有起码的坚持制度的定力和和守住底线的原则。
也不是说坚持原则铁面无私就是好的，那样结果迟早会引起反弹，导致事情进入死胡同。
所谓阴柔变通就是学会变通，无关紧要的没有必要为难他人，但是重要的环节和细节又是不允许变通。
管事分成理事和理时。
事情需要梳理，梳理好了，就可以安排好，安排好了，就要监督好。
理时是需要把握事情的发展，什么时候做，做到什么时候，什么时候抽查监督，什么时候反馈，都是有合适的时机。
只会理事不会理时，耽误事。
只会理时，不会理事，瞎忙。
理事这个概念就复杂的多，不是三言两句可以解释清楚。
理时的概念也是复杂的多，也不是三言两语可以说通。
不会理事不会理时的人，不适合做管理，或许可以做老板；不会管
人和约束人的人，不适合做管理，可以做一线工人。
既会管事管人的人才是通才。
从“管”、“理”的释义谈管理
从“管”、“理”的释义谈管理从“管”、“理”的释义谈管理信息来源:大唐集团公司不同的人对于管理有着不同的理解：现代管理学之父彼得?德鲁克说，“管理是一种实践，它的目的就是要使人们进行有效的合作”；张瑞敏曾说，“管理就是树立榜样”。
那么，究竟什么是管理？如果我们试着从古代汉语对“管”和“理”二字的释义进行再度解读，将带给我们对“管理”更为原始和朴素的理解。
在《说文解字》中，“管”的本意是“如箎,六孔,十二月之音,物开地牙”，即“管”是一种长约一尺，有六孔，形似笛子状的乐器。
演奏者将气流吹入细管之中，通过控制六孔来奏出和谐之音。
如唐代白居易的《琵琶行(并序)》中有“主人下马客在船,举酒欲饮无管弦。
”《孟子?梁惠王下》中又有“今王鼓乐于此,百姓闻王钟鼓之声,管籥之音。
”随着文字的演化，“管”这一名词转化为动词的意义则更为丰富，“管”把对于这种气流的控制逐渐引申到对于另一些事物的约束和控制上，于是，就有了“管辖”、“管制”之意，如司马迁的《史记?范雎列传》中“李兑管赵，囚主父于沙丘”，《晋书?凉武昭王传》中“又敦煌郡大众殷，制御西域，管辖万里，为军国之本。
”但是无论如何演变，“管”始终倾向于对于事物的消极约束与控制，强调通过强制力量规范受动者的行为。
“理”的本义是“加工雕琢玉石”，《说文解字》中说，“理，治玉也。
顺玉之文而剖析之。
”未经雕琢的玉石只能叫做璞，算不得是宝贝，而一块玉石，经过巧手工匠的精心雕琢，就可以变成令众人钦慕的希世之宝。
固有“王乃使玉人理其璞而得宝焉，遂命曰:‘和氏之璧’。
”（《韩非子?和氏》）后“理”逐渐被引申出“整理”、“治理”等多个含义，也就是发现事物的规律，帮助事物顺应客观规律的发展，使其更加完美。
如《乐府诗集?木兰诗》中有“当窗理云鬓，对镜贴花黄。
”及《吕氏春秋?劝学》中“圣人之所在，则天下理焉。
” 因此，“理”是通过发现事物本身的规律，采取积极的行动去促进事物向好的方向转化。
管理就是管事理人
管理就是管事理人有人会产生这样的疑问：“人不能管，难道对其完全放任吗？”或者“组织是个团体，非管不可。
”但是，无论怎样，对人进行管理不会有好的效果。
既然人不能被管理，那么一个组织必然有新的方式来凝聚员工、激发员工的创造力，这个方法就是“理人”以及境界更高的“安人”。
人之所以不能管，是因为管人有三大祸害，下面就先从这三大祸害说起。
管人带来的三大祸害第一大祸害管人的人经常会成为费力不讨好的人，这是管人会带来的第一大祸害。
这与我们的民族性密切相关。
比如，当你和外国员工谈论权利义务的时候，他会与你讨论，甚至提出自己的意见，他会直接说出“这个我不能接受”或者“你这个要求太过分了”等话语；而中国人不会，因为中国人认为在求职的时候与卖方讨价还价很容易丧失机会，中国人相信“人在屋檐下，不得不低头”的理念。
所以，即使你提出类似“早晨四点上班”或者“不能睡午觉”等的苛刻要求，他也会一一答应下来。
但是，口头上的应允并不表示他从内心接受了你的要求，他只是为了马上抓住这次机会而做出的暂时性让步。
一旦得到了这份工作，他就会在以后的工作中，想尽办法与当初刁难自己的人为难。
他是四点钟来的，但是一来就开始打瞌睡，被你看到了他会说“不好意思，不好意思”，等你一走，他会马上继续打瞌睡。
这种阳奉阴违的行为固然可恨，可是这样的结果却是管人的人造成的。
具体来说，是管人之人的无理的、过分的要求造成的，因为这个管理者没有设身处地站在对方的立场上看问题，所以最终造成了这种局面。
第二大祸害一旦把人纳入管理，就会一切公事公办，这样必然留不住人心。
所谓公事公办，就是管理者一切照规定处理。
凡是公事公办的人，心中必然只有事而没有人。
因为规定是死的，而情况是变动的，这样就会抓不住人心。
以饭店为例，国内有许多饭店有绝好的硬件，但是饭店的服务员却会在中午休息的时间来清理房间。
这样低水平的服务就是来源于忠实的公事公办，完全不替客人着想。
而且当你向饭店服务员打听附近哪里有中国银行等简单问题时，他们却往往无言以对。
管理就是管“人”和理“事”！！！
管理就是管“人”和理“事”一流企业靠文化管人，二流企业靠制度管人，三流企业靠人管人。
任何一个企业质量的提升都离不开优质的管理，没有管理就没有质量。
管理就是管人理事，如何进行有效的管理？关键要看以下四个方面。
1 平台搭的是否平“不患寡而患不均，不患贫而患不安”。
作为管理者必须要给全体员工搭建一个公平、公正的平台，对调动员工的积极性至关重要，平台平了才能避免出现干多干少都一样，干好干孬都一样。
2 制度建的是否全任何一个企业都遵守二八定律，要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。
20%的骨干都是不用扬鞭自奋蹄的，80%中的20%是即使扬鞭也不奋蹄的，单位建立制度除了激励那20%的骨干力量外，主要就是用来鞭策后部人的。
如果制度不健全，这部分人相互影响，范围逐渐扩大，单位正气逐渐减弱。
3 过程控的是否细过程决定结果，细节决定成败。
只要过程控好了，做细了，结果的成功是不可避免的。
反之，过程控的不细，结果一定是一塌糊涂。
所谓管理，就是“管人”和“理事”，“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。
这些都必须有管理者在平时的工作中多转转，多看看，发现问题及时“管”和“理”。
只有控住过程方能赢得结果。
4 工作落的是否实开会+不落实=0；布置工作+不检查=0；抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。
由此可见，工作的成败在于落实，落实的关键在于跟踪督促。
一些制度和政策再好只要不落地始终是美丽的星空。
抓好落实工作要严格实施三部曲，一讲二抓三处罚，一讲是讲目的讲意义。
二抓是抓“好”的和“孬”的典型。
三处罚是对差的典型要采取处罚和整改措施。
在抓落实中要防止出现90%*90%*90%*90%*90%=59%这个现象，克服差不多现象，每一级都落实90%，执行5级就连60%都不到了。
而101%的100次方是2.7，在落实上每天认真一点点，效果就会大大增加！！前两点是管人，后两点是理事。
管理中的管和理
管理中的管和理什么是真正的管理者?真正的管理者一是要“管”，二是要“理”。
“管”意味着管理者学会看大局。
什么是大局?就是企业的整体，企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”。
“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐。
“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的，但人品上没有问题的人。
“管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单的把不好管的人开除。
“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题。
“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术。
“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的问题，自己高高在上做裁判。
“管”更意味著结果导向，解决部门里出现的问题。
把这些运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法开始解决自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。
通常，管的道理还是比较容易理解的。
随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。
管理者真正难做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这是自己的职责，而是把管理简单的等同于指挥，等同于命令。
“理”是什么?“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情。
“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。
“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力，“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。
如果管理者只“管”不“理”，即使你的“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。
就像本文中的例子，如果管理者不敏感地解决部门内任务分配规则问题，以后类似的矛盾还是会出现，只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。
但问题总是存在的，总是影响部门效率的一个原因。
对管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：管10个人和管1000个人有什么区别?我想在“管”的方面没有太多的区别，但在“理”的方面有非常大的区别。
“管”与“理”
“管”与“理”所谓管理，从字面上讲就是“管”与“理”的有效地结合；不论管理的对象有多么的复杂，内容有多么的宽泛，只要把握好“管”与“理”的各自的核心，通过行之有效的方法，就能做到“管”的有“理”。
但是在真正的社会实践中，管理不仅仅是认识上的问题，更重要的是如何付诸实践，制定有效地管理措施并最终取得有益或者得利的实际效果。
于是乎，我们经常会遇到的问题是：“管”在“理”先，还是“理”在“管”先。
一般而言，“管”讲究的是权力的归属，起着执行、约束的作用；而“理”则是规则性的规律或者状态。
我们很容易的得到结论，就是理是管的基础，管是理的后续。
所以社会常态下，先理后管是一种普遍现象。
不管是公司企业、社团组织，小到一个家庭，大到我们整个社会，都要有一个基本的准则为纲，这就是我们的“理”。
而“管”是在“理”已经失效的状态下的一种补充，例如交警。
在一般的情况下，交警的存在只是种威慑，公路上司机还是要靠自己的道德来自我约束，只有当司机失控，路上其他行人汽车的安全也受到威胁时，交警才会发挥他作为国家机器的威力，震慑并约束人们的不法行为。
但是特殊情况下也有先管后理的存在，随着中国经济的发展，一大批中国人开始自己做生意发家致富，因而出现了一些家族式的企业。
在这些家族企业中，有的家族领导者由于担心公司大权外落，资金流出不能控制，实行的是先管后理的制度，将公司的财权与管理权严格的掌握在自己手里。
这种管理方式在小范围内似乎是卓有成效，可以快速的决策，把握公司的走向，在此前提的基础上允许员工合理的创新。
但是，个人的决策力总是受到种种因素的限制和影响，随着外界经济环境的变化，个人不能够得到充分的足够的信息去判断，因此，先管后理的弊端开始显现。
当然了，随着社会的发展，这些公司会逐渐的被淘汰，但是先管后理的现象不会因此灭绝。
1。
管理的精髓是“理”不是“管”！“管”不是目的，“理”才是追求
管理的精髓是“理”不是“管”！“管”不是目的，“理”才是追求一家企业，规模大小不论，都少不了“管理”。
没有了管理，就像是水没有了桶，一定会散；树没有了枝干，势必会枯。
管理是由“管”和“理”两部分组成的。
“管”和“理”一旦分开，就不再是管理了。
而很多的企业领导层并未真正明白这两个字的含义，只知道“管”，却没有做到其中的“理”。
“管”，在我国古代有钥匙的意思，后引申为管辖、管制之意，“管”指法治，依靠制度来规范行为，代表的是权力；所谓“理”，在古代可理解为雕琢玉器、整治土地、治疗疾病等，引申有疏通、引导、处理事务之意。
说到“管”，理解起来要相对简单。
中规中矩地列出条条框框，以明文规定的形式向大家明确，什么应该做，什么不能做，从而起到约束的作用，是为“管”。
有很多企业非常推崇军事化管理。
权力意志是所有成功企业家具备的共性，而军事化管理可以将这份意志最大化。
就像兵法里面的这八个字，“令行禁止，如臂使指”——下达的命令一定要执行，不允许做的一定不能做；而“如臂使指”则是说，一个老板指挥一帮中层干部，中层指挥一大帮员工，丝丝入扣，中间没有任何误差，就像使唤自己的手指头一样。
管理中的“管”，在于改变人，改变人的态度，改变人的能力，从而提高整个团队的执行力。
但是，管，也要做到“管”而有“度”，毕竟，人不是生产机器中的一个个零件。
前些年的“富士康连环跳”事件，就是个例子。
管理者除了管人之外，最重要的工作是理事，也就是管理之“理”！如果“管”是“方”的话，那么“理”就是“圆”。
管理者若是在实施管理的过程中只管而不理，那就是管理者对管理对象进行有效控制能力上的失败。
“理”不等同于简单的指挥和下命令，也不是仓促的冲锋、帮员工做事。
“理”，是梳理，是总结经验，吸取教训，想办法从根本上改变一件事情，通过重新定规则，彻底消灭问题。
做好企业管理，必须以人为本，精于管，重在理。
领导层要把更多的精力投入到“理”中，理清思路，理顺关系，理畅情绪，充分调动每一个员工的主观能动性，让员工找到归属感、认同感和满意感，使工作环境既有规章的严肃，又有人情的温馨。
管理中管与理
管理中管与理、知与行关系的思考孙根年（陕西师范大学教授）字面上讲，管理就是“管”得有“理”。
这包括了2个方面的问题：一个是“管”的问题，另一个是“理”的问题；就“管”的内涵来说，包括了“管”什么和由谁去“管”；就“理”的问题来说，包含着管理的依据、管理的方式方法及管理的效果如何等。
其实，任何管理不仅有其认识论的问题，更重要的还是其实践论问题，即如何制定管理的措施和方案，并将这些付诸于实践并取得实际效果，这又涉及到管理中“知”与“行”的问题。
如果在这些基本概念上还不能达成共识，任何管理不仅“管”不好，形成所谓的无“理”管理；而且还会出现只有“管”的设想，缺乏“管”的实践和执行力，形成无实际效果的“口头”管理。
一、管理之中的“管”所谓“管”，涉及到管理的“对象”和执行的“主体”，即“管”什么和由谁去“管”。
是管人、管物、还是管事，孙根年在《事、物、人三理和谐与复杂问题研究》中说，大千世界纷繁复杂，追根溯源抽象概括，不外乎是由“事、物、人”三要素组成；物有物理，人有人理，事有事理，只有掌握了事、物、人各自的规律和道理，才能实施科学的管理。
然而，事、物、人是相互联系的，“事”由“人”做，“物”由人“理”，人处于现代社会的中心，“理”物、“做”事、“待”人是人的基本职能。
由此看来，管理的中心是管人，管“人”的生产、生活、工作、学习，管“人”如何与资源、环境、生态打交道，管“人”如何组织起来，进行工业生产、农业生产、交通运输、商业贸易、旅游开发等；管“人”如何组织起来，遵守法纪、维护社会稳定，发展科学技术、繁荣社会文化，团结协作生产、促进经济发展。
即通过管“人”，达到管“物”、做“事”、理“财”；通过管“人”，达到开发利用资源、保护生态环境、实现可持续发展；通过管人，达到发现市场、寻找机遇、发展经济；通过管人，达到遵守纪律、维护社会公平、实现社会的高效运行与和谐发展。
其实，现代社会中的“人”并不是孤立的，而是被组织起来划分为若干的组织，并与事、物联系起来组成各种系统。
管理的本质是管“理”
管理的实质是管“理”在管理中存在着一个有理与无理之间确实认、交流和变换，以及如何占据“有理”制高点的任务，需要将管人管事提高到管“理”上来。
作为一个管理者，最难的事莫过于办理建议的分歧。
这时，你常常会采纳“谁的建议在理听谁的” 的方式解决问题。
司在你听取分歧方的陈说时，才发现，判断谁的建议更有理、更合理、更在理或了一个更为棘手的问题。
不错，在各方都认为自己有理的状况下，管理者的重要任务就是要“管”住这个“理”。
明显，在管理中存在着一个有理与无理之间确实认，交流和变换以及如何占据“有理”制高点的任务，需要将管入管事提高到管“理”上来。
交流至上公司管理是讲时效的。
在管理中讲“理”不是开商讨会，不是争辩不休或许议而不决，领导人要临机能断，防止无休止的“扯皮” 。
可是假如认为管理是“管”在先而“理”在后，则是一种误会，简单造成不睦睦要素。
在管理的即时性中应该先管后理；可是在历时性中，则需要先理再管，这也切合所谓“先礼后兵”的知识。
解决二者之间矛盾的方法就是交流，管理学认为管理就是交流，道理就在这里。
一位主管营销的副总所在的公司市场据有份额排名第一，可是董事长却要与排名第三的另一家公司结合。
该副总指出，“第三”找“第二”一同抗衡“第一” ，是博弈论的知识，三国的故事就在那边摆着，与它合作可能会培育出更强大的竞争敌手。
在力陈无效以后，该副总采纳了置身事外悲观不配合的态度。
两方在几个月的结合中果真一波三折，成效不好。
该副总正等候董事长回收成命，董事长却认为当前的被动场面是该副总的悲观态度直接造成的。
只管该副总感觉自己比窦娥还冤，可是假如他能够经过交流解决问题，可能不至于陷于有理说不清的难堪，起码在交流方面，该副老是有些悲观。
从领导者的角度讲，在即时性的管理中仿佛能够不论理，可是在历时性的管理中一定证明其有理。
即时性管理中的“管”其实含有校订的意思，履行存在的问题就是不合理，履行者也许自己没有认识到其不合理，重申听从能够防备问题的扩大。
管、理和管理
管、理和管理张沂管理有两个字组成。
一为管，二为理。
在这里，管是管辖、约束和干预的意思；理是治理、整理和道理的意思，两者结合就成为管理。
与此相适应，管理工作也可以分为两个方面，一为管的工作，二为理的工作。
管的工作是指依据规章制度，通过一定的方法和手段对人和物的行为和表现进行管辖、约束和干预。
理的工作有两方面。
一是指制定或修改管所依据的规章制度，二是对管的过程和所使用的方法和手段进行整理和治理。
管和理是相辅相成的。
理是管的前提和基础，而管则是理的实现手段，规章制度只能通过管才能实现。
在管的过程中，还要不断地通过理来对管的方法和手段进行调整。
管和理又具有相互独立性。
首先，管的执行者是管理者，管的对象主要是被管理者，因此管涉及管理者和被管理者两方面。
而理的执行者和对象则是管理者和管理者所制定的规章制度，因此，理主要涉及管理者自己；其次，它们的侧重点各不相同，管侧重于落实。
规章制度一经确定就要认真执行，不能含糊，而且要一抓到底；理侧重于调查分析论证。
科学合理的规章制度是管能顺利进行的必要保证，而缜密的调查分析论证则是制定科学合理的规章制度的必要保证。
在管的过程中，如果想做到对管的方法和手段进行准确的调整，就必须对管的过程中产生的现象进行认真的调查分析论证。
管理工作是管和理两方面工作的有机结合，两者不能相互替代。
只管不理的管理是盲目的管理，只理不管的管理是软弱的管理，这两种管理都不是科学的管理；两者也不能相互混淆，必须区别对待，该管的必须管，该理的必须理。
否则，其后果将是抓不严、理不清，管理工作就难有成效。
权责明确、层层负责的管理模式是我们企业追求的管理目标。
权责明确要求管理者明确知道肩负的管理目标、任务和权限，哪些工作必须自己管、哪些工作必须做好配合工作都必须心中有数。
那么如何才能做到这一点呢？由于管理者的管理目标、任务和权限主要是通过规章制度上的条文来明确的，因此要做到这一点，管理者就必须对规章制度有十分清晰的理解。
管理就是“管”+“理”
管理就是“管”+“理”管理就是“管”+“理”正确的做法是让管理者成为真正的管理者。
什么是真正的管理者？真正的管理者一是要“管”，二是要“理”。
“管”意味着管理者学会看大局。
什么是大局？就是企业的整体，企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”。
“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐。
“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的，但人品上没有问题的人。
“管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单的把不好管的人开除。
“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题。
“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术。
“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的问题，自己高高在上做裁判。
“管”更意味著结果导向，解决部门里出现的问题。
把这些运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法开始解决自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。
通常，管的道理还是比较容易理解的。
随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。
管理者真正难做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这是自己的职责，而是把管理简单的等同于指挥，等同于命令。
“理”是什么？“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情。
“理” 就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。
“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力，“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。
如果管理者只“管”不“理”，即使你的“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。
就像本文中的例子，如果管理者不敏感地解决部门内任务分配规则问题，以后类似的矛盾还是会出现，只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。
但问题总是存在的，总是影响部门效率的一个原因。
解决管理难题，办法常常在管理之外尽管大部分企业上了规模后业务徘徊问题是管理不善造成的，但管理问题的解决却常常不在管理上，而在业务上。
管理就是管事、理人，企业要做到有情管理，无情制度
在评估下属工作时，与其说“你的这份报告做得太马虎了，我实在不能接受”，还不如说“你的报告中的数据不够准确，市场分析也不够精确，与当前真实的市场情况尚有一定差距……”这样，你的下属必定会心服口服，无话可说。
中国企业的一些领导也往往不能免于此，对自己喜欢的员工时常会赞誉有加，而对自己不喜欢的员工则往往吹毛求疵。作为一名优秀的企业领导，在给员工作绩效评估时千万要避免这种情况。
你在为下属作绩效评估时，应在心中先问问自己：“我对这个人看法如何？我喜欢他吗？我不喜欢他吗？为什么？”如果你不能找到足够的原因加以证明，那你极可能受到了潜意识的影响，而这些潜意识形成于一些和工作无关的事。
具体处理时要尽可能灵活，探讨各种可能的办法，这样即便不得不否决他的请求，你为此所作的努力也有助于消除员工的怨恨。
有些时候，准许员工偶尔稍许迟到或早一点走，不是什么大不了的问题。重要的是一定要事先征得你的同意，不然，你迟早会发现下属自行其是确定上下班时间。
有时你准许某个员工提前下班，而有时候又不得不否决这类要求，这时一定要跟员工讲清楚原因，否则，他们会认为你办事没有原则或偏袒某些人。
（二）不要因奖励一个人而失去很多人
中国企业的领导眼中，不能只有“超级明星”，还要有整个企业。企业领导者是金字塔的塔尖，而更多的企业员工是金字塔的基座。事实上，所有赢利的企业都是靠拥有中等技能、知识的一群人，加上少数的“明星”来运作的。
只有一个人频繁地得到某种奖励或认可，就意味着其他人都是失败者。偶尔，某个人会比其他人更为突出，这时没有谁会妒忌他所得到的褒扬——但这种事并不多见。企业领导如果非要从一批非常出色的员工中挑出一个人来，常常会挫伤其他员工的积极性，并导致他们工作表现的恶化。
管理就是四个管”和八个理
管理者要熟知的20个名词
领导=带领+指导 老板=老师+拍板 职责=职务+责任
绩效=成绩+效率 管理=管事+理人 权限=权力+限度
制度=规矩+尺度 人才=人格+才能 合作=配合+作为 信任=相信+任用 目标=目的+标准
沟通=鸿沟+疏通 激励=激发+鼓励 团队=团结+队伍 能量=能力+度量 计划=预谋+谋划
职责要实 流程要快 标准要精 信息要畅
四管
管人
人是核心，人的行为直接影响产品和工作效率。所以得有一套方法，比如培训、考 核、激励和沟通,来规范大家的行为。关注员工的工作态度、行为规范和团队协作， 确保员工能够按照公司的要求和标准开展工作。
管事
事的结果其实就是执行力。得有个“计划、执行、检查、改进”的闭环,这样才能把 事情做好。关注公司各项工作的完成情况，确保各项任务能够按照既定目标和计划 顺利完成。
四管
管钱
钱得用在刀刃上，避免浪费和内部腐败。审批、监督、预算等都是管钱的好方法。 关注公司的资金使用效率，确保资金能够合理分配和使用，提高公司的盈利能力。
管物
供产销过程中的物品得管好，不能让它们失控。出入标准、台账、物流监控等 都是防止物品出问题的办法。关注公司的物资、设备、设施等资源的使用和维 护情况，确保资源能够得到有效利用。
管理就是四个管”和八个理
管理就是四个管”和八个理
管理是什么？很多人理解管理就是管人和理事，科学管理之父泰罗认为，管理就是确切的知道你要别人干什么， 并使他用最好的方法去干。对于一个企业来说，管理到底应该管理什么呢？最重要的就是四管和八理。
管 人 管四管
管理就是管人理事
企业管理就是两件事情，管人和理事。
在金融危机的大环境下，我国企业就要在管人和理事上多学习一些优秀企业的经验。
“管人”的核心是经营好“人心”。
人心散了，队伍就不好带了。
许多人认为制度摆在那里，一切按制度办事，人的积极性就能调动起来，员工怎么想并不重要。
其实，我们必须看到，制度只是起到预防性的作用，是强制性的，并不能让人心甘情愿地工作甚至付出更多。
要提高员工的积极陛，只有我们这些作为企业一线代表的管理者，去切身地关心员工，真正为他们的工作和事业提供帮助，才能得到认同；而认同感是人无私奉献的啄动力。
古代一位将军给他的士兵吸允脓疮，士兵的母亲闻之痛哭：“有这样的将军，士兵怎么不拼死卖命？”“理事”，就是要根据团队的目标，确定具体的职责划分，并制定标准化的工作流程，这是一个团队管理体系的基础。
职责划分要让每个人明白自己要做什么，工作目标是什么，评判的标准是什么；工作流程要让每个人明白如何沟通、如何反馈、如何对接、如何协调，以系统化来提升工作效率。
管理者要能够综合各方面因素，在公平的原则上制定职责划分和工作流程，并严格监督，把握住对“节点”的控制，保障管理体系的正常运作。
目录第一章管理就是管人理事企业管理无外乎“人”“事”二字／3人是企业最大的资产，管人是关键／6理事还要先管人／10领导者管人理事贵在以身作则／13第二章走出管人理事的误区偏袒有经验的员工是一种错误／19通过批评和威吓来管人不可取／22滥用手中的权力来处事，管理难有成效／26过分约束员工是管人理事的大忌／30与员工过于亲密会影响管理的公平性／34第三章高明的管理并不是使用管理者手中的权力别把权力当做管理的武器／41管人理事用“威”不如用“礼”／4J4为员工营造家的氛围／48不要忽略对员工的感情投资／52视卒如婴，用爱心来对待你的员工／56用柔性管理来激发员工／60第四章让所有的都动起来是管理者的最大职责一视同仁，奖罚员工一碗水要端平／67用斥责来鞭策个别员工进步／7l危机面前不要抛弃员工／74信任员工是对员工最好的激励／77激励的方式要富于变化／80让员工参与管理，使每个人都动起来／84第五章沟通，科学管理中不可或缺的因素管人理事离不开有效沟通／91管理者批评员工，贵在有度、有情／95让员工把不满说出来／99不管经营是好是坏，把实际情况告诉员工／102把员工的抱怨当做大事来处理／105第六章拒绝无为的忙碌，有效处理问题遇到问题，身先士卒自己先尽力／111分清事情的轻重缓急／115有效地分配工作／118未雨绸缪，在危机来临之前处理危机／121关注细节，保证管人理事万无一失／126第七章出奇制胜，解决管人理事难题管人理事首先要管理好员工的情绪／133调节员工之间冲突的实用技巧／136沉着冷静应对危机，使其变为商机／140正确妥善处理效率低下的员工／144员工犯错时，不要抓住过错不撒手／147第八章合理授权，让有能力者成为左膊右臂第九章妥善化解内部矛盾，管理的本质就是和谐第十章适当的压力能提升整个团队的战斗力第十一章恩威并用留住有用的人才·收起全部<<前言人类社会进入21世纪，进入了知识经济时代。
论管理中的“管”与“理”
论管理中的“管”与“理”摘要：本文阐述了管理的本质本质内涵，从辩证的角度回答了“管”与“理”的关系。
作为管理者要会“管”，就是会制定计划、检查落实情况、再改进计划；同时也要做到如何让被管理者“理”：接受、落实、执行管理者的计划或改进后的计划。
因此，怎样让管理者与被管理者在对立中达成统一，是每位管理者都应该思考的问题。
关键词：论管理“管”“理”管理是什么？管理就是制定、执行、检查和改进。
制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施。
它由四个要素构成：1、管理主体（由谁管）；2、管理客体（管什么）；3、组织目的（为何而管）；4、组织环境或条件（在什么情况下管）。
管理是一个古老的话题。
自地球上有生命以来，管理就伴随着人类的进化而不断进步。
从原始社会狩猎生活的简单分工、奴隶社会、封建社会的剥削、压迫与被剥削、被压迫，到当今社会的高度精细化、协作化、集约化。
无论历史如何演变，管理过程中的两个基本要素没有发生根本的改变，那就是管理的主体（管理中的“管”字，也即管理者）和管理的客体（管理中的“理”字，也即被管理者）。
日常生活中我们常讲：一个巴掌拍不响，也就是说事物是由两个方面构成，既对立又统一，管理也具对立与统一的属性。
首先，管理是对立的。
所谓对立就是说，管理中的“管”—管理者，是制定计划、检查落实情况、再改进计划的人；而管理中的“理”—被管理者，是执行计划、执行改进后计划的人。
他们是管理的两个对立面，光有管理者“管”，没有被管理者“理”（抵触、不接受指令、不执行），或者光有被管理者“理”（茫无目的接受、执行），没有管理者的详细计划、科学指导、检查与改进，管理的目标和效益都不能到达理想状态。
其次，管理是统一的。
管理就是管人理事？过时了吧！
管理就是管人理事？过时了吧！混迹职场几年之后，许多人会进入管理岗位。
不管你是管理几个人的项目组，还是管理几百人的公司。
对于管理，你当然会有自认为正确的理解和方式。
这些年，运营君也逐渐的从小角色成长为敢于到处吹牛逼做培训的“管理猪”。
也曾经简单的认为所谓管理，就是“管人”、“理事”。
管好了下属、理清楚了事情的头绪，再按部就班的执行和调整，就能做好管理，就能成为一个好的管理者。
然而一年一年过去了，运营君逐渐发现这套理论好像出了点问题，下属越来越难管了，流程也越来越难顺畅的执行下去了。
安排交代的任务，下属永远不会尽心尽力的完成，最后除了发脾气、说狠话，好像没有了别的办法。
相信很多新晋的管理者在将来都会遇到同样的烦恼。
不是传统的管理方法出现了问题，其实是时代改变了，社会环境改变了，我们对于管理的认知却还停留在计划经济时代。
但在不知不觉中，我们已经步入了移动互联网时代。
运营君对于管理的认知和看法，相对于现在的管理理论来说，应该属于离经叛道的，所以为了运营君论点能够正确的传递，文章会有大量的铺垫，请各位看官耐心一些。
一、时代的变迁曾经的工业时代，我们一直处于计划经济的环境中。
流水线式的生产方式大行其道，在管理上，我们不约而同的适应了流程化、节点控制化的思维方式。
所以，工业时代的管理组织更像是一台机器，我们做管理就是为了让这台机器平稳顺利的运行。
这个时代，我们的管理目标是打造“企业文化”，然后用所谓的企业文化让这台机器运行。
现在的互联网时代，产品思维逐渐形成，公司的组织结构也越来越扁平化，层级也越来越少。
我们能看到很多企业将更多的精力投入到产品研发以及产品的迭代上。
消费者不再关注产品的性价比，而更多的为产品的个性化和自己的情怀去埋单。
在这个时代，我们的管理目标应该变成“卓越的产品情怀”。
作为一个好的管理者，我们必须具备产品经理的能力。
二、短板理论与积木理论在工业时代，木桶理论中的短板理论对我们的管理方式产生了深远的影响，我们总是要求自己和下属不断的提升自己的短板，以求形成更加完美的团队。
管理即是管人理事
管理者的思考管理即是管人理事，通过管人来理事，透过理事来改变人。
两者相辅相承，缺一不可。
如何做一名优秀的管理者，我认为有几个方面必须具备：1。
职位所需要技能或技术，即业务能力强2。
管理的系统思维能力3。
善于与人沟通4。
丰富的管理手段具备了这三点，你就是一个合格的管理者，针对第一点，我认为就是能下属所不能，见下属所未见。
即下属不能做到的事情你能处理，下属没有看到或想到的事情你可以事先想到并去预防和解决，下属提出的问题你都能用最优的方法去解决。
第二点，即生产线或周围所发生的事，能经过大脑解析，透过表面现象，能分析里面所隐藏着的实质，并能提前去预防或彻底的解决。
特别是基层干部，更要注意，如何从系统面去看待问题，思考问题以及解决问题，更多的干部不是被别人打倒，而是被自己打倒，习惯有时候是一个好习惯，但同样也是一个坏习惯，如何做到能快速适应好的习惯，如何能做到不被坏的习惯所侵蚀，这取决于管理者功力的深厚，你的思维的深度够不够！我希望我们每一个管理者每时每刻都在和自己的思想作斗争，能够在痛苦中得到升华，只有这样，我们才能不断提升自己，完善自己。
每个人都是迎接好事，避免坏事的，有些人为了避免坏事，而去制造一个更大的麻烦，而未考虑到这样做会造成什么样的后果，这个后果我能不能承担，甚至没有去想我以后怎么样去预防事情的发生，而是依照习惯，依照自己的本能去处理，久而久之，我们整个生产系统和人员就越变越乱，越乱越难理清，最后走向恶性循环的怪圈，导致事情越来越无法收拾，然后让其它人为你买单。
所以我希望我们的干部在处理问题时想清楚后果，以团队利益为重，不要为掩饰一个谎言又去找另外一个谎言。
另外破坏总是很容易，要想修正则要难得多，这需要我们的信念、我们的智慧、我们的信心以及我们的坚持、我们的团结一致，缺一不可，缺了一个，我们想要改变现状，就必须花更多的时间，更多的精力或是承受更多的责难。
我相信很多人都知道破窗效应，也就是这个原因，我们需要设立太多太多的底线，并且时时遵守和维护我们的底线，这样我们才能慢慢走向成功。
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管理就是“管”+“理”
一个老板给我提出了这样一个问题：
他有一个业务部门，由一个业务经理主管。
这个部门有十几个人，其中有两个人业务做得最好，但是和其他同事关系不太好。
关系不好的原因在其他同事看来，是这两个人不合群，而且老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。
而在这两个人看来，是别人不像他们那样努力，因而嫉妒他们。
部门主管给老板建议，把这两个人赶走，以便重新建立部门的和谐。
老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家？
我问老板：这两个业务好的人人品上有问题吗？老板说：人品没问题，但个性有问题。
我说：那真正的问题在于你的部门经理，他没有起到应有的作用。
这样的事情在每个企业中常常会发生。
同事间出现矛盾，管理者就作出一个简单的反应：这个人对，那个人错。
我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。
但当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，结果往往是公司的业绩也就跟着下来了。
正确的做法是让管理者成为真正的管理者。
什么是真正的管理者？真正的管理者一是要“管”，二是要“理”。
“管”意味着管理者学会看大局。
什么是大局？就是企业的整体，企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”。
“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐。
“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的，但人品上没有问题的人。
“管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单地把不好管的人开除。
“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题。
“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的问题，自己高高在上做裁判。
“管”更意味着结果导向，解决部门里出现的问题。
把这些运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法开始解决自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。
通常，“管”的道理还是比较容易理解的。
随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。
管理者真正难做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这是自己的职责，而是把管理简单地等同于指挥，等同于命令。
“理”是什么？“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情。
“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。
“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。
如果管理者只“管”不“理”，即使你的“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。
就像本文中的例子，如果管理者不敏感地解决部门内任务分配规则问题，以后类似的矛盾还是会出现，只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。
但问题总是存在的，总是影响部门效率的一个原因。
对管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：管10个人和管1000个人有什么区别？
我想，在“管”的方面没有太大的区别，但在“理”的方面有非常大的区别。
换句话说，管理者管理的部门越大、管理的人数越多，就越是要学会“理”，学会建立规则和调整规则。
而这些要“理”的事情分别是：
·确定要做的事情和目标；
·确定组织架构，分而治之；
·确定具体的岗位；
·确定绩效和激励机制；
·确定制度，用制度而不是靠经理的魅力管理；
·确定流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量。
管理并不是很难理解的一件事。
管理其实很简单，管理就是“管”+“理”。