企业管理怎样做好既管人又管事
制度管人,流程管事
企业管理，终归是对人、对事的管理。
管理很简单：激发员工优势面，抑制员工不足面。
用分配解决人性的自私，用考核解决人性的惰性，用晋升解决人性的虚荣，用激励解决人性的驱动力。
1、制度管人企业里的制度最根本的制度是底线制度。
我们一提到制度，会自然地联想到法律。
法律规定的人不能做什么。
企业里的制度首先规定的也是员工不能做什么。
制度跟法律一样管的从来都不是大多数人，而是管的少数人。
跟法律一样，即使制度规定了，还是会有很多人利用制度的空子或踏过红线去谋取个人利益。
这是因为人性之恶经不起任何揣测，所以要用制度把它关到笼子里。
对于这种人，再有制度严防死守也守不住他们的底线，遇到这种事情一定要让他们承担法律后果，不能有任何的犹豫。
底线制度来讲，制度管人的是深不可测的人性。
除了最基本的底线制度，企业里还应该有分配制度。
人到企业里工作的目的是通过交付价值获得与之相匹配的报酬，这是人世间最朴素的道理了。
人不是为了情怀而工作，只有合理的分配制度才能留住人才。
如果不能合理的分配利益，优秀人才的流失是必然的。
最后剩下的都是庸才，企业赖以生存的基础就会坍塌。
纵观历史，各代帝王将相无一不选择用利益绑定人。
除了合理的分配制度，企业里还得有考核制度。
这个世界上能够自驱的人少之又少。
企业的老板能够自驱是可以理解的，企业里的管理者驱动力强也是可以理解的。
惰性作为任性的一种。
考核制度就是就是指挥棒，能够驱动人的惰性。
我个人是每个季度都会把我的KPI拿出来看一看。
看看哪里做得好，哪里做得不好。
心里总有一杆秤，让领导心里也有称。
底线制度、分配制度和考核制度是最基本。
除此之外，还应该有晋升制度，奖惩制度等等。
2、流程管事流程在我们的生活无处不在，只要需要做事的地方就有流程的存在。
企业里的动作有两类，一类是创造性的动作。
另外一类是事务型的动作。
事务型的动作都可以形成一套标准的流程，也就是我们通常所说的SOP(Standard Operating Procedure)。
制度管人,流程管事,团队打天下,管理定江山
制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的：如果真的爱你的伙伴，就考核他，要求他，逼迫他成长，如果你碍于情面，低目标，低要求，养了一群小绵羊，这是对伙伴前途最大的伤害！因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。
让下级因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行，不断的成长，就是上级对伙伴最伟大的爱！带领团队，必须牢记这些：1.管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的，不逼员工，员工就平庸！2.没做好就是没做好，没有任何借口。
随便找借口，成功没入口。
3.不是没办法，而是没有用心想办法。
用心想办法，一定有办法，迟早而已。
4.结果不好，就是不好，执行没有如果，只有结果。
5.没有执行力，就没有竞争力。
6.选择重于努力，成败在于选择之间。
过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子。
7.执行力不讲如果，只讲结果。
8.思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度。
9.不要指望别人帮助你，要指望别人需要你。
10.请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。
汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。
11.敢于负责任，才能担重任。
简单的才是有效的。
12.成功者常改变方法而不改变目标，失败者常改变目标而不改变方法。
13.像老板一样当干部，用老板的标准要求自己，像经营事业一样经营自己的岗位。
慈爱是虚伪的，严肃的爱才是大爱！管理一定要严字当头！负能量，请滚出团队！在团队里，表面上一池静水，暗地里却暗流涌动。
其中"传染"最快的不是那些鼓舞人心、积极向上的信息和能量，而是那些让人消极、倦怠、心里不爽的人和事。
若你稍不留心，自己也可能卷入负面能量的漩涡，不仅影响正常工作，伤害人际关系，严重还可能因此丢了工作。
谨记，远离"负能量"，才能获得正能量，积极向上!1、杀伤力最大、辐射面最广——抱怨团队里的"祥林嫂"可男可女，他们总爱数落工作和生活中的种种不满，自怜自艾。
管人与管事
管人与管事邓小平同志曾经说，建设社会主义事业，要精神文明和物质文明两手抓，两手都要硬。
在企业发展中也要紧紧抓住精神和物质两个方面，落实到企业管理层面，就是做好“管人”，以做到精神的高度统一；做好“管事”，以做好企业经营、保证企业良好发展。
二者是辩证统一的关系，如何做好管人与管事，推动企业健康、有活力的发展是每一个企业管理者必须掌握的技能。
做好管人，首先要用企业文化武装头脑，公司成立六十余年来，在公司的不断发展中，形成了博大精深、兼容并蓄的企业文化，思想决定结果，做好企业的管理，就要用良好的企业文化武装员工，做好员工的培训与教导，思想统一之后的爆发力和凝聚力是企业发展的不懈动力和生命源泉；其次培训好下一层管理者，著名管理培训专家余世维博士说过，管理者应该是教练的角色，而不是队员的角色，诸葛亮一生勤勤恳恳，却没能为蜀国培训出很多可以担当的后人，这就说明培训下属、分担责任的重要性，这样既能更好地管理好企业，又能培育出更多的管理者，推动企业发展；再次，纵览大局的前提下，协调各方。
管理者要专注而执着，善识微小变化，能够因人制宜. 因时制宜. 因地制宜，既权衡轻重，又随机应变地应用管理方法，协调好各个方面、各个部门的工作协调，让部分之和的效果大于整体；最后，做好管理者与员工的互动。
领导要有的不只是高高在上的威信感，还要有亲近员工，与民同乐的亲切感，如此能很大提高员工积极性和认同感，极大增强精神方面的凝聚力。
做好管事，第一就要做好企业的管理制度、运作制度。
一个好的企业能做大做强，势必会有一整套的制度来管理人和事，只要管理者按照制度管理事物、员工按照制度做事情，企业就会健康的发展；第二，善于变通，制度是在不同的环境和时代背景下做出的，不是一成不变的，这就要求管理做事情的时候要具体问题具体分析，不能一概而论，以具体情势决定管理之策，通过对各种信息的全面权衡，多方位比较，在沉静中找到各种纷乱因素中的平衡支点，从而作出最合适的行动；第三，高标准做事，古人说“己所不欲，勿施于人”，同样，要别人做好事情，就要自己先成为榜样，树立起公司做事的典范，让员工做事精益求精，以高标准推进企业文化的建立，使员工进行思想层面的自我完善。
管理只在管3件事：管人、管物、管事
管理只在管3件事：管人、管物、管事管理是企业界人人朗朗上口的名词，但是每个人都知道管理在管什么吗？管理简单来说，就是在管企业内部的事，目的是要得到企业运作的最高效率── 赚到最多的钱，用最低的成本支出。
换句话说，管理就是从企业内部的运作中，做到获利极大化！而管理要怎么做呢？说穿了管理只在管3件事：管人、管物、管事，透过这3件事的最佳化，得到最高的效率，赚到最多的钱！一、管人是管理的首要课题所有的组织都是由人组成，把人管好，让人能把事情做好，就是管人的真谛。
管人又可分为3 个层面：选对人、用对人、管对人。
组织中的人一定要是对的人与好的人，对的人才能做出好事。
如果组织中有不对的人，工作效率一定会大打折扣，所以管理一定要先选人，检查组织中是否有不称职的人，换掉这些人，再选择对的人替补，一定要让组织中都是好的人，能做事的人，管理才会发生效益。
管人的第二步是用对人，把对的人放在对的位置上。
细心的人，做耐烦的事；积极进取的人，做开创的事；保守的人，做守成的事；有创意的人，做创新的事；可以带人的人，要做小主管，赋予带团队之责。
把每一个人都放在对的位置上，给对的工作。
管人的第三步是管对人，用正确的方法管理人。
管人的方法有千百种：单纯听话的人，要直接下命令，指挥做事；爱面子的人，要委婉沟通，循循善诱；能力弱的人，要训练补强，用心培养；能力强的人，要给予空间，让他放手发挥；能独当一面的人，要充分授权，让他带领团队；注重物质的人，要以金钱诱导；喜欢自我实现的人，要强调理想愿景……。
管人的方法要因人而异，适用其人。
二、管理的第二件事是管物物指的是资源、企业经营，组织运作一定要动用到资源。
管理的真谛就是善用「人」及「物」的搭配、运作去完成某一件事，而管理的目的，就是要用最少的资源投入，这就代表最高的效率。
三、管理的第三件事就是做对事，也就是执行执行要讲究流程与方法，要怎么做事，用什么方法？要经过什么流程，才能达到最高的效率？每一个人做事的方法都不一样，在不一样的方法中，总会有一种最高效率的方法，这种方法在管理学中称为最佳实务（best practice），而透过最佳实务，结合完成的工作流程就是所谓的SOP （标准作业流程）。
领导者管人管事的10大手段
领导者管人管事的10大手段作为一个领导者，管人管事是一门大学问。
人管不好，就会出事；事管不好，就会出局。
愚蠢的领导者靠职务唬人，聪明的领导者靠能力驭人。
能力是什么？就是管人管事的领导艺术。
领导者虽然大权在握，但是并不代表有领导力。
艾森豪威尔说过：“你不能靠拍人家头而领导别人，那是侵犯，而不是领导力”。
只有紧紧地把握住领导权，又充分调动下属的积极性，把人管的热血沸腾，把事管的有条不紊，这才是真正的领导力。
所以管人不能没有手段，管事必须讲究技巧。
从本质上来说，企业中只有两种入，一种为领导者，一种为被领导者。
因为人性因素，领导者与被领导者之间的关系，好比是两个人博弈，总是存在着或明或暗的较量，不是东风压倒西风，就是西风压制东风。
所以说，作为一个领导者，与下属博弈的手段和技巧是不可或缺的。
只有掌握了管人管事的手段，在管理工作中灵活运用，才能使自己始终处于管理的主动地位，工作才会出彩，自己才不会出局。
那么，有哪些管人管事的手段和技巧呢？一、制度建起来，才能有法可依1：企业管理好比是满汉全席，制度才是压轴大菜，人性化说教不过是菜盘边上的点缀罢了。
千万不可舍本逐末。
2：事要有人干，离不开职责；事要怎么干，离不开制度；事要有效率，离不开流程。
所以，职责、制度和流程是领导者的三大法宝。
3：制度就是企业的法，既是员工的行为准则，也是领导的执法依据。
要想有法可依，有法必依，做到执法必严，违法必究，制度就必须符合企业实际，不能盲目追求高大上。
二、威信树起来，才能一呼百应1：一个好的领导者，集中到一点，就是他有能力使他的下属信服而不是简单地控制他们，所以，威信是领导者的第一要素。
2：领导威信产生的五个要素：一，做好榜样；二，保持距离；三，树立形象；四，信守承诺；五，培养气质。
3：威严不是威信。
威严源自于“严”，员工只是怕你的权利；威信来自于“信”，员工这是信服你的领导。
三、方法活起来，才能事半功倍1：管理一定要讲方法，也就是“有手段”。
【管理好文】管事先管人,管人要管心,古人云“得人心者得天下。”
管事先管人，管人要管心，古人云：“得人心者得天下。
”说到经营人心，我们不妨先来看一个案例：清代乾隆年间，有个名叫李沙庚的人在南昌城内开了一家点心店。
由于他经营的点心以货真价实而闻名，因此，每天顾客盈门。
遗憾的是，李沙庚在赚钱之后，开始在点心里掺杂使假起来，欺骗消费者。
渐渐地，顾客对他的点心失去了好感，他的生意也越来越冷淡。
一天，书画家郑板桥来店里购买点心，老板李沙庚喜出望外，他乘机邀请郑板桥为他题写店名。
郑板桥很爽快地答应了，于是大笔一挥，洋洋洒洒，写下“李沙庚点心店”六个字。
很快，路人就过来围观，但仍然没有人购买点心。
仔细一看，李沙庚发现店名中的“心”字少写了“一点”。
于是，他赶忙请郑板桥补上“一点”。
熊老师个人号（inte6198110）但郑板桥却说：“这个字没有写错啊。
以前你的点心店生意兴隆，是因为有这‘一点’，现在你的点心店生意冷淡，是因为‘心’字少了‘一点’。
”李沙庚听到这里，恍然大悟，他顿时明白了“做生意就是经营人心”的道理。
从此以后，他痛改前非，坚持诚信经营，注重点心的质量，生意渐渐又变得兴隆起来。
做生意的关键在于经营人心，管理企业的关键其实也在于经营人心。
一个领导者，只有从人性的观点来看人，来了解人的心理，分析和探知人的行为动机，从而针对员工的需要，给予他们尊重、关心，激发出他们的工作积极性，才有可能把人心经营好，把企业管理好。
古人云：“得人心者得天下。
”从古至今，无数朝代更迭都证明了这一点，无数企业兴亡也证明了这一点。
管理者如果想把企业经营好，不仅要注重产品的质量、服务的质量，更重要的是管理好员工的心，让员工对你充满忠心，对工作充满责任心、对公司充满事业心和归属感。
这样，企业才有凝聚力，团队才有竞争力。
有一家民营企业在老板的带领下，在短短的几年之内，从一个小公司壮大成一个规模宏大的企业，并建立了自己的工业园。
当别人问他成功有什么秘诀时，他颇有感慨地说：“做企业的本质是做人，是经营人心。
怎样做好企业管理的工作
怎样做好企业管理的工作怎样做好企业管理的工作对于一个企业，要想做好管理工作，必须明确管理的实质是：人们为了有效地实现目标而采用的一种手段。
一起来看看下面小编为你带来的怎样做好企业管理的工作内容，这其中也许就有你需要的。
怎样做好企业管理工作对于一个企业，要想做好管理工作，必须明确管理的实质是：人们为了有效地实现目标而采用的一种手段。
良好管理效果的取得，取决于我们对管理的正确认识和管理手段的妥善运用。
现在社会，不管我们干什么，管理都与我们紧密相连。
那么一个企业应该怎样做好自身的管理工作呢管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。
为了解决人所拥有的资源相对于人的欲望的有限性，人们提出了协调这一矛盾的方法科学的管理。
应届生求职季宝典开启你的职场征途简历撰写笔试真题面试攻略专业技能指导公务员专区力、向心力、战斗力得以显著提升。
在这个过程中，创新机制强化内部管理，关键是要建立起责任到人，形成人人接受教育、大家都来关注教育的和谐宽松氛围。
只有做到上下一致、荣辱与共、真诚团结，才能够处理好内外部关系、上下级关系，领导或管理部门要改变工作作风，提高服务于基层、服务于群众的质量，提高办事效率，推动企业健康稳步向前发展;积极引导职工改变传统工作习惯，接受现代管理方法和工作方法，上下一致，精诚团结。
而且进一步加强员工的思想道德建设、精神文明建设和企业文化建设，深入持久地开展群众性精神文明创建活动，提高员工队伍的思想道德素质;大力开展文化技术培训，提高员工队伍的科学文化和业务素质，使得这成为一支高素质的员工队伍。
管理在我看来其实就是门艺术，在企业管理工作中，管理者应该先进行计划，应根据员工不断变化的需求调整相应的激励手段。
因为影响管理的因素很多，但最主要是人与人之间的一种相处。
尽管不同的人扮演着不同的角色，但其所处的地位使得其职责也不同，每种角色的人都应清楚自己的职责，每个人做好自己的本质是非常重要的，不要对别人的工作随意指手画脚，尊重他人也会使自己得到他人的尊重。
企业管理既管好人有管好事秘籍
企业管理既管好人有管好事秘籍中国大量企业的管理可用一个“乱”字来形容：订单乱、计划乱、销售乱、生产乱……总之，整个企业管理乱成一锅粥，乱成一团麻。
乱的结果是成本高、效率低、质量差。
管理乱的根源是什么？是人心乱。
人心乱则行为乱，行为乱则一切乱。
目前许多企业老板一直在困惑，为什么自己事必躬亲，到头来事没管着，人更想管也管不了。
“什么都干的人一定是什么都干不好。
”中山大学EMBA教授、广东欧博企业管理研究所所长曾伟带来其新作《领导管人，流程管事》与我们分享如何通过流程帮助自己管理业务，通过管理层领导员工为团体服务。
曾教授认为在管理上首先要人事分开，“流程管事，领导管人”，流程可以解决的问题就不要靠人来解决，将个人的知与行、行与果，自己的行与他人的行有机地、无缝地连接起来，形成一个动作的链条、责任的链条、制约的链条，最终使企业成为一台精密运转的机器，一台持续赢利的机器。
人事不分=人事两难在家具业，德国企业的劳动生产率是我国10倍以上；在饲养业，韩国同等规模企业的劳动生产率是我国企业的23倍。
曾伟教授指出，究其原因就是，国内企业一直在内耗，一直在自己跟自己打消耗战，没搞清楚究竟是领导在起作用，还是流程在起作用。
人和事不分就会出现两种最常见的情况：做好了人，耽误了事；做好了事，得罪了人。
有些老板十分勤奋，什么事都要管，恨不得每项事情都能够自己完成好，结果却导致其手下的管理人员变得什么都不管。
事实上不是员工不想主动工作，而是老板管事太多的情况下，就容易老觉得员工做什么都错。
曾伟表示，这种情况十分常见，老板每件事都亲力亲为地工作，反而打击了员工的工作积极性。
而有些老板却自命潇洒，把管人的权力和管事的权力都给了下属，但人既是天使又是魔鬼，如果单一以为放权就能解决问题的话，就很容易得到“做好了事，得罪了人”的结果。
曾伟教授认为：“人的权力越大，欲望也慢慢随之滋长。
刚开始时，得到权力的人还会好好干事，久而久之就会不可避免地干起拉帮结派的事情。
纵向管人横向管事
纵向管人横向管事管事是相互联系的，人中有事，事中有人，但管人和管事还是有所不同的。
然而在我们的企业里，很多领导或老板喜欢把对人的管理和对事的管理打包，往往一件很小的事情一旦参杂进人的因素，这件事情就会变得很复杂，最终弄得一团糟，使企业的执行力大打折扣，领导形象一扫而光。
正确处理管人与管事的区别，做到“纵向管人，横向管事”，有利提高团队的执行力和增进团队的凝聚力。
一、纵向管人——老板带队伍纵向管人，是指在管人这条线上，任何时候企业领导或老板都要亲自抓，以老板为中心向下延伸的管理脉络。
在管人这条线上为什么必须老板亲自抓呢？一是管人也有“返工”概念，如果一个企业人员流动量大，就得不停地招聘新人，新人招进来需要重新培训，需要重新整合，这就是人的“返工”；二是每个企业里一定要有一个精神领袖。
当一个企业只有30人时老板能管住所有员工，当员工上100人时老板就只能管到班组长了，如果人再多老板就只能抓到经理、主管一级了。
对一个团队的管理要靠非常高的信任度，一个团队里谁能获得这么高的信任度呢？只能是老板。
所以一个企业，无论是强是弱，是大是小，都必须有一个象征性的人物，这个人物是企业里每位员工默默认可的，在做人方面是大家的楷模，是精神领袖。
老板带队伍并不说是所有的人都归老板管，而是指老板一定要管人的思想理念。
要让自己的理念成为企业的理念，让企业的理念渗透到每一个员工的心里中去。
老板带队伍，通过三条线，实施对人的管理：第一条线：各级管理人员，总经理→副总→厂长→经理→主管。
通过这条线，老板把自己的思想和理念一步一步地往下传播和渗透。
处在各层级上的管理人员必须起到逐级向下传播的功能，并维护企业理念的纯洁性，同时，还要随时对企业里各种异常声音进行纠正。
当老板的理念与企业实际不符或与各级领导发生分歧时，只能通过事先协商、沟通来避免错误的发生，各级领导绝不能对抗老板而另搞一套。
决策一旦做出，理念一旦形成，企业的各级领导必须维护老板的决策和理念，思想混乱和不纯洁的理念只会让团队离心离德，效率低下。
制度管人-流程管事-文化管心
制度管人,流程管事,文化管心作者：龙叔有人说,企业靠人情管理更要靠制度管理,最好是靠文化管理,而实质上,文化的形成也是长期坚持制度的结果,因此,文化管理的核心也是制度管理.制度是为了维护企业正常工作秩序,确保各项政策执行和工作开展所制定的具有指导性和约束力的条文总称.流程在企业管理中是指各项管理行动的路线,以及做事情的顺序,内容,方法和标准."制度管人,流程管事,文化管心",就是用制度规范全体员工行为,用流程保障全部事项运行."制度管人,流程管事,文化管心"的发展要求的主要目标是知法依法、依法立规、科学立规、依规决策、依规运行的工作格局,形成领导有力、分工明确、全员参与、考核到位的工作机制,进一步显现从严治企效果.一个国家的管理要靠法制,一个单位的管理要靠制度.依法依规,就是要在遵守法律的前提下定规,用制度管人流程管事文化管心,让各项工作有章可循.但由于随着社会环境的变化和时间的推移,制度就会显现出缺乏针对性、与实际脱节、操作性不强、更新不及时等的问题,就会给企业管理带来较大难度.制度的功能在于规范和约束行为,由于行为主体存在人性弱点、行为能力差异以及行为环境的不断变化,制度规范和约束的功能指向往往侧重于消解人性弱点、增强行为能力和克服客观环境的不利因素."时变而法不变",不适的制度反而会成为企业发展的阻力.流程其实就是做事的顺序,流程的本身也是制度.在企业运营过程中,流程贯穿了企业运营的始终,每一件事都在流程控制之中,企业运营的高效率一定是依靠流程来产生的,即第一步做什么、第二步做什么；第一步怎样做,第二步又怎么做.并且这种顺序必须像水流一样保持绝对的速度和方向,忽略流程、轻视流程,流程就会滞留、逆流或者乱流,这就是绩效低下的根源.企业文化的建设本质上是人心建设。
什么是企业文化？企业文化是以人为本，以知为先，提高企业的整体素质和核心竞争力的经营管理文化，对内增强企业的凝聚力和亲和力，对外提高企业的扩张力和竞争力。
人情化管理与制度化管理：领导管人_流程管事
人情化管理与制度化管理：领导管人流程管事中国式管理究其实是人情化管理，这种管理方式有利于建立柔性、和谐的气氛，最大程度地激发被管理者的热情与忠诚。
但既然是人情化管理，被管理者就可以选择不接受或不报答管理者的人情，因此这种管理方式的主动权掌握在被管理者手中，是一种管理者丧失了主动权的管理模式。
近年来，西方的管理思想与模式在中国企业界大受欢迎。
但在轰轰烈烈地上马各种流程与模式后，管理者们发现收效甚微。
再进一步地，他们发现西方的思想与模式不符合中国管理界的现状，容易出现水土不服；完全摈弃中国式管理是不科学的，也是不现实的。
本书作者一直活跃在管理咨询一线，观察过数百家中小民营企业的管理方式，致力于解决“中西方管理如何进行融合”这一难题。
他没有采用“中西合璧”“中体西用”等模糊的主张，而是旗帜鲜明地提出“人、事分离”“领导管人，流程管事”“纵向管人，横向管事”。
“领导管人，流程管事”，其核心在于将企业的事情从领导的权力中分离出来，用流程化的模式进行标准化的管理。
将领导的精力更多地放在流程解决不了的问题上去。
这既可以降低成本，又避免了相互干扰，提升了效率。
这种模式已通过了近200家企业的实践，事实证明是行之有效的。
一、精益管理与日本文化2008年11月16日，我率中山大学总裁班学员赴日考察精益管理。
一路上，我们感受最深的就是管理模式与文化习性的关联。
精益管理作为一种管理模式不难理解，也不难掌握。
但在国内企业的应用很不理想呢？有的企业应用了精益管理，业绩得到了一定改善，人员却大量流失，最终业绩还是下滑；有的企业应用了精益管理，也像以前上马ISO一样，热闹一阵，最后不了了之，成为面子工程。
对日本的考察，特别是对日本人生活习惯的考察，让我们找到了精益管理在国内企业难以扎根的根源：人的习性。
日本人的生活是精益的，或者说，他们过着一种精益生活。
生活当中，日本人特别强调节约，杜绝浪费，那精心制作、份量精确的日式料理，让你品尝到什么叫不多不少，恰到好处。
作为管理者应该怎么做
作为管理者应该怎么做作为管理者应该怎么做我们要管理好一个企业要明白，我们管理什么？为何而管？怎样管？在什么情况下管？由谁来管？等。
一、作为企业管理首先要管理好各种资源，如人、财、物、信息、时间等。
其次是为了实现一定的目标而管理，及计划、组织、领导和控制整个过程。
同时在特定环境下进行管理，从而使管理的主体是管理者。
二、作为企业管理者我们具备一定基本素质。
如：1、品行端正，身心健康，诚实守信、为人正直、信心十足等。
2、心胸豁达，包容心强，自己周围的人做错了事不要斤斤计较，不要为了小事念念不忘，要经常能站在对方的角度去考虑问题，看人不要从一两件事去肯定或否定一个人。
3、思维敏捷，能洞察事物的本质，制定好事情计划的可行性和严格的执行力。
4、责任心强，勇于担当，能为自己做到事负责，知错能改。
5、学会聆听，能洞察别人的心理；懂得授权，给下属充分展示自己的空间；巧用激励，充分发挥下属的潜力；会用人，能知人善任，不错过每一个人才；勤沟通，让信息顺畅传播；做决策，展示管理者的大智慧。
三、作为企业管理者一定赢得大家的拥护和尊重，因为大家服你，说明你做的事大家心服口服，愿意听你的领导，服从你的指挥。
如：1、要想别人尊重你首先你要先尊重别人，因为你对别人怎样别人也会对你怎样。
2、企业管理者做的决策和方案，一定经过实践证明大部分都是对的，以达到预期的效果，这样大家才会佩服你，跟随你的下属都能得到实实在在的实惠，并且都有提高，这样谁不愿意和这样管理在一起工作。
3、做事细腻，例如：员工有了困难我们及时出手相助等，这些都是增进企业管理者和员工之间感情的细节，有时我们的一句问候都会在其心理留下很深的印象，当然我们必须是发自内心的那种关怀。
4、企业管理者不是全才，我们也有出错的时候，知错能改，并及时纠正，使大家会更觉得你这个人踏实，而不是错了就假装不知道，也不说明。
5、承诺的事必须做到，要么不说，说了必须做到。
6、给自己的下属能指明思路，把握方向，企业管理者不见得什么工作和业务都会，但是必须熟悉这些业务和自己属下所做的这些工作。
打造一支优秀团队就这四招！管事、管人、管心……
打造⼀⽀优秀团队就这四招！管事、管⼈、管⼼……如何带团队是个学问，如何带团队、如何才能打造出⼀⽀优秀的团队？做好这四招——管事、管⼈、管⼼、管状态，⼀切就轻松搞定！本届奥运会国家队⼥排的郎平教练就成功做了⼀个很好的⽰范！3年前，她接⼿国家⼥排时，中国⼥排正处于低⾕、⾯临青黄不接的尴尬、已经连续⼏年与世锦赛、奥运会奖牌⽆缘，2012伦敦奥运会不仅“0”奖牌，⽽且连前四都没进，仅列第五；⽽3年后，她把这⽀队伍带上了巅峰，先后将亚洲锦标赛冠军、世界杯冠军、奥运会冠军收⼊囊中，成为⼥排世界排名第⼀！她是如何做到的？就是成功做好了这四个⽅⾯——管事、管⼈、管⼼、管状态！▎危机时刻，郎平再造中国⼥排短短3年，从上届“0奖牌”重登世界第⼀2013年4⽉，郎平临危受命接⼿⼥排，⼥排正处于低⾕时期，有些⾯临青黄不接的状态，已连续⼏年与世锦赛、奥运会的奖牌⽆缘，2012年，中国⼥排不仅伦敦奥运会奖牌未得，⽽且连前四都没有进⼊，位列第五。
国家排管中⼼特邀请昔⽇功勋运动员、顶级教练郎平接⼿国家队，再造中国⼥排，⼀年后即开始获得成效，2014年获得世锦赛亚军（时隔16年再次获得），2年后获得2015年获得世锦赛冠军（时隔11年再次获得），都创造了前所未有的记录。
本届2016年⾥约奥运会上，郎平带队的中国⼥排，上演了精彩的⼤逆袭，从⼩组第四、排名末位出线，到半决赛、决赛⼀路逆袭，连克巴西、荷兰、塞尔维亚，特别是后两者在⼩组赛还胜过中国队，连续两次复仇、登顶奥运会冠军！⾄此，郎平带着她再度接⼿的年轻队伍，以先后将亚洲锦标赛冠军、世界杯冠军、奥运会冠军收⼊囊中，实现了⼤满贯，⽽⾥约奥运会之后，中国⼥排积分重登世界第⼀！▎郎平打造优秀团队四⼤招—管业务、管⼈、管⼼、管状态如何打造⼀个优秀的团队，管理者需要做到哪些⼯作？1、管业务——打造出⾊的战术和技术1）管理业务技术——顶级球员竞技体育是对技术、业务要求极⾼的领域，特别这种重⼤赛事型的，完全靠实⼒说话。
如何做好一名合格的基层管理人员
浅谈如何做一名合格的企业基层管理人员？管理,从字面上理解,就是“管”与“理”的结合，“管”主要表现为如何管人、管事；“理”主要表现为如何理清人与人之间、事与事之间的关系，包括上下级之间的关系、同事之间的关系、岗位与岗位之间的关系、部门与部门之间的关系、问题与问题间的关系、重要问题与次要问题之间的关系、人与问题间的关系、引发问题的原因之间的相互关系等。
要做一名合格的企业基层管理人员，必须做到：1、用人唯贤.正确地用人决定着团队的稳定性，在工作中提倡“用人唯贤”，忌“用人唯亲”。
一定要将工作态度端正、责任心强、工作能力强、工作效率高的人员用到合适的岗位，让他们在一定的范围内起到模范带头作用，用他们的言行影响周围的人，这样一个团队才会有向心力、凝聚力，团队的战斗力才会发挥出来，团队的效率才会体现出来。
如果本着“用人唯亲”，将自己的亲属、所谓的亲信、一味附和的人进行重用，将会引起旁人的非议,即使再好的建议也不愿提出，久而久之，大家都会逐渐会远离领导核心，就会出现一个团队两个或多个集体，团队的向心力将不会存在,工作的效率将不会再现。
2、尊重下属。
在工作中，自己的下属在不同的时间、不同的时期将会根据自己工作的特点提出不同的建议或观点、看法，作为上司,即使下属提出的是错误的或不一定是完全正确的,不能一味地否定下属，本着处理问题的立场，特别是在公众场合,不要开口闭口都是对下属的否定,先要站在下属的立场，分析其提出的理由,再从本部门的角度、从公司大局的角度分析。
这样下属才会坦然地接受,并会感激上司，因为下属会觉得自己在其中学到了很多，时间久了，下属觉得一直能被上司尊重，也从与上司的沟通中学到了很多处理人与事的方法、技巧，所以都愿意与其上司沟通。
3、培养核心团队.一个团队的战斗力不是靠一个管理者个人的能力就能发挥出来的,靠的是大家的力量，靠的是团队的力量。
一个团队如果全部依靠自己一个人去全面开展,不仅很累，而且收效甚微，毕竟一个人的精力是有限的，所以必须培养团队中的核心团队，核心团队中的成员必须是已经发现的具有工作态度端正、责任心强、工作能力强、工作效率高并且有全局意识的人员，通过核心团队的人员去对团队中的其他人员进行影响与渗透，这样就会收到事半功倍的效果。
企业管理如何做到既管人又管事？
企业管理如何做到既管人又管事?--明阳天下拓展培训管理乱的根源是什么?是人心乱。
人心乱则行为乱，行为乱则一切乱。
目前许多企业老板一直在困惑，为什么自己事必躬亲，到头来事没管着，人更想管也管不了。
“什么都干的人一定是什么都干不好。
”在管理上首先要人事分开，“流程管事，领导管人”，流程可以解决的问题就不要靠人来解决，将个人的知与行、行与果，自己的行与他人的行有机地、无缝地连接起来，形成一个动作的链条、责任的链条、制约的链条，最终使企业成为一台精密运转的机器，一台持续赢利的机器。
人事不分=人事两难在家具业，德国企业的劳动生产率是我国10倍以上;在饲养业，韩国同等规模企业的劳动生产率是我国企业的23倍。
曾伟教授指出，究其原因就是,国内企业一直在内耗，一直在自己跟自己打消耗战，没搞清楚究竟是领导在起作用，还是流程在起作用。
人和事不分就会出现两种最常见的情况:做好了人，耽误了事；做好了事，得罪了人。
有些老板十分勤奋,什么事都要管，恨不得每项事情都能够自己完成好，结果却导致其手下的管理人员变得什么都不管.事实上不是员工不想主动工作，而是老板管事太多的情况下,就容易老觉得员工做什么都错。
曾伟表示，这种情况十分常见，老板每件事都亲力亲为地工作，反而打击了员工的工作积极性。
而有些老板却自命潇洒，把管人的权力和管事的权力都给了下属，但人既是天使又是魔鬼,如果单一以为放权就能解决问题的话，就很容易得到“做好了事,得罪了人”的结果。
“人的权力越大，欲望也慢慢随之滋长。
刚开始时，得到权力的人还会好好干事,久而久之就会不可避免地干起拉帮结派的事情.”在广东有一家企业,由于实行承包式管理，导致一个100人的车间里就有70位工人来自同一个村子,工人只听车间主管（带他出来的人）一个人的话，老板对此也无可奈何。
一次，品管员把该车间不合格的产品抽出来,结果却被工人一顿暴打，老板也无话可说，只能多发一点补贴给那位品管员。
若权力过于集中，企业则没有活力；若权力分散，则企业容易乱。
管理中的管人和管事
论坛管理中的管人和管事文/范潇天当今不是一个人能够撑起一片天的时代，市场竞争、职场竞争等等已经把团队的重要性推到了一个非常重要的高度。
在竞争中，团队的力量大大超乎个人力量，拥有一支强大的团队，组建或指挥一支强有力的人才队伍，成为当代成功人士的象征。
①而组建和指挥团队，就需要管理。
管理是一种决策，是将理论变为常识，落实到现实问题中，解决实际问题。
作为一个领导者，如何管理好队伍并带好队伍，是一门高深的学问。
企业是变化的，人事是流动的。
培养团队，是内部最重要的一件事。
如果团队不壮大，那么企业的任何战略都无法实现。
②一、管人和管事机构的管理是对人和事的管理，不管在大型企业还是中小型企业，领导者所要面对的，无外乎人和事。
无人就无事，管人与管事相互联系。
管事是目的，管人是手段，目的是根本，机构看重的是做事。
（一）管事，就是指管理者有明确的目标，知道要做什么，要怎么做以及要做到什么程度，然后再选择合适的人去执行。
企业的战略提出了方向性的指导和整体目标要求，具体战略实施要寻求可行措施分解进行。
（二）管人是指领导者对企业各部门负责人员进行管理，通过监督考核等手段，促进员工认真履职、尽责办事，并提高员工的业务能力和工作责任心。
核心是选人、用人、留人，保证信息通畅，减少部门扯皮。
（三）一个组织中的员工可以分为管人者和管事者两大类。
管人者是指那些长期与人打交道的管理人员，或者是处于管理职位的部门领导等。
管事者是指在实际中进行操作，执行决策的人员。
通常情况下，管事者比管人者多。
③初级管理者以管事为主,管人为辅。
级别越高,管人的比重就越大,到高层,绝大多数时间都应该是管人,只有少数时间做事。
管人者与管事者既有分工，又有协作。
管事者要将执行人的执行情况准确反馈给管人者，当最高领导的理念与企业实际不符或与各级负责人———即管事者之间发生分歧时，要通过协商、沟通共同解决问题和矛盾。
并且为了确保企业理念的一致性，领导者还要敢于打破层级概念，深入基层与员工对话，对企业里各种异常的声音进行纠正。
企业管理制度管人 管事
企业管理制度管人管事
企业管理制度是指企业为了规范员工行为、提高管理效能而设立的一系列规章制度。
而其中的“管人”和“管事”是指企业管理制度对员工和工作进行管理。
“管人”主要是通过制度来约束员工的行为，确保员工遵守企业的规定和要求。
例如，制定考勤制度、离职制度等，来规范员工的工作时间和工作表现。
“管事”主要是通过制度来规范工作流程和工作质量，确保各项工作能够按照规定的流程和标准进行。
例如，制定项目管理制度、质量管理制度等，来规范工作的执行和达成预期的结果。
通过建立完善的管理制度，企业能够实现对员工和工作的有效管理，提高工作效率和质量，保证企业的正常运行和发展。
企业管理
企业管理其实就是管人和管事两个方面的内容；管人主要体现在人力资源管理方面，比如招聘、任用、辞退、调岗、晋升、培训、职涯规划、EAP、激励管理、薪酬管理、劳动关系、绩效考核和人力资源规划等诸多方面，这些方面的管理直接影响着业务的发展，是非常重要的管理方面；除了管理人就是管理事情了，企业里的事情就是和业务相关的价值链条上的事情，从计划、采购、生产、市场到服务都是管理的范畴，如何管理好这部分事情？需要清晰的制度和合理的流程；企业管理一定是理性和感性相协调的，制度流程和感情要并用，没有人性化的管理，企业就一潭死水，即便有业绩也很难长久；如果光有人性没有制度和流程，企业也无以为继，所以好的企业管理是恩威并施，刚柔并济的方式。
什么是管理管理是决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。
管理的目的是效率和效益。
管理的核心是人。
管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。
企业管理的具体内容：1、计划管理通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。
计划管理体现了目标管理。
2、组织管理建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标3、物资管理对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。
4、质量管理对企业的生产成果进行监督、考查和检验。
5、成本管理围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
6、财务管理对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。
7、劳动人事管理对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。
8、营销管理。
是企业对产品的定价、促销和分销的管理。
9、团队管理。
指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标10、企业文化管理。
上市公司 对所投资企业的监督管理,建立健全管人管事管资产管导向相统一的管理体制
上市公司对所投资企业的监督管理,建立健全管人管事管资产管导向相统一的管理体制上市公司对所投资企业的监督管理，需要建立健全管人、管事、管资产、管导向相统一的管理体制。
具体做法包括：1. 设立专门的投资管理部门或机构，负责对所投资企业进行监督管理。
该部门或机构应具备专业的投资管理能力，包括对企业财务状况、经营情况和风险状况进行全面监测和分析的能力。
2. 建立有效的决策机制，对投资决策进行全面评估和审批。
确保投资决策符合公司整体发展战略，并考虑了投资企业的经济效益、风险控制和社会责任等因素。
3. 建立规范的投资合同和协议，明确双方权益和责任。
投资合同和协议应涵盖投资企业的经营目标、股权结构、财务制度、治理结构等内容，并规定双方的监督和管理方式。
4. 加强对投资企业的财务、会计和内部控制的监督。
通过定期审核投资企业的财务报表，分析财务指标变化，发现问题及时采取措施，确保企业运营符合预期目标。
5. 建立健全的风险管理制度，加强对投资企业的风险监控和防范。
通过对投资企业的市场和竞争环境进行分析，及时发现和评估潜在风险，并制定相应的风险应对策略。
6. 加强对投资企业的治理监督，确保企业管理层的权力和责任明确，以及内部监督和外部监督机制的有效运行。
建立透明、公正、有效的公司治理结构，加强对董事会和高级管理人员的监督，减少内部腐败和违法违规行为的发生。
7. 鼓励投资企业建立健全的社会责任制度和环境管理体系，推动企业可持续发展和社会责任履行。
在投资决策中考虑社会环境、资源利用和社会影响等因素，推动投资企业实现经济效益、社会效益和环境效益的统一。
通过上述措施，上市公司可以有效监督和管理所投资企业，保障自身权益，提升企业整体治理水平，实现共同发展。
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中国大量企业的管理可用一个“乱”字来形容：订单乱、计划乱、销售乱、生产乱……总之，整个企业管理乱成一锅粥，乱成一团麻。
乱的结果是成本高、效率低、质量差。
管理乱的根源是什么？是人心乱。
人心乱则行为乱，行为乱则一
切乱。
目前许多企业老板一直在困惑，为什么自己事必躬亲，到头来
事没管着，人更想管也管不了。
“什么都干的人一定是什么都干不好。
”中山大学EMBA教授、广东欧博企业管理研究所所长曾伟带来其新作《领导管人，流程管事》与我们分享如何通过流程帮助自己管理业务，通过管理层领导员工为团体服务。
曾教授认为在管理上首先要人事分开，“流程管事，领导管人”，流程可以解决的问题就不要靠人来解决，将个人的知与行、行与果，自己的行与他人的行有机地、无缝地
连接起来，形成一个动作的链条、责任的链条、制约的链条，最终使
企业成为一台精密运转的机器，一台持续赢利的机器。
人事不分=人事两难
在家具业，德国企业的劳动生产率是我国10倍以上；在饲养业，韩国同等规模企业的劳动生产率是我国企业的23倍。
曾伟教授指出，究其原因就是，国内企业一直在内耗，一直在自己跟自己打消耗战，
没搞清楚究竟是领导在起作用，还是流程在起作用。
人和事不分就会出现两种最常见的情况：做好了人，耽误了事；
做好了事，得罪了人。
有些老板十分勤奋，什么事都要管，恨不得每项事情都能够自己
完成好，结果却导致其手下的管理人员变得什么都不管。
事实上不是
员工不想主动工作，而是老板管事太多的情况下，就容易老觉得员工
做什么都错。
曾伟表示，这种情况十分常见，老板每件事都亲力亲为
地工作，反而打击了员工的工作积极性。
而有些老板却自命潇洒，把管人的权力和管事的权力都给了下属，但人既是天使又是魔鬼，如果单一以为放权就能解决问题的话，就很
容易得到“做好了事，得罪了人”的结果。
曾伟教授认为：“人的权力越大，欲望也慢慢随之滋长。
刚开始时，得到权力的人还会好好干事，久而久之就会不可避免地干起拉帮结派
的事情。
”在广东有一家企业，由于实行承包式管理，导致一个100人的车间里就有70位工人来自同一个村子，工人只听车间主管（带他出来的人）一个人的话，老板对此也无可奈何。
一次，品管员把该车间
不合格的产品抽出来，结果却被工人一顿暴打，老板也无话可说，只
能多发一点补贴给那位品管员。
若权力过于集中，企业则没有活力；若权力分散，则企业容易乱。
那该如何是好?
领导管人，流程管事
曾伟老师总结，解决传统领式管理的最佳方法就是领导管人，流
程管事。
曾伟认为，管人和管事是不同的。
管事是给别人定规矩，管
人是给自己定规矩。
能够把人管好的人，一定是能够把自己管好的人。
用流程管事的具体控制方法有六点，这些方法的核心就是一个“分”字。
方法一：限制选择法。
曾伟表示，这一方法可以简单理解为“约束出效率”。
贪图方便是企
业顽症。
我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常
犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企
业成本。
针对个体而言，方便出效率；不过就群体工作，只有约束才
能提高办事效率。
我们可以采用限制选择法，让人们按规定的流程做事，避免犯错，一次做对，降低成本，提升效益。
方法二：横向控制法。
只靠领导管理是多数企业的管理现状。
但领导做管理往往粗而不
细。
要调动大家积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠
行政命令，多靠流程推动，利用关联的岗位互相监督互相控制。
方法三：三要素法。
我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。
每个人都在做事，但做了就算完成了任务。
至于做得到不到位，好不好，却没人去管，
导致很多的管理活动都起不了真正的作用。
三要素法是解决这个问题
的良药。
三要素就是标准、制约和责任。
逐项落实，重点整治管理中“只做不管”的假动作。
方法四：分段控制法。
“只管结果，不管过程”，是很多老板喜欢说的一句话。
但你要的结
果你得到了吗？绝大多数的时候，结果都是让我们失望的。
所以，我
们要控制过程，化整为零，一段一段地来控，分段细化，集中力量，
各个击破。
方法五：数据流动法。
只凭感觉下结论、做决策，是我们很多企业管理人员的通病，因此需要让管理人员养成凭数据做管理的习惯，靠事实和数据说话，凭脑
子去打仗，而不是一切跟着感觉走。
方法六：稽核控制法。
我们很多企业搞制度、推流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。
尽管我们也天天强调执行力，但在方案设计的时候，就不考
虑执行的问题，在执行的过程中再去抓执行。
稽核控制法让管理者从
人们不执行的心态出发，设计出准备应对人们多次反复的方案，达到
执行效果。
反复抓、抓反复，通过多次监察稽核，让人们的行为和心
态发生改变，产生积极效应，最终改变企业。
精彩案例
不靠领导做管理
精益生产有一个很重要的思想原则，员工的事情不是靠领导在管，而是靠流程在管，丰田、雅马哈的生产过程，工序的所有零件都放到
一个筐里，这个筐旁边有一张卡，后工序做完了，筐里的东西就用完了，筐上的卡片就交到前工序去；前工序一看到这个卡片(上面有规格、数量)，就等于接到了生产指令，立即开始做，做完又再往再前工序挪。
所以日本式的管理，每一个工序的工作指令都来自后工序，他不是领
导下命令，而是后工序下命令，完全是靠流程做管理。
日本的精益生
产的核心就在这里，不是靠领导，而是靠流程。
靠流程才能降低成本，如果靠领导，提升了效率，一定降低了效益。
而相反，我们的好多企
业在这个问题上就搞不明白。
我们想提高效率，就想招几个好领导来，然后你发现，产量可能上去了，但是成本上升得更快，因为真正吃你
成本的就是领导。
相信秤，不要相信手感
日本人做事情比较死板。
在日本，邮局都有这样的规定，若邮寄
的物品超过5公斤需要另外收费。
有一次，一个中国人到邮局去寄信，邮局的人接过信件之后拿到秤上去称，看是否超过了5公斤。
这位中
国人感到纳闷不解：一封普通的信件用手都能掂量出来会不会超出斤两，可是日本人却要多此一举，专门用秤称一下？于是，这位中国人
向他一位朋友请教，他那位朋友说，日本人做事情向来是走程序的，
他们宁可不愿意相信自己的手，也要按照程序来做才不会出错。
日本
人已经形成了这种习惯，他们不怕麻烦，什么事情该怎么走就怎么走，宁可前期增加成本，不给犯错任何机会，这是日本式管理的一个很大
的特点。
日本这种“不怕麻烦”的精神，使日本企业产品的返工率比我们低
得多。
我们中小企业的老板，在管理上最突出的问题就是图方便，而
且以方便为荣。
图方便是我们要消灭的共同的敌人，要学日本人的一
切按程序走，一次就要做对。
约束出效率
在广州大桥的北端，每天晚上大约六七点钟的时候，刚好是下班
的高峰期，在上桥之前，车辆非常的拥挤，塞车严重。
其原因就在于
没有一种约束，司机们都争先恐后地要往桥上走，其结果是大家都走
不了。
而在大桥的南端，则设置了同方向的红绿灯，虽然车辆要等红灯，但大家的秩序都没有乱，其塞车的严重程度已大大降低。
同理，
我们在国道或省道上开车心里都烦，因为老有人干扰自己，不敢开快，开车上高速公路就很爽。
但其实在高速公路上开车很不自由，不能太快，不能太慢，不能随意上下，不能掉头倒车。
减少了随意，却换来
了速度，失去了自由，却得到了效率，效率原来是从约束中来的。
结束语
人事还是分开管的好
企业管理，简要地说无非就是管人和管事，一切规章制度都是围
绕着这两条主线而展开。
但如何管人如何管事却有许多学问，中国式
管理也好、西方式管理也罢，都是各有各法的，现实中也很难一概而
论谁强谁弱。
著有《老板的革命》一书、有着“中国式泰勒”之称的著
名管理专家曾伟提出，以流程管事，可以用西方的理论，但管人主要
靠领导去管，而且还是要管人的心，那还是用我们老祖宗的思想为佳。
领导管人，流程管事，让人事分开，这对企业运作有什么好处？
曾伟以自己对企业管理的丰富经验、深刻的研究，指出可以防止好人
办坏事、强势不强效、小事变大事等等人事两难的内耗现象，同时这
也是高效做事的重要技巧之一，值得推广。
有人说，中国式管理比较人性化，曾伟强调用来管人的心大概就
是从这个角度出发的，管人很讲艺术，同样的事情不同的说法，效果会完全不一样。