征求意见做决策领导者界定问题范围
谢明-公共政策导论考研笔记(背诵版·精简版·育明教育版)
1.公共空间：是提供给大众使用的，每个人都有权力在这个空间里活动，于是你的权力知识与他人分享空间， 而不是独占空间。 2.公共物品：是指能够被所有人得到的物品和服务，具有非排他性和非竞争性。 3.公共职能：就是建立在集体而不是个人基础之上的、用来满足占社会人口大多数的群体需求的一种活动。 4.公共问题：了解。 ★5.公共利益：（育明教育注：2009 年考察过简答题）是指一定范围内不特定多数人的公共利益。它包括国 家利益、阶级利益、民族利益、集体利益在内的公共物质利益和精神需要。如果要正确界定公共利益，需 要遵循以下几项基本准则：
公共政策是社会公共权威在特定情境中，为达到一定目标而制定的行动方案和行动准则。 （1）社会公共权威泛指具有特殊权力、能够制定公共政策的政治实体。 （2）特定情境是指特定的历史使其和环境条件，以及公共政策特定的适用范围。 （3）政策目标是政策的灵魂 （4）行动方案是政策的具体性和可操作性。 （5）行动准则是政策的指导性和原则性。
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（1）公共性：体现公共利益 （2）合理性：局部与整体、短期与长期、个人利益与私人利益的权衡。 （3）正当性：听取公众意见、参与 公平性：得失相当的公平补偿和合理补偿。 ★6.公共权力：一般指由立法、行政、执法、司法等国家和社会的公共机构行使的权力，它在保证社会稳定、 维持良性互动和促进经济发展方面发挥着任何非公共的私人权力都无法取代的重要作用。 7.公共秩序：是指为了维护社会公共生活的正常进行而要求人们必须遵守的行为规范，由法律、行政法规、 国家机关、企事业单位和社会团体的规章制度的等共同确定。主要包括社会管理秩序、生产秩序、工作秩 序等。包括以下基本原则： （1）正当性：公共秩序的需要是否比私人利益公共利益更为有利 （2）必要性：除非必要，否则尽量少侵犯或不侵犯个人利益。 （3）合法性 （4）合理性：个人损失得到合理补偿。
新联会重大事项征求意见制度内容
《新联会重大事项征求意见制度内容解析与思考》一、引言在当前企业管理中，征求意见是一种重要的管理方法，有利于发挥员工的主观能动性，加强企业内部协作，提高工作效率，增进团队凝聚力。
而对于新联会而言，建立健全的重大事项征求意见制度内容，更是至关重要的一项举措。
本文将就新联会重大事项征求意见制度内容进行深度剖析和思考。
二、新联会重大事项征求意见制度内容解析1. 制度内容的涵盖范围新联会的重大事项征求意见制度内容应当涵盖的范围包括但不限于：重大决策、战略规划、重要项目立项、财务预算、重大投资等。
这些事项对于新联会的发展和战略方向具有重要的意义，因此需要建立相应的征求意见制度内容，以保障决策的科学性和合理性。
2. 参与主体的界定在征求意见的过程中，参与主体的界定至关重要。
应当明确参与征求意见的具体对象，包括高层管理者、部门负责人、员工代表等。
也需要明确各参与主体在征求意见过程中的权利和义务，确保征求意见的真实性和客观性。
3. 征求意见的程序和环节在新联会重大事项征求意见制度内容中，应当规范征求意见的具体程序和环节。
比如要明确征求意见的时间节点、征求意见的方式和渠道、意见的汇总和分析方式等。
只有明确了这些内容，才能保证征求意见的有序性和高效性。
4. 意见的反馈和落实征求意见的最终目的是为了采纳合理意见，做出科学决策。
在新联会的重大事项征求意见制度内容中，还需要规范意见的反馈和落实机制。
包括但不限于：如何对征求意见的结果进行汇总和分析、如何确定最终的决策方案、如何向各参与主体反馈决策结果等。
三、个人观点与思考在建立新联会重大事项征求意见制度内容时，我认为应当注重以下几点：要注重程序的严谨性和规范性。
只有将征求意见制度的程序和环节规范清晰，才能确保征求意见的客观性和可操作性。
要注重信息的透明和公开。
新联会应当向参与主体充分披露相关的决策信息，确保征求意见的真实性和有效性。
要注重结果的落实和反馈。
征求意见只是一个阶段性的过程，最终的目的是为了做出科学的决策并落实到位。
一征三议两公开内容
一征三议两公开内容
在现代社会，征求意见和公开透明已经成为一种常态。
在各种
场合下，一征三议两公开已经成为一种常见的做法。
这种做法不仅
可以有效地调动大家的积极性，还可以更好地促进事情的进展。
下面，我们将详细介绍一征三议两公开的具体内容。
首先，一征指的是征求意见。
在各种决策和规划中，领导者需
要征求下属和相关人员的意见，以便更全面地了解问题的各个方面，从而做出更加明智的决策。
征求意见不仅可以凝聚人心，还可以避
免一些盲点和错误的决策。
其次，三议指的是三方面的讨论。
在许多情况下，一个问题需
要从不同的角度进行思考和讨论，这样才能够更全面地了解问题的
本质。
因此，我们需要进行多方面的讨论，包括利弊分析、风险评估、未来展望等方面的讨论，以便更好地把握问题的本质和发展方向。
再次，两公开指的是两个方面的公开。
首先是决策的公开，即
领导者在做出决策之后需要向相关人员和公众公开决策的理由和依据，以便让大家更好地理解和支持决策。
其次是执行的公开，即决
策的执行过程需要向相关人员和公众公开，以便让大家更好地了解
决策的执行情况和效果。
总的来说，一征三议两公开是一种非常有效的决策和规划模式，它可以更好地调动大家的积极性，促进事情的进展。
在实际操作中，我们需要更加认真地征求意见，进行多方面的讨论，以及进行决策
和执行的公开，从而更好地推动事情的发展。
希望大家都能够认真
对待这种模式，让我们的工作和生活更加顺利和美好。
理论
Who：俄亥俄州立大学的二维构面理论又称领导双因素模式，是美国俄亥俄州 立大学的研究者弗莱西和他的同事从1945年起，对领导问题进行了广泛的研 究。 Content：高关怀低定规的领导者 高关怀低定规的领导者 该种领导者注意关心爱护下属，经常与下属交换思想，交换信息，与下 属感情融洽，但是组织内规章制度不严，工作秩序不佳，这是一个较仁慈的 领导者。低关怀高定规的领导者 低关怀高定规的领导者 该种领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，但 是不注意关心爱护下属，不与下属交流信息，与下属关系不融洽。这是一个 较为严厉的领导者。 3、高关怀高定规的领导者 该种领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，同 时关心爱护下属，经常与下属交流信息，沟通思想，想方设法调动组织成员 的积极性，在下属心目中可敬又可亲。这是一个高效成功的领导者。低关怀 低关怀 低定规的领导者 该种领导者不注意关心爱护下属，不与下属交换思想，交流信息，与下 属关系不太融洽，也不注意执行规章制度，工作无序，效率低下。这是一个 无能、不合格的领导者。 高关怀高定规的领导者并不总是产生积极效果.在生产部门内，工作技巧 评定结果与定规程度呈正相关；而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内， 这种关系恰恰相反。一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。其他 三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。 一般来说。中国企业的领导者采取的领导行为是高关怀、定定规的领导 方式；而西方国家的饿领导者采取的是一种高关怀、高定规的领导方式。
6、领导者界定问题范围，下属集体做出决策。在这种模式中，领导者已经将决策权交给了下属的 领导者界定问题范围，下属集体做出决策。 领导者界定问题范围 群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出做决策的条件和要求，下属按照领导者界 定的问题范围进行决策。 7、领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。这种模式表示了极度的团体自由。如果领导 领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。 领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用 者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所 做出的任何决策。 在上述各种模式中，坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模 式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行 动的人。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能适当放权。领导者应根据 具体的情况，如领导者自身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的 某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。 编辑领导模式考虑因素 通常，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素： 管理者的特征——包括管理者的背景、教育、 知识、经验、价值观、目标和期望等。 管理者的特征 员工的特征——包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。 员工的特征 环境的要求——环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质 环境的要求 等。 根据以上这些因素，如果下属有独立做出决定并承担责任的愿望和要求，并且他们已经做好了这 样的准备，他们能理解所规定的目标和任务，并有能力承担这些任务，领导者就应给下级较大的自主 权力。如果这些条件不具备，领导者就不会把权力授予下级。 编辑领导行为连续体理论对管理工作 的启示 首先，一个成功的管理者必须能够敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们行动的种种因素，准 确地理解他自己，理解他所领导的群体中的成员，理解他所处在的组织环境和社会环境。 其次，一个成功的领导者必须能够认识和确定自己的行为方式，即如果需要发号施令，他便能发 号施令；如果需要员工参与和行使自主权，他就能为员工提供这样的机会。 这一理论的贡献在于不是将成功的领导者简单地归结为专制型、民主型或放任型的领导者，而是 指出成功的领导者应该是在多数情况下能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和因素 来确定自己的领导方式和采取相应的行动。 编辑领导行为连续体理论的不足 但坦南鲍姆和施米特的理论也存在一定的不足，这就是他们将影响领导方式的因素即领导者、下 属和环境看成是既定的和不变的，而实际上这些因素是相互影响相互作用的，他们对影响因素的动力 特征没有进行足够的重视，同时在考虑环境因素时主要考虑的是组织内部的环境，而对组织外部的环 境以及组织与社会环境的关系缺乏重视。
《领导班子集体决策三重一大问题实施细则》
《领导班子集体决策三重一大问题实施细则》第一章总则第一条为进一步落实集团《关于印发领导班子集体决策“三重一大”问题的规定（试行）通知》，结合集团公司实际，制定本细则。
第二条领导班子集体决策“三重一大”问题，按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议表决、会议决定的方针，坚持以下原则：（一）科学决策的原则。
坚持实事求是，运用科学方法，按照建设工程法律、法规，符合集团建设又好又快地发展要求。
（二）民主决策的原则。
坚持集体领导，充分发扬民主，防止个人或少数人说了算。
（三）依法决策的原则。
重大问题决策必须符合党的路线方针政策和国家的法律法规，符合省、市、县的有关规定和要求，按照规定的权限和程序进行。
第二章决策内容第三条集团公司“三重一大”内容是指重大决策、重要项目安排、变更设计、资金拨付、大额资金使用、重要干部任免和奖惩等内容。
主要内容包括：（一）重大决策1.公司年度投资计划安排，年度建管费使用计划，年度财务预决算。
2.安全生产工作中的重大部署。
3.管理权限内责任事故的处理方案。
4.职工收入分配方案。
（二）重要项目1.年度预算安排。
2.影响工期进度重大事项安排。
3.对外赞助、捐赠、捐助项目。
4.规定范围内和权限内签订对外投资、银行借贷、担保、不动产转让、股权转让合同。
5.规定权限内的重大资产处置方案。
6.出资者代表请示报告的重大事项。
7.日常工作中总经理认为需要领导班子讨论决定的其他重大问题。
（三）重要行政干部任免和奖惩1.公司各部门正副职。
2.集团各子公司主要负责人的任免，需报集团审批。
第三章决策形式第四条公司“三重一大”问题由领导班子办公会议集体讨论决定。
第五条领导班子办公会议人数超过应出席会议人数三分之二方可召开。
第六条领导班子办公会议，应由集团董事长、总经理主持。
第七条公司领导班子办公会议讨论事项，分管该项工作的领导班子成员必须参加会议。
有关部门负责人根据会议内容列席会议，列席人员由公司总经理确定，列席人员有发言权，无表决权。
行政公文“意见”适用范围界定
行政公文“意见”适用范围界定意见适用范围界定1. 引言本文档旨在明确行政公文中“意见”的适用范围，并为相关行政部门和工作人员提供指导。
根据国家相关法律法规和文件，对“意见”的定义和适用范围进行详细说明。
本文档分为以下章节进行细化。
2. 意见的定义意见是指行政部门或工作人员对特定事项、政策或活动所持的看法、主张或建议。
它反映了行政机关在执行公共事务时的专业观点和决策倾向。
3. 意见的分类根据其性质和用途，意见可以分为政策性意见、专业性意见和决策性意见三大类。
具体说明如下：3.1 政策性意见政策性意见是指针对特定政策制定、调整和实施过程中的问题、风险和建议所提出的意见。
此类意见通常由行政部门的领导层或公共政策研究者提供，并对行政决策具有指导作用。
3.2 专业性意见专业性意见是指行政部门或工作人员根据其专业知识和经验所提供的意见。
这类意见在特定领域或行业具有权威性，能够对相应决策的合理性和可行性提供专业评估和建议。
3.3 决策性意见决策性意见是指在行政决策过程中，行政部门或工作人员对具体决策进行权衡和判断所提出的意见。
这类意见综合考虑政策目标、法律法规、社会效益等因素，对具体决策结果产生直接影响。
4. 意见的适用范围行政公文中的“意见”适用范围较广，常见于政策制定、法规修订、项目评估、行政审批等环节。
具体的适用范围包括但不限于以下几个方面：4.1 政策制定政策制定是行政机关履行职能和推动社会发展的重要环节，行政部门在制定相关政策时，应征求专业性意见和决策性意见，以便提高政策的针对性和可操作性。
4.2 法规修订为了保证法律法规的及时性和适应性，行政部门在进行法规修订时，应征求专业性意见和决策性意见，以确保修订后的法规能更好地适应社会实践和发展需求。
4.3 项目评估行政部门在进行重大项目审批或投资决策时，应征求专业性意见和决策性意见，以确保项目的可行性和建设效益，降低风险和错误决策的可能性。
4.4 行政审批行政审批是行政机关履行行政管理职能的重要环节，行政部门在进行行政审批时，应征求专业性意见和决策性意见，以确保审批结果的合法性和合理性。
领导行为连续体理论
领导行为连续体理论--坦南鲍姆和施米特坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1958年提出了领导行为连续体理论。
他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。
他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。
为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。
领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。
在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。
在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。
在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的领导模式：l、领导做出决策并宣布实施。
在这种模式中，领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会。
2、领导者说服下属执行决策。
在这种模式中，同前一种模式一样，领导者承担确认问题和做出决策的责任。
但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对。
3、领导者提出计划并征求下属的意见。
在这种模式中，领导者提出了一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。
这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用。
4、领导者提出可修改的计划。
在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。
领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划。
并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。
5、领导者提出问题，征求意见做决策。
在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策做出以前就提出自己的建议。
重大决策征求意见制度范本
重大决策征求意见制度范本一、总则第一条为推进民主集中制原则的实施，提高决策的科学性、民主性和合法性，根据《中华人民共和国宪法》、《中华人民共和国地方各级人民代表大会和地方各级人民政府组织法》以及有关法律法规，结合实际工作，制定本制度。
第二条本制度所称重大决策，是指涉及国家利益、社会公共利益和人民群众切身利益的重大问题，以及对经济社会发展有重大影响的决策。
第三条重大决策征求意见制度，是指在重大决策过程中，广泛征求各级人民代表大会代表、政府工作人员、专家学者、社会团体、企事业单位和广大人民群众的意见和建议，充分研究吸收，作为决策的重要依据。
二、征求意见的范围和对象第四条重大决策征求意见的范围，主要包括：（一）关系国家长远发展的重大战略决策；（二）关系社会公共利益的重大政策制定和调整；（三）关系人民群众切身利益的重大改革措施；（四）关系经济社会发展全局的重大项目安排；（五）其他需要广泛征求意见的重大决策。
第五条重大决策征求意见的对象，主要包括：（一）各级人民代表大会代表；（二）政府工作人员；（三）相关领域的专家学者；（四）社会团体、企事业单位和广大群众。
三、征求意见的方式和程序第六条重大决策征求意见的方式，主要包括：（一）召开座谈会；（二）发放调查问卷；（三）公开征求社会意见；（四）组织专家论证；（五）其他有效的征求意见方式。
第七条重大决策征求意见的程序，主要包括：（一）决策提出：决策起草部门在拟定决策方案时，应当对征求意见的范围、对象和方式进行明确；（二）征求意见：决策起草部门通过各种方式，广泛征求各级人民代表大会代表、政府工作人员、专家学者、社会团体、企事业单位和广大人民群众的意见和建议；（三）意见研究：决策起草部门对征求意见进行整理、研究和分析，形成关于决策的意见汇总报告；（四）决策送审：决策起草部门将征求意见汇总报告提交决策机关，作为决策的重要依据；（五）决策公布：决策机关将征求意见的情况和决策结果予以公布。
落实“三重一大事项制度中存在的问题及对策探讨
落实“三重一大事项制度中存在的问题及对策探讨落实“三重一大”事项制度中存在的问题及对策探讨中央办公厅出台的《关于“三重一大”事项假设干问题的规定》，文件严格要求凡属地区部门重大事项决策、重要干部任免、重要工程安排和大额度时间使用必须经过集体决策,防止个人或少数人说了算,对于从源头上治理腐败，减少决策失误，起了非常重要的指导作用。
因此，怎样才能执行好“三重一大”集体决策制度，落实好规定精神，就此课题我们进行了调研。
一、“三重一大”事项集体决策制度执行过程中易出现的问题〔一〕个人负责与集体负责在认识上存在误区，造成集体领导与个人说了算界定不清。
少数部门领导班子的主要领导，认为自己是单位一把手，大事就应该自己说了算，自己定下来的事情就是政策。
配备党委书记的还和书记通通气，党政大权集于一身的就坐在办公室自己拍板决定。
上会只是走走过程，做个会议记录，正确了显得自己**，出现失误就推卸责任，说是集体决策造成的。
结果是出现问题的时候，找不到责任人。
说是个人决定的，却有会议记录，说是集体研究决定的，却是个人说了算。
〔二〕职责划分不清晰，责任不明确。
参与决策人员不明白自己要担负的那一局部职责是什么，一旦决策失误要承当的责任又是什么，集体决策时往往“跟着举手”，决策的科学性、正确性得不到保证。
〔三〕具体标准界定不清楚。
对需要集体决策的内容、范围、权限、工程安排、资金的性质和数量以及重要岗位的界定等不够恰当和清楚，导致本该上会做集体决策的事情没有上会而由个人说了算，造成遗漏或为腐败提供了方便；而一些可以不上会研究由个人决定的事情却上了会，挤占决策层的时间精力，降低了决策效率，也为推卸责任提供了借口。
〔四〕会前准备不充分，程序执行不标准。
决策前对提案缺乏相应的酝酿、讨论、论证、调研和比较，会上不能提供详尽的信息供决策层参考，导致无法决策或决策失误。
决策时发扬民主不够充分，该讨论的没有进行讨论，没有严格按规定程序和方式形成决策。
关苏哲 概念思维决策问题界定六步法
关苏哲概念思维决策问题界定六步法在日常生活和工作中，我们经常需要做出各种决策，而良好的决策往往需要经过一定的思考和界定问题的过程。
关苏哲是一位著名的管理学家，他提出了概念思维决策问题界定六步法，这一方法在界定问题和解决问题时具有指导意义。
在本文中，我们将按照深度和广度的要求，对这一方法进行全面评估，并撰写一篇有价值的文章，以帮助读者更好地理解和运用这一方法。
1. 界定决策问题的背景和范围在进行决策之前，首先要对问题进行界定。
这就需要对决策问题的背景和范围进行充分了解。
这一步骤可以帮助我们明确问题所在，从而更好地展开后续的分析和思考。
2. 描述已知的事实和信息在界定问题的基础上，我们需要收集并描述与问题相关的已知事实和信息。
这些信息可以来自各种渠道，包括数据、案例、专家意见等。
通过对已知信息的梳理和描述，我们可以更清晰地了解问题的实际情况和相关因素。
3. 界定问题的核心要素和关键因素在了解已知信息的基础上，我们需要界定问题的核心要素和关键因素。
这些因素对于问题的解决具有重要的影响和作用。
通过对核心要素和关键因素的界定，我们可以更有针对性地进行后续的分析和决策。
4. 界定问题的未知和需要解决的部分除了已知的事实和信息外，问题通常还存在一些未知的部分，或者需要解决的问题。
在这一步骤中，我们需要对问题的未知部分进行界定，明确需要解决的部分，并确定解决这些部分的关键任务和目标。
5. 确定问题的解决方法和实施步骤在界定问题的基础上，我们需要确定问题的解决方法和实施步骤。
这一步骤包括对可能的解决方案进行分析和比较，选择最合适的解决方案，并确定具体的实施步骤和计划。
6. 总结和展望我们需要对整个问题界定和解决的过程进行总结和展望。
这包括对问题界定和解决过程的反思和总结，以及未来可能需要进一步思考和改进的地方。
个人观点和理解关苏哲提出的概念思维决策问题界定六步法，对于问题的界定和解决具有一定的指导意义。
通过这一方法，我们可以系统性地对问题进行分析和思考，从而更好地进行决策和解决问题。
重大决策征求意见制度
重大决策征求意见制度重大决策征求意见制度是指在组织内部，对于涉及到重大决策的情况，向相关人员广泛征求意见并进行充分讨论的一种制度安排。
这种制度有助于凝聚智慧、规避风险、提高决策的质量。
首先，重大决策征求意见制度有利于凝聚智慧。
一个人的智慧毕竟是有限的，需要借助他人的意见和建议来完善和改善决策。
通过广泛征求意见，可以获得不同群体、不同层次的人员对于问题的思考和看法，可以避免一己之见、孤立思维的弊端，从而使决策更为全面和多元化，提高决策的准确性和可行性。
其次，重大决策征求意见制度有利于规避风险。
在做出重大决策时，如果没有广泛听取不同人的意见和建议，很可能会忽视某些重要因素，造成不可预料的风险。
而通过征求意见制度，可以让更多的人参与到决策过程中，发现和预警可能的风险，及时采取相应措施来规避风险，提高决策的科学性和稳定性。
再次，重大决策征求意见制度有利于提高决策的质量。
决策的质量直接关系到组织的发展和业绩的表现。
通过充分征求意见并进行充分讨论，可以避免贸然行事、盲目决策的缺点，促使决策者更加全面地考虑各种因素，为决策提供更多可行的解决方案和决策方向，从而提高决策的质量，增加决策成功的概率。
然而，需要注意的是，在具体实施重大决策征求意见制度时也有一些要点和原则需要遵循。
首先，征求意见不意味着完全按照意见行事。
有些时候，决策者需要根据自己的判断和经验来做出决策，毕竟决策者在相关领域可能具备更多的专业知识或实践经验。
因此，在征求意见的同时，也需要决策者权衡不同意见的优劣，综合考虑各种因素，做出最终的决策。
其次，征求意见需要重视并保证参与者的公正与独立。
征求意见的参与者需要是具备专业知识、经验丰富且独立的人员，而非仅仅是与决策者关系密切或亲近的人员。
只有这样，才能真正保证征求意见的真实性和客观性，避免出现利益冲突或偏向某一方的情况。
最后，征求意见的时间和过程也需要合理安排。
对于重大决策，不能仅仅在最后时刻才征求意见，或者只进行一次简单的意见征询。
领导力理论
1.ERG理论定义ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。
起源1969年，美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton.Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。
奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为“ERG”理论。
这一理论最早在出现在奥尔德弗发表在《心理学评论》（psychlolgical Review）上的一篇文章——《人本需求新说的经验性研究》(An Empirical Test of a New Theory of Human Need)。
演变奥尔德弗的ERG理论同马斯洛的需要层次理论相比，有三个方面的差异：１、奥尔德弗的ERG理论表明：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次的需要受到抑制，人们对较低层次需要的渴望会更加强烈。
２、ERG理论不认为各类需要层次是刚性结构，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要和较高层次的需要满足具有不可逆性。
３、ERG理论还提出了一种叫做“受挫——回归”的思想，认为当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。
马斯洛则认为当一个人的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上，直到获得满足为止。
应用需要就是激发动机的原始驱动力，一个人如果没有什么需要，也就没有什么动力与活力可言了，反之，一个人只要有需要，就表示存在着激励因素。
作为一名领导者，不仅要掌握充满活力的需要理论，还要善于将满足员工需要所设置的目标与企业的目标密切结合起来，同时应特别注重下属较高层次需要的满足，以防止“受挫——回归”现象的发生。
第11章领导
案例 三种不同的领导方式
• 案例A：任厂长 某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员
的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全 厂5000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们 使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。 他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会 来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会 让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动 办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过 对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到 位”，从而激发职工对企业的忠诚。
他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂 里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。
当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚 信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。
• 案例B：严厂长
某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长 来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天 到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更 不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神 情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他 接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个 好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟 大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下 级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接 找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适 从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有 困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情 味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承 担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动 ，维持现有局面而已。
行政公文“意见”适用范围界定
行政公文“意见”适用范围界定一、引言行政公文作为政府部门向社会公众发表意见，对于指导工作、解决问题、规范行为具有重要作用。
行政公文中常出现的“意见”一词，其适用范围却存在一定的界定问题。
为了进一步明确行政公文中“意见”的适用范围，本文将就此进行探讨。
二、行政公文中的“意见”在行政公文中，我们常常见到以“意见”为标题的部分，例如“专家意见”、“工作意见”等。
这些“意见”一般表达了作者或者相关部门在某个问题上的看法、建议或者决策。
由于“意见”的概念比较广泛，其适用范围并不明确，导致了一些问题的产生。
三、行政公文“意见”的适用范围界定要明确行政公文中“意见”的适用范围，需要明确其定义。
行政公文中的“意见”是指行政机关在处理问题或者发布决策时所表达的观点、建议或者意图。
从这个定义我们可以看出，“意见”的适用范围应该涵盖行政工作各个方面。
具体而言，行政公文中的“意见”适用范围包括但不限于以下几个方面：1. 政策性意见政府机关或者政策制定部门发布的行政公文中的“意见”往往包含了一定的政策性内容。
这些内容往往是针对某个具体问题的政策建议或者决策，具有指导性和约束力。
例如，在制定某个行业的相关政策时，政府可能会发布相关部门的“意见”，以表达其在政策制定过程中的观点和建议。
2. 专业性意见在一些专门领域，行政机关或者相关专家会就某个具体问题发表专业性意见。
这些专业性意见往往包含了专门领域的知识和经验，具有较高的权威性和可行性。
例如，在环境保护方面，政府机关可能会邀请环境专家就某个区域的环境状况发布专业性意见，以促进环境保护工作的开展。
3. 决策性意见在行政决策过程中，行政机关可能会就某个具体问题发布决策性意见。
这些决策性意见往往表达了行政机关在决策过程中的决策思路和结果，具有一定的权威性和约束力。
例如，在市场监管方面，政府机关可能会发布决策性意见，规定相关市场的运作方式和监管要求。
四、行政公文中的“意见”是一种对某个问题的观点、建议或者决策，其适用范围应该涵盖了政策性、专业性和决策性等方面。
重大决策征求意见制度
重大决策征求意见制度关于重大决策征求意见制度为更好地贯彻执行党的民主集中制原则，实行集体领导与个人分工相结合制度，坚持重大问题征求意见制度，充分发挥智慧和领导班子成员的整体功能，提高决策水平和办事效率，避免或减少失误。
根据有关规定，特制定本制度。
下面是小编为您精心整理的关于重大决策征求意见制度全文内容，仅供大家参考。
一、决策内容凡属方针政策的大事，全局性问题，都应集体决策，其主要内容包括：1.年度工作计划，总结以及阶段性重要工作的布置;2.较大数额(参照有关规定)资金投向，支出及贷款;3.干部的任免、使用、提拔以及工作人员调入调出;4.凡涉及带有法规性质的规章制度的制度;5.工作人员年度考核结果以及奖惩评优情况;6.应由集体讨论决定的其他重大问题。
二、决策程序对重大问题实行集体决策，一般应遵循以下程序：1.应在充分调查研究的基础上提出方案，必要时应提出两个以上可供比较的方案;2.方案提出后，要广泛征求各方面的意见，组织有关人员进行科学分析论证，做出评估;3.集体讨论决策前，应将会议的召开时间，议题等提前2天通知班子成员;4.必须有半数以上班子成员到会方能讨论决定重大问题。
其中，讨论干部问题时，应有三分之二班子成员到会方能表决，对属通报性质的重大问题，也应是在班子成员比较齐全的情况下进行;5.如需会议对所讨论的重大问题进行表决时，应根据议题逐项表决，赞成票超过应到会成员半数为通过。
表决形式可根据讨论事项的不同内容，分别采取口头、举手和投票等形式;6.会议应提前邀请市派驻纪检组派员参加。
7.会议应有专人记录。
三、决策规则1.不得用碰头会或个别沟通等形式替代集体讨论决定重大问题。
2.单位预算内、外资金的收支、使用情况要定期向领导班子通报。
3.如对重大问题发生争论，双方人数接近，除在紧急情况下必须按多数意见执行外，应当暂缓作出决定，下次再讨论表决;也可向上级组织报告，请求裁决。
4.对会议进行期间临时动议的内容，一般本次会议不议。
组织行为学
1.晕轮效应：指对一个人某特性形成好或坏的印象之后，人们倾向于据此推论其他方面的特性，即“抓住一点，不顾其余”，如“一白遮百丑”。
2.态度：使之主体对特定对象作出价值判断后的反应倾向———要么喜欢，要么不喜欢，包括认知，情感，行为等三个成分。
3.激励：就是激发员工的工作动机，调动其工作积极性，以促进个体有效的完成组织目标和任务。
10.简述组织文化的作用
答：组织文化在一个组织中发挥着重要的作用，主要表现在：1）激励功能2）凝聚功能3）导向功能4）规范功能5）协调功能
11.如何提高员工满意度
答：1）把员工的需要同企业的目标有机的结合起来，尽量满足员工的合理需要
2）让员工参与企业的决策，时期有主人翁的意识和责任感及对企业的归属感
1）管理者自觉增强与非正式群体的联系
2）运用舆论导向引导，对非正式群体成员的共同意见进行有目的有计划的引导，循序渐进的是他们的意见与企业的目标相一致
3）区别对待不同类型的非正式群体，坚持鼓励积极性，转化中性型，限制消极型，瓦解破坏型。
13.群体士气的影响因素有哪些？
答。群体士气受多方面因素的影响，主要有以下7点：
1）耗时费钱2）在最小共同基础上的妥协，形成决策的折中性3）权利和责任的分离4）少数人的专制
20.简述领导与管理的区别
答：产生方式
领导：正式任命，或从群众中自发产生
管理：正式任命
所处理的问题
1）变化，变革问题
2）复杂，日常问题
主要行为
1）开发愿景，说服，激励和鼓舞，制定目标和规范，用人
2）计划，监督，员工雇佣，评价，物资分配，制度实施
4）正式权威
思维特点
3）知觉，移情，冒险，独处，创造
4）理性，规范，合作，安全。程序
《管理学基础》习题答案第五章 领导(习题答案)
【思考与练习】一、选择题.领导者采用何种领导风格，应当视其下属的“成熟”程度而定。
当某一下属既不愿也不能负担工作责任，学识和经验较少时，领导对于这种下属应采取如下哪种领导方式？（A ）A.命令式B.说服式C.参与式D.授权式.领导者运用权力的最重要原则是（B ）A.慎重原则B.公正原则C.例外原则D.有权不用过期作废.“土为知己者死”这一古训反映了有效的领导始于（D ）A.上下级之间的友情B.为下属设定崇高的目标C.为下属的利益不惜牺牲自己D. 了解下属的欲望和需要1.有些领导事必躬亲、劳累不堪，但管理的效果不理想，这可能主要是因为他忽视了（C ）A.提高自己的领导能力B.运用现代的办公设施C.过分集权的弊端和分权的重要性D.锻炼身体的重要性.从管理方格理论中，我们体会到，欲使领导工作卓有成效则应（C ）A.采取集权领导注重完成任务B.注重和谐的人际关系C.注重组织目标的达成和对职工的关心D.充分发挥激励作用2.属于领导非权力影响力的是（C ）A.奖金B.晋升C.专长I）.地位3.某部门主管将注意力几乎都放在了对任务的完成上，而对下属的心理因素、士气和发展很少关心。
根据管理方格理论，该主管的领导作风属于（B ）A.放任式B.任务式C.中庸式1）.集体式.根据权变理论，领导是否有效取决于（C ）A.稳定的领导行为B.领导者的品质权威C.领导者能否适应其所处的具体环境D.是专制型领导还是民主型领导4.关系式的领导在工作中主要表现出（A ）A.更多地关心职工的工作与生活和较少地注意管理效率的提高B.在更多地关心职工的工作与生活的同时，也非常注意管理效率的提高C.虽不大关心职工的工作与生活，但却非常注意管理效率的提高D.既不大关心职工的工作与生活，也不注意组织管理效率的提高10.依照路径一目标理论，下列说法中正确的是（B ）A.当任务不明或压力过大时，成就导向型领导导致了更高的满意度B.当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度C.对知觉能力强或经验丰富的卜属，指导型的领导可能被视为好领导D.组织中的正式权力关系越明确化，领导者越应表现出控制型行为二、多项选择1.关于领导的基本涵义的理解，正确的是(ABCDE)。
领 导 理 论
（3） 诚实与正直。领导者通过真诚与无欺及言行高度一致而在他们与下属之间建 立相互信赖的关系。
（4） 自信。下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和 决策的正确性，必须表现出高度的自信。
（5） 智慧。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确 立目标、解决问题和做出正确的决策。
（6） 工作相关知识。有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水 平。广博的知识能够使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。
一、 领导特性理论
马云的领导艺术
马云说：“小企业成功靠精明，中等企业成功靠管理，大企业成功靠的是诚信。”但马 云的成功靠的不是这其中的某一面，而是多种因素的结合，他的领导艺术也正体现了这一点。
（2） 领导者说服下属执行决策。在这种模式中，同前一种模式一样，领 导者承担确认问题和做出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而 是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属 带来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对。
（3） 领导者提出计划并征求下属的意见。在这种模式中，领导者提出了 一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详 细说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意 图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用。
马云说：“我觉得阿里巴巴公司需要把股权分散，管理和控制一家公司要靠智慧。”他 拥有公司10%左右的股份，没想过用控股的方式控制阿里巴巴。但他控制了阿里巴巴这个团 队。马云永远相信一点，就是不要让别人为你干活。这就是智慧的力量，它远胜于知识本身。
重大事项通报和征求意见制度_概述及解释说明
重大事项通报和征求意见制度概述及解释说明1. 引言1.1 概述在现代社会中，政府机构和组织机构通常处理一系列重大事项，这些事项可能对公众利益产生广泛影响。
为了确保决策的透明度、合法性以及民众参与度的提高，重大事项通报和征求意见制度被引入。
该制度旨在通过公开向相关方通报重大事项，并及时收集并征求各方面的意见和建议，从而使政府决策更加科学合理并获得广泛认可。
1.2 文章结构本文将从以下几个方面来探讨重大事项通报和征求意见制度的概念、运行机制、目标与效果以及其重要性和必要性。
接下来将介绍实施过程中可能遇到的挑战，并提出相应的解决方案。
最后，文章将总结该制度的作用和意义，并就未来发展提出建议和展望。
1.3 目的本文旨在全面了解重大事项通报和征求意见制度，并分析其在现代社会中扮演的重要角色。
通过深入研究该制度的定义、背景、运作机制以及目标与效果，可以更好地认识到这一制度对于确保透明决策、提高决策质量以及促进公众参与的重要意义。
通过本文的讨论，读者将能够了解该制度在实践中可能面临的挑战，并获取解决这些问题的有效方案。
最后，文章将总结该制度的作用和意义，并为未来的发展提出相关建议和展望。
2. 重大事项通报和征求意见制度2.1 定义和背景重大事项通报和征求意见制度是指在政府、企事业单位、社会组织等组织中，为了增强决策的公开透明性和民众参与度，规定了对重大事项进行通报和征求意见的一种制度。
此制度旨在通过多方参与和广泛沟通交流，确保各利益相关方能够及时了解和发表自己的观点，从而提高决策的质量和合法性。
随着社会发展进步以及信息技术的普及应用，居民对政府决策过程的关注程度不断增加，民众对权利保障的要求也日益提高。
为了回应公众参与需求并构建更加开放、公正、民主的决策机制，重大事项通报和征求意见制度被引入。
2.2 运行机制重大事项通报和征求意见制度主要包括以下几个环节：首先，在决策之前，相关部门或组织需要将重大事项进行全面梳理，并确定所涉及的范围、影响以及目标等信息。
决策权与权限划分规定
决策权与权限划分规定在组织和管理中，决策权与权限的合理划分是确保工作顺利进行和提高工作效率的关键。
正确的决策权与权限划分规定可以明确各个层级的责任和职权，减少决策失误和混乱，提升整体运营的效能。
本文将探讨决策权与权限划分规定的重要性，并提出一些实践中的建议。
首先，决策权与权限划分规定能够明确各层级之间的责任与职权，确保各级领导和员工在工作中清楚明确地知道自己应该承担的责任和拥有的权限。
这有助于避免不必要的争论和纠纷，确保工作能够有序进行。
比如，在一个公司中，高层管理者负责制定公司的长期发展战略和决策，而中层管理者负责具体的业务运营和日常决策，员工则根据各自的职责完成具体的任务。
这样的划分可以确保每个人都在自己的范围内做出决策，减少了决策的盲区和决策失误。
其次，决策权与权限划分规定可以提高工作效率。
当决策权和权限明确划分后，每个人都知道自己的工作范围和职责，可以更加专注和高效地完成自己的工作。
例如，在一个团队中，项目经理负责项目的决策和管理，而团队成员负责具体的任务执行。
这样的划分可以避免决策的拖延和混乱，提高项目执行的效率和质量。
此外，决策权与权限划分规定还可以促进团队的协作和合作。
当每个人都明确自己的决策权和权限时，可以更好地在团队中协作，避免重复工作和冲突。
例如，在一个部门中，部门经理负责部门的整体决策和资源分配，而部门成员则负责具体的工作任务。
这种划分可以促进团队的协作，提升整体工作效能。
针对决策权与权限划分规定的实践建议如下：首先，要根据组织的具体情况和发展需求，制定明确的决策权与权限划分规定。
根据不同层级和职能的特点，将决策权和权限进行合理划分，确保职权明确、职责清晰。
其次，要定期评估和调整决策权与权限划分规定。
随着组织的变化和发展，决策权和权限的划分也需要不断调整和优化。
定期评估决策权与权限的划分，及时调整不合理或者过时的规定。
再次，要配套完善决策权与权限划分的相关制度和流程。
决策权与权限划分只是一个基础，还需要有相应的制度和流程来支持和保障。
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第五章 领导行为
第三节 行为理论
领导行为连续体理论启示
• 一个成功的管理者必须能够敏锐地认识到在某 一个特定时刻影响他们行动的种种因素，准确 地理解他自己，理解他所领导的群体中的成员， 理解他所处在的组织环境和社会环境。 • 一个成功的领导者必须能够认识和确定自己的 行为方式，即如果需要发号施令，他便能发号 施令；如果需要员工参与和行使自主权，他就 能为员工提供这样的机会。
领导概念的五个要素 领导主体 领导客体 领导手段 领导目标 领导环境
东方：民本、正已、谋势 西方：领导者、追随者、环境 领导过程的三要素： 领导者 被领导者 环境
领导 ＝ f (领导者、被领导者、环境)
领导的作用
–指挥作用 –协调作用 –激励作用
领导作用=领导权力*领导艺术
第五章 领导行为
第一节 领导的概念与领导的一般原则 二、领导者与被领导者 （一）领导者：实现领导过程的个人和集体，或是集权、责、服 务为一体的个人或集体（集团） 。 • 领导者既是组织的角色，又是组织的代表 • 领导者在组织行为过程中所起的核心作用，是与领导者拥有的一定
学习重点：领导者的权力、校长的 权力和教师的权力模式、领导生命 周期理论和菲德勒的权变理论及其 在学校管理中的应用
第五章 领导行为
第一节 领导的概念与领导的一般原则 一、领导的概念 问 题 • 什么是领导？
领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动过程
• 领导就是管理吗？ 领导者行为 远景与引导 联合员工 激励 管理者行为 计划 组织、协调 控制
第五章 领导行为
第四节 情景（权变）理论
二、“途径—目标”理论（由加拿大多伦多大学教授伊凡
斯于1968年提出，由其同事豪斯教授补充发展而成。）
• 通过实验，他认为高任务－高关系型的组合不一定
是有效的领导方式，还应该加入情境因素，因此他
确定四种领导方式供同一领导在不同情境下使用。 • 领导者的效率是以能激励下级达成组织目标，并在 其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。
第五章 领导行为
第三节 行为理论
三、管理系统理论（美伦西斯· 利克特）
压榨式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领 导、参与式的民主领导
四、二维理论
（一）领导 行为四分图 高 理论 人关 心
低组织 高关心人 低组织 低关心人 高组织 高关心人 高组织 低关心人
低
关 心 组 织 俄亥俄州大学领导行为四分图
第五章 领导行为
领导心虽贤不能制不肖，故立尺材于高山之上， 而下临千仞之峪，非材长也，位高也。 ◆权力是建立，创造和改变历史方向的机遇。
第五章 领导行为 主要内容
第一节 领导者的概念与领导饿一般原则 第二节 特性理论 第三节 行为理论 第四节 情景（权变）理论 第五节 领导理论的前沿发展 第六节 领导的有效性
第五章 领导行为
的权力、责任和服务意识联系在一起的
权力
领 导 者
职权－职位的权力－上级和组织赋予—与个人因 素无关。包括合法权、决定权、指挥权、奖惩权 权威－领导者个人的权力－自身特殊条件和才能，由品 格、才能、知识、情感四因素构成。包括模范权、专长权 －政治责任、工作责任、法定责任 －实现责权统一的基础
责任 服务
第五章 领导行为
第三节 行为理论
二、领导连续流 • 坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米特 （W．H．Schmidt）于1958年提出了领导 行为连续体理论。他们认为，经理们在决 定何种行为（领导作风）最适合处理某一 问题时常常产生困难。他们不知道是应该 自己做出决定还是授权给下属做决策。为 了使人们从决策的角度深刻认识领导作风 的意义，他们提出了连续体模型。 • 领导风格与领导者运用权威的程度和下属 在做决策时享有的自由度有关。
6激励 他人
个人技能
人际间技能
第五章 领导行为
第三节 行为理论
一、三种领导方式理论
社会心理学家勒温，把30名11岁的男孩分成三组，手
工劳动，小组领导由大学生担任，分别采用三种领导方式，
进行轮组实验：
专职方式、民主方式、放任方式
启示：
•管理人员必须应用支持关系原则
•应用集体决策原则
•要给组织树立高标准的目标
连续体模型—七种主要的领导模式
第三节 行为理论 独裁工作为重 权 威 的 来 源 领导者运用的职权 民主关系为重 权 威 的 来 源
下级享有的自由度
并领 宣导 布做 实出 施决 策 属领 执导 行者 决说 策服 下 决者 下 领 策和 属 导 的下 的 者 意属 意 提 义能 见 出 和够 意 计 作共 图 划 用同 ， 并 讨领征 论导求
• 任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境 下工作得更好。在该理论中，个体的领导风格是稳定不 变的，因此提高领导的有效性实际上只有两条途径：1、 替换领导以适应情境；2、改变情境以适应领导
第五章 领导行为
第四节 情景（权变）理论
上下级关系 任务结构
菲德勒模型
好 差 不明确 强 弱 3 4 明确 强 弱 5 6 中间状态 关系型 不明确 强 弱 7 8 不利 任务 型
名词：领导者 动词：领导是以实践为中心展开的，由具体社会系统中的领导主体根据领导
环境和领导客体的实际情况确定本系统的目标和任务，通过示范、说服、命 令、竞争和合作等途径获取和动用各种资源，引导和规范领导客体，实现既 定目标，完成共同事业的强效社会工具和行为互动过程
第五章 领导行为
第一节 领导的概念与领导的一般原则
沟通与信任 合作与支持
评价与监督
第五章 领导行为
第二节 特性理论
一、国外对领导者特性的研究（P169-173） ※个人品质论 （ 斯托格蒂尔）－身体特征、社会背
景（受教育、社会地位）、智力、个性、与工作相关联 的特征、社交特征
，
※十大条件论（鲍莫尔）－合作精神、决策能力、组
织能力、精于授权、善于应变、勇于创新、勇于负责、 敢担风险、尊重他人、品德高尚
处适用，影响领导效果的因素除了领导者的特质 和行为有关外，还与情境有很大的关系，如工作 结构化程度、领导者直接主管的风格、下属角色 的清晰度、群体规范、控制范围、外部的威胁与 压力、组织文化等
第五章 领导行为
第四节 情景（权变）理论
一、菲德勒模式 •
影响领导者工作的三个基本方面：职位权力、任务结构、 领导者与被领导者的关系其中后者对领导来说是最重要 的。 结论
第五章 领导行为
第一节 领导的概念与领导的一般原则 （二）被领导者——领导者所辖的个人和团队
服从领导
支持领导
服从领导 支持领导 监督领导
监督领导
领导权力:讨论 •为什么人一走，茶就凉? •为什么邓小平退不下来? •为什么教务部门的领导 难当?
任者 被 的领 责导
的被 领 关领 导 系导 者 者与
指挥与服从
领导行为连续体理论评价
第三节 行为理论 • 这一理论的贡献在于不是将成功的领导者简单地归结 为专制型、民主型或放任型的领导者，而是指出成功 的领导者应该是在多数情况下能够评估各种影响环境 的因素和条件，并根据这些条件和因素来确定自己的 领导方式和采取相应的行动。
• 但坦南鲍姆和施米特的理论也存在一定的不足，这就 是他们将影响领导方式的因素即领导者、下属和环境 看成是既定的和不变的，而实际上这些因素是相互影 响相互作用的，他们对影响因素的动力特征没有进行 足够的重视，同时在考虑环境因素时主要考虑的是组 织内部的环境，而对组织外部的环境以及组织与社会 环境的关系缺乏重视。
第五章 领导行为
第四节 情景（权变）理论
途径－目标理论的四种领导方式
• 支持型领导方式－对下属十分友善、平等待人、关心 下属，但不太注意通过工作使人满意。 • 参与型领导方式－做决策时注意征求下属意见，认真 考虑和接受下属的建议。 • 指令型领导方式－明确告知下属期望他做什么、怎么 做，以及何时完成，在完成任务的过程中给予下属必 要的指导，但决策完全由领导作出，下属不参与。 • 成就型领导方式－向下属提出具有挑战性的目标，希 望下属最大限度发挥潜力，并相信他们能够达到目标。
员工关系的平衡
团队型管理 让群体成员广泛参与， 为目标奋斗 最为有效的领导方式
第五章 领导行为
第三节 行为理论
★小练习 某企业多年来生产任务完成一直都不太好，
员工收入也不算很高，但经理与员工的关系 却很好，员工也没有对领导表示不满。该领 导很可能是管理方格中所说的。（ ）
A、贫乏型 C、任务型
（三）PM领导模式（P181-182）
★管理方格图理论
俱 乐 部 型 团队型
中间型
贫乏型
任务型
1 2
3
4
5
6
7
8
9
对 工 作 的 关 心 程 度
第五章 领导行为
第三节 行为理论
五种领导方式的比较
特 点
放弃职责 通过权力与控制进行
管理模式
贫乏型管理 任务型管理
评 价
将导致失败 只关心任务
运作，员工士气不足
俱乐部型管理 中间型管理 重视创建友好气氛 致力于完成工作与维持 难于完成任务 缺乏创新
第五章 领导行为
第四节 情景（权变）理论
★小练习
一位领导者，每次上班总是关心下属职工的 生日，并及时派秘书，给他们送去生日蛋糕 和贺卡，对待这种做法，各方面反映不一， 你认为这种管理方式更适合（ ） A.任务明确，上下关系融洽。领导职位权力 强的组织。 B.任务不明确，上下关系紧张。领导职位权 力弱的组织。 C.任务明确，上下关系紧张。领导职位权力 强的组织。 D.任务明确，上下关系融洽。领导职位权力 弱的组织。