项目管理-投资成本控制

35% 25% 10% 1/4
施工图设计1 施工图设计2 部分尚余的 设计、发包
施工
工竣
1/2 3/4
工程项目投资估算
有 建设 意图
项目决策 阶段
投 资 框 算 投 资 估 算
项目 立项 设计准备 设计阶段 阶段
投 资 规 划
项目 正式 动用
施工阶段
标 投 合 底 标 同 价 价 结 算
动用前 准备阶段
(4) 成本控制必须与质量控制，进度控制，合同控制(包括 索赔和反索赔)一起同步地进行。成本的超支常常并非成本 控制本身的问题而是由于如下原因引起的： ①质量标准的提高； ②进度的调整； ③工程量的增加； ④业主由于工程管理失误造成的索赔； ⑤不可抗力因素等。 这些问题通常不是成本管理人员能够控制的。 对成本超支情况的解决措施也必须通过合同措施，技术措施， 管理措施综合解决。
分项工程 人工工资 + 材料费 + 设备费 + 外包费用 +
整个工程项目 人工工资 + 材料费 + 设备费 + 外包费用 + 工地管理费 + 总部管理费 企 业 工 程 工 地 总 成 本
管理费分摊
+ 总部管理费分摊
分项工程 合同价
-
实 际 成 本
工程合同 价 格
-
实际工程 总成本
合同价格
-
实际总成本
（二）成本控制的特点
1．项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对 项目承担的责任形式相联系的。
2．成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对 比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。
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设计阶段控制投资的意义
对项目经济性影响的程度 设计准备 100% 初步设计
95%
75%
技术设计
设计 招标、发包 设计要求改变
(四)成本控制时间区段的划分 （成本超支及时预警） 将项目生命期分为三个区间(见图13-l)。
项目 开始
A
上 期 末
B
本 期 末
C
D
E
图 13-1
成本控制时间区段划分
A为上期末的实际控制结果； B为本期内的实际完成值； C为控制期末至项目结束的剩余成本预测(诊断)值；
D(为A十B)，是至本期末项目全部实际控制结果； E(为 D十C)为整个项目的总成本预测(诊断)值。 在上述的区段划分中，进行成本控制只需抓住B段和 C段，其它是已储存的信息(如 A)或经过处理得到的信息 (如D)。 B段一般以月计，时间越长，信息的时效消失，就会使 控制困难。 通常除了按上述正常的核算外，还要进行成本复查， 可以取3个月(1个季度)为周期进行复查。
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（三）实施中的计划变更问题
在实际工程中原计划和设计经常会有许多修改，这造成 项目原成本计划(预算)指标和计划成本模 型的变化，产生 了一种新的状态。它既不同于原来的计划成本(初始的计 划)，又不同于实际成本(完全实际的开支)。 在项目过程中，以项目初期制定的成本计划与实际成本 进行比较的实质意义已经不大，只有这种新的计划成本和 实际成本相比较，才更有实际意义 新计划的依据是项目任务书或合同，以及相应的变化， 对于承包项目，按照合同可以进行费用索赔(业主应追加费 用)的各种因素都应作为对原计划的变更而纳入到新计划中。
•
• • • •
进度控制可以通过调整计划，增加工作时间、作业资 源等弥补进度拖延或不足。 质量控制可以通过局部的修补、返工、设计变更来改 进工程中的质量不足。 成本一旦超支，一般是无法弥补的，除非减少工程量或 者降低质量要求或使用功能要求。 进度或者质量的纠偏往往造成成本的额外增加。 成本控制的不确定性大，受市场价格变化、索赔事件 的影响等都会影响成本控制。
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1．实际和计划成本模型对比 S曲线或香蕉图的应用问题较大。 (l)如果在图上计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合，如实际成本曲 线在香蕉图范围内(见图13-3)，也不能说明项目实施没有问题。
成本 100%
实际成本
计划 实际
前锋期
100%
工期
图 13-3
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3.成本分析例子
某工程计划直接总成本2 557 000元，工地管理 费和企业管理费总额567 500元。工程总成本3 124 500元，则： 管理费分摊率＝567 500／255 700＝22.19％ 该工程总工期150天，现已进行了60天，已 完成工程总价为l 157 000元，实际工时为14 670 小时，已完工程中计划工时14 350工时，实际成 本 l 156 664，已完工程计划成本1 099 583元， 则至今成本总体状况分析：
在项目管理过程中监控工程的费用，记录相关数据， 及时分析以保证及时采取正确的纠偏工作
工程相关三方成本控制的差异： 业主：针对整个项目负责，保证工程资金链流畅，工程顺利实施
承包商：针对合同任务对象，达到利润最大化。对整个工程影响小 监理等咨询单位：协助业主进行成本控制，自身控制任务较少
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成本控制的重要性
某工程项目由A、B、C、D四个分项工程组成，合同工期为6个月。 施工合同规定：项工程累计实际完成工程量超出计划完成工程量的20%时， 该分项工程工程量超出部分的结算单价调整系数为0．95。 各月计划完成工程量及全费用单价，如表3．1所示
问题:分析该工程1、2、3月末时的投资偏差和进度偏差。
某工程按最早开始时间安排的横道图计划如图5.1，其中虚线上方数字为该工 作每月的计划投资额（单位：万元）。该工程 施工合同规定工程于1月1日开工， 按季度综合调价系数调价。在实施过程中，各工作的实际工程量和持续时间均与 计划相同。 问题 1.在施工过程中，工作A、C、E 按计划实施（如图5.1中的实线横道 所示），工作B推迟1个月开始，导 致工作D、F的开始时 间相应推迟1 个月。在答题纸图5.2中完成B、D、 F工作的实际进度的横道图。 2.若前三个季度的综合调价系数 分别为1.00、1.05和1.10，计算第2 至第7个月的已完工程实际投资，并 将结果填入答题纸 表5.1. 3.第2至第 7个月的已完工程计划投资各为多少？ 将结果填入答题纸表5.1. 4.列式计算 第7个月末的投资偏差和以投资额、 时间分别表示 的进度偏差（计算结 果保留两位小数）。
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二 、实际成本核算
（一）会计成本核算的问题
（二）实际成本核算过程
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（一）会计成本核算的问题
241
1．会计作为企业经济核算的职能部门，不直接参与项目的控制过程，也没 有项目成本控制责任，即使下达这个责任，也不可能积极地参与，提供 信息。 2．会计所进行的成本核算资料只有在报告期结束(如月末)时，才形成信息， 待到项目管理者手中，一般又有4-6周的拖延，这对项目控制来说，时间 太长，几乎没有控制的可能。 3．企业的会计核算科目的设立仅能到项目上，即以项目作为成本核算的对 象，有时还可分到成本分项，这对项目成本控制是远远不够的。 4．按项目控制要求，成本管理必须分散到施工现场的各个地方，进行现场 的已完工程的定界、工时、材料和设备的记录和分摊，会计核算做不到。 所以必须有现场的成本核算系统。
（二）实际成本核算过程
1.成本结构及成本数据沟通 2.实际成本核算过程 3.成本开支监督
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1.成本结构及成本数据沟通
对承包商来说，存在三种数据。 238 (1)分项工程成本数据，它包括： l)该分项工程的直接费， 2)工地管理费和总部管理费分摊， (2)整个工程的成本数据 l)工程直接费， 2)本工程的工地管理费核算。 3)由企业(总部)分摊来的经营管理费用(总部管理费)。 (3)企业成本数据 这三者之间应有很好的沟通，图13-2为分项工程和 整个工程成本数据的沟通。工程成本核算必须与企 业成本核算集成才有效。
工程项目管理
主讲：闫志刚
E-mail:yanzg-v@163.com
第六章
工程项目成本控制方法
6.1 概 述
6.2 实际成本核算 6.3 成本跟踪和诊断
6.4 成本和工期动态控制方法
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本章主要解决的问题
• 投资控制 • 某工程工期为3个月，2002年5月1日开工， 5～7月份计划完成工程量分别为500吨、2000吨、 l500吨，计划单价为5000元／吨；实际完成工程 量分别为400吨、l600吨、2000吨，5-7月份实际 价格均为4000元／吨。则6月末的投资偏差和进 度偏差分别为多少？ • 如何分析成本偏差产生的因素影响程度？
6.1 概 述
• 成本概述： • 成本是商品价值的重要组成部分，是为了获 得某种产品，在生产经营中发生的人力、物力和 财力的消费。 • 工程项目成本 • 工程项目从设计到完成期间所需全部费用的 总和。
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6.1 概 述
项目成本控制的概念 成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程 功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制 在预算(计划)范围内。
• 某工程项目目标总成本500万元，总工期为150天。现工 程已进行60天，按计划项目的成本发生额为130万元，已 完成工程的计划成本额为110万元，实际成本发生额为 116万元。根据测算，余下90天仍需成本300万元，要求 回答以下问题： • 1) 计算费用偏差CV和进度偏差SV，分析成本进度控制 效果。 • 2）计算差异百分比CVP和进度差异百分比SVP，分析 成本进度控制效果。 • 3）计算费用效果执行指数CPI和进度效果执行指数SPI, 分析分析成本进度控制效果。 • 4）计算项目完成时成本差异VAC，并预测总成本最终 执行情况。
成本概述
• 思考题： • 1 什么是成本，成本有何作用？ • 2 工程项目成本是什么，其组成和影响因素有哪 些？ • 3 工程项目成本管理有哪些内容？ • 4 设计阶段如何动态控制造价？
• • • • • •
5 工程价款结算方法有哪些？ 6 什么是项目索赔？如何分析偏差 7 竣工决算的作用和主要内容是什么？ 8 项目管理的层次有哪些？各层次职责有何区别？ 9 项目实施各个阶段成本管理的任务？ 10 工程项目成本计划的过程及内容？
分项工程实际利润
工程总利润
企业工程总利润
图 13-2
分项工程和整个工程项目成本数据沟通
2.实际成本核算过程
(1)一旦项目开工就必须记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台 班及费用的数量，这是成本控制的基础工作。 (2)本期内工程完成状况的量度。 在实际成本核算时，对已开始但未完成的工作包，它的已完成本 及已完成程度的客观估算是困难的。人们常用按完成程度的几种 方法。在国外又被称为“赢得值”方法。 (3)工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊。 (4)各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程 成本核算报表。
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（五）成本控制的主要工作 1．成本计划工作，即主要是成本预算工作。 2．成本监督 （费用审核、成本报告、成本控制、审计） 3．成本跟踪 4．成本诊断工作 （超支原因、剩余资本预算，成本趋势分析） 5．其它工作 (l)与相关部门人员合作，提供分析、咨询和协调工作， (2)用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性， (3)通过详细的成本比较，趋势分析获得一个顾及合同、技术、组织影 响的项目最终成本状况的定量诊断。 (4)各个方面特别是决策者提供成本信息， (5)协助处理项目变更，测算项目变更所造成的成本影响，并调整成本 计划，协助解决补偿问题(即索赔和反索赔)。
保修期
竣 工 决 算
时间
30% 25% 15%
概 施 算 工 图 修 预 正 算 概 算
-15% -25% -30%
( )
10%
5%
-10% -5%
3．成本控制的综合性。
(1)成本目标必须与详细的技术(质量)要求、进度要 求、工作范围、工作量等同时落实到责任者(承担者)， 作为以后评价的尺度。 (2)在成本分析中必须同时分析进度、效率、质量状 况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用， 否则容易产生误导。 (3)不能片面强调成本目标，否则容易造成误导，例 如为降低成本(特别是建设成本) 而使用劣质材料，廉 价的设备，结果会拖延工期，损害工程的整体功能和效 益。
项目的成本控制不仅在整个项目管理中，而且在整个企业 管理中都有着重要的地位： 企业成就通常通过项目成就来实现；而项目的经济效益通 常通过盈利的最大化和成本的最小化实现的。
承包商通过投标竞争取得工程，签订合同，同时确定了合 同价格，他的工程经济目标(盈利性)完全通过成本控制实现。
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成本控制与其他控制的区别