第四章 流程运作指标评价
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服务流程中的Ｉ、Ｔ、Ｒ分别是多少？
示例分析
一家保险公司每年处理１００００起索赔，平
均流程时间是３周，假定该公司每年工作５０
周，那么其Ｉ、Ｒ、Ｔ各是多少？ 某制造厂每年出售３亿元工程设备，平均应收 账款为４５００万元，那么其Ｉ、Ｒ、Ｔ各是 多少？
流程能力分析（CP，CPK） Cpk是指有偏移情况的过程能力指数 Cpk=(1-k)Cp ,K=2E/T
流程能力分析
6σ ＝3.4DPPM―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
5σ＝230DPPM－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
4σ＝6,210DPPM－较好的管理和运营能力，满意的客户 3σ＝66,800DPPM－平平常常的管理，缺乏竞争力
2σ＝308,000DPPM－企业资源每天都有三分之一的浪费
流程能力分析
依据公式：Cp =T/6Sigma ， 计算出制程精密
度：Cp值
依据公式：Cpk=Cp＊（1－绝对值Ca） ， 计
算出制程能力指数：Cpk值
Cpk的评级标准：（可据此标准对计算出之制
程能力指数做相应对策）
流程能力分析
A＋＋级 Cpk≥2.0 特优 可考虑成本的降低 A＋ 级 2.0 ＞ Cpk ≥ 1.67 优 应当保持之 A 级 1.67 ＞ Cpk ≥ 1.33 良 能力良好，状态稳定，但应尽力提升为 A＋级 B 级 1.33 ＞ Cpk ≥ 1.0 一般 状态一般，制程因素稍有变异即有产 生不良的危险，应利用各种资源及方法将其提升为 A级 C 级 1.0 ＞ Cpk ≥ 0.67 差 制程不良较多，必须提升其能力 D 级 0.67 ＞ Cpk 不可接受 其能力太差，应考虑重新整改设计制程。 E就是指定义的分布中心与规范的分布中心的差的绝对值 Cpk一般大于1.33为好
散趋势）
流程能力分析
计算取样数据至少应有20~25组数据，方具有一
定代表性。
计算Cpk除收集取样数据外，还应知晓该品质
特性的规格上下限（USL，LSL），才可顺利
计算其值。
规格公差T＝规格上限-规格下限；规格中心值
U＝（规格上限＋规格下限）/2； 依据公式：Ca=（X－U）/（T/2） ， 计算出 制程准确度：Ca值
Cp（Capability Indies of Process）：稳定过程的能力
指数，定义为容差宽度除以过程能力，不考虑过程有 无偏移。 Cpk， Ca， Cp三者的关系： Cpk = Cp ＊ （ 1 － ┃Ca┃），Cpk是Ca及Cp两者的中和反应，Ca反应的
是位置关系（集中趋势），Cp反应的是散布关系（离
一次任务等。
第一节
流程单元问题思考：
流程运作指标
手机生产线上的流程单元是什么？
图书馆借阅服务流程的流程单元是什么？
银行服务的流程单元是什么？
电镀线的流程单元是什么？
第一节
二、流程流转时间
流程运作指标
是指流程单元流经整个流程所花费的时间。
流转时间包含：加工时间＋等待时间
一般用平均流转时间来表明流程效率
第四章
流程运作指标评价
第一节 第二节 第三节 第四节
流程运作指标 流程流转时间分析 流程流转率（产能）分析 库存分析
第四章
流程运作指标评价
流程评价目标(P103)
第一节
一、流程单元
流程运作指标
通过流程的基本计量单位
流程单元可以具体的物化对象，如一件衣服，
一台手机；也可是非物化的对象，如一件工作，
关键路径和关键工序
示例：
减少流程流转时间方法
缩短等待时间
缩短理论流转时间
减少关键工序工作量 减少工序的非增值部分 提高工序进行速度 减少重复工序数量（即提高产品合格率，减少返工）
从关键工序上移走工作
移动到非关键工序
移动到外部循环
第一节
流程运作指标
三、流程流转率（生产速度）
流程库存因流程单元的概念而比一般的实物库
存范围要广泛得多，如订单、产品、客户、现
金等。
示例：
第一节
Fra Baidu bibliotek
流程运作指标
五、库存、流转时间、流转率之间关系
库存Ｉ＝流转时间Ｔ＊流转率Ｒ
示例：
一家餐馆每个工作日１５小时招待１５００位
顾客，他们或用餐，或点菜，或等待。在任何
时间内该餐馆都有７５位顾客，那么这家餐馆
是指单位时间内通过某特定点的流程单元数量。
一般用平均流转率来衡量流程
示例：
提高产能的途径：
稳定的物流管理
减少资源闲置
使流程中的各种“流”取得平衡，消除流程
中的瓶颈
设置恰当的缓冲以减少阻滞
恰当的投资
第一节
四、库存
流程运作指标
在Ｔ时刻流程中现存的流程单元数。
库存是时点值
1σ＝690,000DPPM－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存
6SIGMA管理: 顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。
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示例分析
一家保险公司每年处理１００００起索赔，平
均流程时间是３周，假定该公司每年工作５０
周，那么其Ｉ、Ｒ、Ｔ各是多少？ 某制造厂每年出售３亿元工程设备，平均应收 账款为４５００万元，那么其Ｉ、Ｒ、Ｔ各是 多少？
流程能力分析（CP，CPK） Cpk是指有偏移情况的过程能力指数 Cpk=(1-k)Cp ,K=2E/T
流程能力分析
6σ ＝3.4DPPM―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
5σ＝230DPPM－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
4σ＝6,210DPPM－较好的管理和运营能力，满意的客户 3σ＝66,800DPPM－平平常常的管理，缺乏竞争力
2σ＝308,000DPPM－企业资源每天都有三分之一的浪费
流程能力分析
依据公式：Cp =T/6Sigma ， 计算出制程精密
度：Cp值
依据公式：Cpk=Cp＊（1－绝对值Ca） ， 计
算出制程能力指数：Cpk值
Cpk的评级标准：（可据此标准对计算出之制
程能力指数做相应对策）
流程能力分析
A＋＋级 Cpk≥2.0 特优 可考虑成本的降低 A＋ 级 2.0 ＞ Cpk ≥ 1.67 优 应当保持之 A 级 1.67 ＞ Cpk ≥ 1.33 良 能力良好，状态稳定，但应尽力提升为 A＋级 B 级 1.33 ＞ Cpk ≥ 1.0 一般 状态一般，制程因素稍有变异即有产 生不良的危险，应利用各种资源及方法将其提升为 A级 C 级 1.0 ＞ Cpk ≥ 0.67 差 制程不良较多，必须提升其能力 D 级 0.67 ＞ Cpk 不可接受 其能力太差，应考虑重新整改设计制程。 E就是指定义的分布中心与规范的分布中心的差的绝对值 Cpk一般大于1.33为好
散趋势）
流程能力分析
计算取样数据至少应有20~25组数据，方具有一
定代表性。
计算Cpk除收集取样数据外，还应知晓该品质
特性的规格上下限（USL，LSL），才可顺利
计算其值。
规格公差T＝规格上限-规格下限；规格中心值
U＝（规格上限＋规格下限）/2； 依据公式：Ca=（X－U）/（T/2） ， 计算出 制程准确度：Ca值
Cp（Capability Indies of Process）：稳定过程的能力
指数，定义为容差宽度除以过程能力，不考虑过程有 无偏移。 Cpk， Ca， Cp三者的关系： Cpk = Cp ＊ （ 1 － ┃Ca┃），Cpk是Ca及Cp两者的中和反应，Ca反应的
是位置关系（集中趋势），Cp反应的是散布关系（离
一次任务等。
第一节
流程单元问题思考：
流程运作指标
手机生产线上的流程单元是什么？
图书馆借阅服务流程的流程单元是什么？
银行服务的流程单元是什么？
电镀线的流程单元是什么？
第一节
二、流程流转时间
流程运作指标
是指流程单元流经整个流程所花费的时间。
流转时间包含：加工时间＋等待时间
一般用平均流转时间来表明流程效率
第四章
流程运作指标评价
第一节 第二节 第三节 第四节
流程运作指标 流程流转时间分析 流程流转率（产能）分析 库存分析
第四章
流程运作指标评价
流程评价目标(P103)
第一节
一、流程单元
流程运作指标
通过流程的基本计量单位
流程单元可以具体的物化对象，如一件衣服，
一台手机；也可是非物化的对象，如一件工作，
关键路径和关键工序
示例：
减少流程流转时间方法
缩短等待时间
缩短理论流转时间
减少关键工序工作量 减少工序的非增值部分 提高工序进行速度 减少重复工序数量（即提高产品合格率，减少返工）
从关键工序上移走工作
移动到非关键工序
移动到外部循环
第一节
流程运作指标
三、流程流转率（生产速度）
流程库存因流程单元的概念而比一般的实物库
存范围要广泛得多，如订单、产品、客户、现
金等。
示例：
第一节
Fra Baidu bibliotek
流程运作指标
五、库存、流转时间、流转率之间关系
库存Ｉ＝流转时间Ｔ＊流转率Ｒ
示例：
一家餐馆每个工作日１５小时招待１５００位
顾客，他们或用餐，或点菜，或等待。在任何
时间内该餐馆都有７５位顾客，那么这家餐馆
是指单位时间内通过某特定点的流程单元数量。
一般用平均流转率来衡量流程
示例：
提高产能的途径：
稳定的物流管理
减少资源闲置
使流程中的各种“流”取得平衡，消除流程
中的瓶颈
设置恰当的缓冲以减少阻滞
恰当的投资
第一节
四、库存
流程运作指标
在Ｔ时刻流程中现存的流程单元数。
库存是时点值
1σ＝690,000DPPM－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存
6SIGMA管理: 顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。
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