《决策及其过程》PPT课件
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决策及其过程讲义(PPT 52页)
浙江大学
不确定型(162)
不确定型决策特点：条件是未知的，且发生的概率 无法预先估计，选择某一个方案无法得到明确的 结果。
决策原理：由于未来结果的不确定性，决策时将
根据决策者所持有的不同风险价值观进行
决策，不同的决策者将会选择不同的方案。
2020/1/24
绍兴文理学院经管学院
浙江大学
最小最大后悔值：决策的关键在于计算个方案在各 种情况下的后悔值。 后悔值==该情况下各方案中最大的收益
• 对专家意见要避免盲从。同样的一组事实或信息，可作出种种不同的 解释，无论何时，只要有可能，就应当根据专家提供的有关信息得出 自己的结论。
• 要注意信息的时间性和获取信息的代价，不要指望在收集到所有的信 息后再作决策。
2020/1/24
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浙江大学
2、重视影响决策的因素
问题的类型
浙江大学
一、科学决策理论的基本观点(149)
1、定义：决策是为了实现某一目的而从若干 个可行方案中选择一个满意方案的分析判断 过程。（五特性）
2020/1/24
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浙江大学
2、决策类型（151）
按重要度：战略决策、管理决策、业务决策
战略决策：指直接关系到组织的生存发展的全 局性、长远性问题的决策。一般由高层管理者 作出。
监督与反馈
• 认识和分析问题是决策过程中最为重要也 是最为困难的环节。
• 重要是因为问题不清，难以决策；问题找 错，一错百错。
• 困难是因为真正的问题常常为众多的表象 所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能 找到真正的问题。
2020/1/24
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[思考题]怎 样才能正确 地判断问题
决策的过程与方法(ppt 20页)PPT学习课件
制的。
其四，决策环境的高度不确定性和极度复杂性。
6.2 决策制定过程
决策是企业管理的核心和基础，完成一项决策应该 做好哪些工作呢?有人把这些工作总结为“5W1H”包括： 做什么(what) ，为什么(why)，谁来做(who)，什么时候 做(when)，什么地点做(where)，怎么做 (how)。
第3篇 决策与计划
第6章 决策的过程与方法 第7章 计划工作与计划方法
第8章 战略管理
第6章 决策的过程与方法
6.1 决策的内涵与外延 6.2 决策制定过
——小寓言大道理
三只不同的动物被一个人关进了三个不同的笼子。人对动物说：“我可以满 足你们每个动物一个愿望，请说吧。”
”原来干硬的核桃壳使他无法享受到美味。
3 计算机模拟决策学方法领域的“满意标准”和“有限理性标准”，从而用
“管理人”取代了，“经济人”，开创了决策研究的 1决策的构成要素及衡量标准
政策指导矩阵是根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征的分析方法。
新领域。 ”原来干硬的核桃壳使他无法享受到美味。
什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的， 而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。
章前案例—— 美眉的“电脑决策”
晓茜是一名大二的学生，学的专业是艺术设计，这学 期开始学习一些设计类的专业课。在课堂上常听老师说 起，现代很多经典的设计都是在电脑上完成的。
晓茜也一直想买台电脑，可是家里的经济条件也不是 很好，假期回家做了老爸老妈很多工作，才勉强相信电 脑除了玩游戏还可以学习。最后终于同意支持４０００ 块钱作为该买电脑的专项资金。
着决策的制定和组织实施而展开的。在管理的四项职能 中，几乎都会遇到决策问题。
决策的含义与过程ppt课件
xx
5
决策的含义与过程
4．最后所选取的方案，只能是“令人满 意的”或“足够好的”，而不可能是最优的。 5．决策的实质，是为谋求企业外部环境、 内部条件和经营目标之间的动态平衡而作出的 努力。 缺钱并不是问题，缺乏想法才是真正的问题。
xx
6
决策的内容十分广泛，因决策的时间、对象、方法、要
xx
23
决策树分析法
决策树分析法的含义
决策树分析法，是指将构成决策方案 的
有关因素，以树状图形的方式表现出来，
并据以分析和选择决策方案的一种系统 分
析法。
xx
24
决策树分析法
决策树的结构要素
决策树，是指以方块和圆圈为结点， 并由若干条直线连接起来，由左至右，由 简到繁顺序展开，组成一个树状网络图( 见图4-2)。其结构要素包括决策结点、自 然状态结点、方案枝和概率枝。
xx
19
设：P—单价
X—产量或销售量
金额
F—固定成本
V—单位变动成本
Z—利润
Z
根据：
收入＝固定成本＋变动成本＋利润
盈亏平衡点
单价×数量＝固定成本＋单位变动成本×数量＋利润
VX
PX＝F＋VX＋Z
当Z＝0时，则有：
PX＝F＋VX
F
X0
图4-1 盈亏临界图
xx
产销量 20
例题
某企业生产A产品，预计单位产品的价格为
xx
37
表4-5 各种方案损益值表
方案 状态
A1 A2 A3
S1
S2
S3
S4
第7章-决策及其过程课件
第7章-决策及其过程
定性与定量相结合的决策方法 —波士顿矩阵为例
需要较多时 间； 易受他人影 响。
时间允许且他人对此问题有 相关经验时；需要他人参与 实施的问题；决策者对此问 题有较多疑问时；所需解决 的问题有较强专业性。 例：政治协商制度
群体信息 信息严重不 和智慧； 对称时，有 相互交流 被个别人操 和启发， 纵的可能， 可产生更 对团队整体 具创造性 素质要求较 的方案。 高
第7章-决策及其过程
1、决策前提：要有明确的目 的
决策或是为 了解决某个 问题，或是为 了实现一定的 目标。
需实现的目标
没有目标就无从决 策，没有问题则无 需决策。
需解决的问题
决策的前提条件是： –要解决的问题必须十 分明确。 –所追求的目标必须可 检验可衡量
第7章-决策及其过程
2、决策条件：有若干可行的备 择方案
第7章-决策及其过程
4、决策结果：选择满意方案
最优决策是理想方案
–建立在完全信息（大数据 时代）基础之上。 –人的理性是有限的。
科学决策遵 循的是满意 原则
决策结果是满意方案
在诸多方案中，在现实条 件下，能够使主要目标得 以实现，其它次要目标也 足够好的合理方案。
确定型决策：备选方案的信息是已知的（完全信息），可作出最优决策。 风险型决策：备选方案中的信息是不确定的，但可以估计其发生的客观概率。 不确定型决策：备择方案可能出现的后果未知,主要依据主观概率和直觉进行 决策。
2
1
行业 知识
弱1 中2 强3
态度
一般1 中2 好3
分析
1
3
2
2 学历理想，
沟通能力弱
3
2 学历、行业
知识理想，
定性与定量相结合的决策方法 —波士顿矩阵为例
需要较多时 间； 易受他人影 响。
时间允许且他人对此问题有 相关经验时；需要他人参与 实施的问题；决策者对此问 题有较多疑问时；所需解决 的问题有较强专业性。 例：政治协商制度
群体信息 信息严重不 和智慧； 对称时，有 相互交流 被个别人操 和启发， 纵的可能， 可产生更 对团队整体 具创造性 素质要求较 的方案。 高
第7章-决策及其过程
1、决策前提：要有明确的目 的
决策或是为 了解决某个 问题，或是为 了实现一定的 目标。
需实现的目标
没有目标就无从决 策，没有问题则无 需决策。
需解决的问题
决策的前提条件是： –要解决的问题必须十 分明确。 –所追求的目标必须可 检验可衡量
第7章-决策及其过程
2、决策条件：有若干可行的备 择方案
第7章-决策及其过程
4、决策结果：选择满意方案
最优决策是理想方案
–建立在完全信息（大数据 时代）基础之上。 –人的理性是有限的。
科学决策遵 循的是满意 原则
决策结果是满意方案
在诸多方案中，在现实条 件下，能够使主要目标得 以实现，其它次要目标也 足够好的合理方案。
确定型决策：备选方案的信息是已知的（完全信息），可作出最优决策。 风险型决策：备选方案中的信息是不确定的，但可以估计其发生的客观概率。 不确定型决策：备择方案可能出现的后果未知,主要依据主观概率和直觉进行 决策。
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行业 知识
弱1 中2 强3
态度
一般1 中2 好3
分析
1
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2 学历理想，
沟通能力弱
3
2 学历、行业
知识理想，
第三章 决策与决策过程——管理学(马工程)ppt课件
因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。可以通过尝试 性地询问来发掘问题的原因。
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的， 即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案
明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多 个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
0
0
0
0
0
0
产量 1000 -10
20
20
20
20
Q/件
2000 3000
-20 -30
10 0
40 30
40 60
40 60
4000 -40 -10
20
50
80
按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
三、决策的准则
示例：
根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1 000件、2 000件、 3 000件、4 000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方 案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q，销量为S，收益为R，则： 当Q＞S时，R=S×（0.05-0.03）-（Q-S）×0.01； 当Q≤S时，R=Q×（0.05-0.03）。 计算结果如下：
有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的， 即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案
明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多 个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
0
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产量 1000 -10
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Q/件
2000 3000
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按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
三、决策的准则
示例：
根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1 000件、2 000件、 3 000件、4 000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方 案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q，销量为S，收益为R，则： 当Q＞S时，R=S×（0.05-0.03）-（Q-S）×0.01； 当Q≤S时，R=Q×（0.05-0.03）。 计算结果如下：
有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。
《第四章决策》PPT课件
第一节 决策相关理论 一.决策的定义
“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”(杨洪兰，1996)
“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有 关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”(周三多等，1999)
“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”路 易斯、古德曼和范特(Lewis，GoodmanandFandt，1998)
五.决策的类型
决策的分类
决策
按决策 主体分
按决策 内容分
个人决策 集体决策
战略决策 战术决策
按信息 量分
确定型 风险型 不确定型
按重复 程度分
程序型 非程序型
按解决 的问题 分
初始决策 追踪决策
1. 个人决策与组织决策
个人决策： 效率高，责任明确； 受个人有限理性影响。
群体决策： 集思广益 增加对最终决策方案接受性 提高决策的透明度和科学化程度 效率较低、时间长；责任不清； 存在群体压力和权力影响
成本
收 入.
Q0 ·P
E Q0
Q·P F+Q·CV
F Q
例: 某企业生产某产品的总固定成本 为60000元，单位变动成本为每件 1．8元，产品价格为每件3元。假设 某方案带来的产量为100000件，问 该方案是否可取?
用量本利方法解此题
风险型决策方法
风险型决策:有多种方案,每一个方案会出现 多个结果(自然状态),不知道哪种自然状态 会发生,但是知道每一种自然状态发生的概 率.
➢ 把点⑤的930万元移到点4来，可计算出点③的期望利润值：
点③：0.7×80×3+0.7×930+0.3×60×（3+7）-280 = 719（万元）
《决策的制定过程》课件
做出决策
在评估风险的基础上，决策者需要权衡各种因素，并做出最终的选择。这一步 骤需要果断和明智的判断，以确保所选方案能够实现预期的目标和结果。
05
实施方案与监控
实施方案
制定详细计划
明确决策目标，分解任务，制定时间表和执行步骤。
资源分配
根据任务需求，合理分配人力、物力、财力等资源，确保决策实 施的有效性。
建立共识
在团队中做出决策时，要努力建立共识，以便更好地整合 团队资源和力量。
THANK YOU
感谢观看
确定问题
明确决策问题，收集相关信息， 理解问题的性质和范围。
产生创意
通过头脑风暴、小组讨论等方式， 激发创意和灵感，产生多个可能的 解决方案。
初步筛选
根据问题的紧急性和重要性，初步 筛选出最有潜力的备选方案。
分析备选方案
研究方案可行性
分析每个备选方案的资源需求、 实施难度、预期效果等因素，评
估其可行性。
04
选择最优方案
确定评价标准
确定评价标准
在制定决策之前，需要明确评价方案 的标准，以便对各种方案进行比较和 评估。这些标准可以是财务指标、非 财务指标，或者是长期和短期目标。
制定权重
对于多个评价标准，需要为其分配不 同的权重，以反映它们在决策中的重 要性。权重的分配应根据具体情况和 决策者的偏好来确定。
预测潜在风险
预测每个备选方案可能面临的困 难和挑战，制定应对策略。
确定关键成功因素
识别每个备选方案实现成功的关 键因素，为后续评估提供依据。
评估备选方案
评估标准制定
根据问题的性质和目标，制定评估备选方案的标 准和权重。
方案打分
根据评估标准对每个备选方案进行打分，量化评 估结果。
在评估风险的基础上，决策者需要权衡各种因素，并做出最终的选择。这一步 骤需要果断和明智的判断，以确保所选方案能够实现预期的目标和结果。
05
实施方案与监控
实施方案
制定详细计划
明确决策目标，分解任务，制定时间表和执行步骤。
资源分配
根据任务需求，合理分配人力、物力、财力等资源，确保决策实 施的有效性。
建立共识
在团队中做出决策时，要努力建立共识，以便更好地整合 团队资源和力量。
THANK YOU
感谢观看
确定问题
明确决策问题，收集相关信息， 理解问题的性质和范围。
产生创意
通过头脑风暴、小组讨论等方式， 激发创意和灵感，产生多个可能的 解决方案。
初步筛选
根据问题的紧急性和重要性，初步 筛选出最有潜力的备选方案。
分析备选方案
研究方案可行性
分析每个备选方案的资源需求、 实施难度、预期效果等因素，评
估其可行性。
04
选择最优方案
确定评价标准
确定评价标准
在制定决策之前，需要明确评价方案 的标准，以便对各种方案进行比较和 评估。这些标准可以是财务指标、非 财务指标，或者是长期和短期目标。
制定权重
对于多个评价标准，需要为其分配不 同的权重，以反映它们在决策中的重 要性。权重的分配应根据具体情况和 决策者的偏好来确定。
预测潜在风险
预测每个备选方案可能面临的困 难和挑战，制定应对策略。
确定关键成功因素
识别每个备选方案实现成功的关 键因素，为后续评估提供依据。
评估备选方案
评估标准制定
根据问题的性质和目标，制定评估备选方案的标 准和权重。
方案打分
根据评估标准对每个备选方案进行打分，量化评 估结果。
决策及其过程PPT课件
陷阱一：信息不足或信息过载
• 总结词：信息是决策的基础，信息不足或信息过载都会影 响决策的准确性。
陷阱一：信息不足或信息过载
1. 信息不足
当决策者所掌握的信息不足以支 持其做出明智的决策时，可能会 导致错误的决策。
2. 信息过载
过多的信息可能导致决策者无法 筛选出关键信息，从而影响决策 的效率和准确性。
决策树法
总结词
一种可视化决策过程和结果的工具
详细描述
决策树法是一种通过图形方式表示决策过程和结果的工具。它通过将决策因素和可能的结果绘制成树 状图，帮助决策者清晰地看到不同决策路径的可能结果和风险。这种方法有助于分析复杂的决策问题 ，评估各种可能性和不确定性，以及制定最优的决策方案。
05
决策陷阱与应对策略
界定问题
将问题具体化、明确化，为后续的 决策提供清晰的目标。
收集信息
信息来源
信息处理
利用多种渠道收集相关信息，包括市 场调查、专家咨询、数据分析等。
对信息进行分类、归纳和整理，为制 定方案提供有力的支持。
信息筛选
对收集到的信息进行筛选、核实和整 理，确保信息的准确性和可靠性。
制定方案
创新思维
发挥想象力，提出多种可能的解 决方案。
实施决策
资源分配
根据方案实施的需要，合理分配人力、物力和财力等资源。
执行计划
制定详细的执行计划，明确各部门的职责和任务，确保方案的顺利 实施。
实施监控
对方案的实施过程进行监控和管理，及时发现和解决实施过程中出 现的问题。
反馈与调整
反馈机制
01
建立有效的反馈机制，及时收集和分析实施过程中的信息，为
案例三：企业战略决策过程
《决策过程》课件
详细描述
个人职业决策案例通常需要学习者具备一定的自我认 知和职业规划能力。通过这些案例的学习，学习者可 以提升其自我认知、职业规划和决策能力，从而更好 地规划自己的职业生涯。
社会问题决策案例
01
总结词
社会问题决策案例是关于政府和社会组织如何应对和解决 社会问题的案例。
02 03
详细描述
社会问题决策案例通常涉及复杂的社会背景和多方面的利 益相关者，如政府、企业、社会组织、公众等。这些案例 可以帮助学习者了解如何制定和实施有效的社会政策和社 会方案，以解决社会问题并促进社会发展。
详细描述
企业战略决策案例通常包括成功和失败的案例，以便学习者从中吸取经验教训。这些案例 可以提供关于如何识别市场机会、如何制定有效的竞争策略、如何进行资源分配等方面的 启示。
企业战略决策案例
详细描述
企业战略决策案例通常涉及多方面的利益相关者，如股 东、员工、客户、政府等。学习者需要了解如何在不同 利益相关者之间取得平衡，以实现企业的长期可持续发 展。
《决策过程》ppt课件
目录
• 决策过程概述 • 决策分析方法 • 决策制定过程 • 决策执行与监控 • 决策评估与反馈 • 案例分析
01
决策过程概述
决策的定义与重要性
总结词
决策是解决问题的过程，具有目标性、选择性、预测性和风险性。
详细描述
决策是针对问题或目标，通过分析、比较和选择，做出最优或满意方案的过程 。决策的重要性在于它能够指导组织或个人的行动方向，实现目标，提高效益 和效率。
06
案例分析
企业战略决策案例
总结词
企业战略决策案例是关于企业在市场竞争中如何制定和调整战略以实现其目标的案例。
决策的含义与决策的过程【优质文档】PPT
第二篇 决策
第一章 决策
一、决策的含义：
是人们为实现一定目标而制订行动方案、 并准备实施的活动，也是一个提出问题、
分析、解决问题的过程。 决策问题的要素有：
决策者、目标、自然状态、备选方案及其 与状态相关的后果、方案的评价与选择
二、决策的过程 ①发现、确定问题 ②设计方案 ③评价和选择方案 ④实施和审查方案
七、决策科学的发展
（一）现代决策活动的特点 （二）群体决策 1．特点：有效性、开放性、合理性 2．协调行为 3．决策效果的影响因素
（三）行为决策的主要结论
• 人的理性是有限的 • 人的判断是易错的
• 问题的发现受知觉、动机等心理因素的 影响和支配
• 规范决策理论（ “经济人”理论）应根据 描述性决策理论 （“社会人”理论）加以 修正
规则 外部良机 SO：增长型策略 WO：扭转型策略 （O）
9．预算：用数字表示预期结果的一种报告书。
极大－极大
极大－极小
规划
战略决策、管理决策
预算
业务决策
例：目标管理（MBO）
Management by Objections： 让主管人员与员工亲自参加目标制
定，在工作中实行“自我控制”，并 努力完成工作目标的一种管理制度或 方法。
• 决策是一种文化现象
（四）现代决策的智能化：
电子数据处理 EDP → 管理信息系统 MIS → 决策支持系统 DSS
第二章 计划
一、计划的概念 为了把决策付诸实施而预先进行
的行动安排。
是决策实施的安排，即 “ 6 W ”。
二、计划的表现形式
1．目的或宗旨：组织活动的意义、使命。 2．目标：目的及宗旨的具体化，是活动 的终点及结果。 3．战略或策略：为实现目标选择的发展 方向、行动方针、资源等的总纲。
第一章 决策
一、决策的含义：
是人们为实现一定目标而制订行动方案、 并准备实施的活动，也是一个提出问题、
分析、解决问题的过程。 决策问题的要素有：
决策者、目标、自然状态、备选方案及其 与状态相关的后果、方案的评价与选择
二、决策的过程 ①发现、确定问题 ②设计方案 ③评价和选择方案 ④实施和审查方案
七、决策科学的发展
（一）现代决策活动的特点 （二）群体决策 1．特点：有效性、开放性、合理性 2．协调行为 3．决策效果的影响因素
（三）行为决策的主要结论
• 人的理性是有限的 • 人的判断是易错的
• 问题的发现受知觉、动机等心理因素的 影响和支配
• 规范决策理论（ “经济人”理论）应根据 描述性决策理论 （“社会人”理论）加以 修正
规则 外部良机 SO：增长型策略 WO：扭转型策略 （O）
9．预算：用数字表示预期结果的一种报告书。
极大－极大
极大－极小
规划
战略决策、管理决策
预算
业务决策
例：目标管理（MBO）
Management by Objections： 让主管人员与员工亲自参加目标制
定，在工作中实行“自我控制”，并 努力完成工作目标的一种管理制度或 方法。
• 决策是一种文化现象
（四）现代决策的智能化：
电子数据处理 EDP → 管理信息系统 MIS → 决策支持系统 DSS
第二章 计划
一、计划的概念 为了把决策付诸实施而预先进行
的行动安排。
是决策实施的安排，即 “ 6 W ”。
二、计划的表现形式
1．目的或宗旨：组织活动的意义、使命。 2．目标：目的及宗旨的具体化，是活动 的终点及结果。 3．战略或策略：为实现目标选择的发展 方向、行动方针、资源等的总纲。
《管理学》决策与决策过程 ppt课件
按照悲观准则，决策者选择产量为0件的方案。
按照等概率准则，方案2即产量为1000件的方案的期望值=（10+20+20+20+20）/5=14元，依次算出各方案的期望值分别为0元、14 元、22元、24元、20元。所以，选择产量为3000件的方案。
三、决策的准则
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
0
0
0
0
0
0
产量 1000 -10
20
20
20
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Q/件
2000 3000
-20 -30
10 0
40 30
40 60
40 60
4000 -40 -10
20
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按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。可以通过尝试 性地询问来发掘问题的原因。
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案
明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多 个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
在多数情况下，它要求决策者在一定的时间和成本约束下，对相 关的组织内外部环境进行调查，收集与问题有关的、有助于形成行动 方案的信息进行分析。同时，决策者应当注意避免因主观偏好接受第 一个找到的可行方案而中止该阶段的继续进行。在这一阶段中，创新 因素的运用是最重要的，应注意与创新方法的适度结合。
按照等概率准则，方案2即产量为1000件的方案的期望值=（10+20+20+20+20）/5=14元，依次算出各方案的期望值分别为0元、14 元、22元、24元、20元。所以，选择产量为3000件的方案。
三、决策的准则
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
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产量 1000 -10
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50
80
按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。可以通过尝试 性地询问来发掘问题的原因。
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案
明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多 个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
在多数情况下，它要求决策者在一定的时间和成本约束下，对相 关的组织内外部环境进行调查，收集与问题有关的、有助于形成行动 方案的信息进行分析。同时，决策者应当注意避免因主观偏好接受第 一个找到的可行方案而中止该阶段的继续进行。在这一阶段中，创新 因素的运用是最重要的，应注意与创新方法的适度结合。
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–建立信息反馈渠道 –及时检查实施情况 –发现差异，查明原因 –不断的修正和完善 –直至解决问题、实现
目标或作出新的决策
分
选
实
析
择
施
比
满
决
较
意
策
方
方
方
案
案
案
学会处理错误决策
–承认。要有勇气 承认客观事实。
–检查。追溯决策 的全过程，以找出 在哪一步上犯了错 误
–调整或改正。最 终使决策趋于完善。
三、决策技巧：如何提高决策正确率
如何在事先判断采纳 一个决策方案比另一 个决策方案更正确？
1、信息是决策的基础
决策的正确与 否在很大程度 上取决于决策 时所依据的信 息质量和数量
要提高决策 正确性，就 必须尽力提 高决策时所 依据的信息 质量和数量
避免误入信息“陷阱”
• 注意信息来源，不要轻信别有用心或有根本利害关系的人提供的信息 ，偏见会导致信息的扭曲。要听取各方面意见，并注重分析比较。
• 掌握科学决策理论的基本观点；明确决策在管理工作中的地位（自学，152）；了解各种 决策类型;了解各种决策方法及其适用范围（部分自学）；
• 清楚理性决策的基本过程； • 掌握提高决策正确率的基本技巧。
一、科学决策理论的基本观点(149)
1、定义：决策是为了实现某一目的而从若干 个可行方案中选择一个满意方案的分析判断 过程。（五特性）
确定型决策：指可供选择的方案只有一种自然状态时的决策。可作出最优决策。
风险型决策：指可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态,哪种状态可能发生是不确定的、但可估计 其发生的客观概率的决策。可采用损益期望值比较法进行决策。（161）
不确定型决策：指各备择方案可能出现的后果未知,或只能靠主观概率判断时的决策。根据直觉决策。 （162）
• 对专家意见要避免盲从。同样的一组事实或信息，可作出种种不同的 解释，无论何时，只要有可能，就应当根据专家提供的有关信息得出 自己的结论。
• 要注意信息的时间性和获取信息的代价，不要指望在收集到所有的信 息后再作决策。
2、重视影响决策的因素
问题的类型
决
决
策
策
内
者
外 环 境
决策模式和过 程
及 其 特
目
的
标
的
最低
最高
可 控
综
目标
合
期望目标
目标
范 围
平
：
衡
条
件
组织的价值准则
决策者的价值观和 努力意愿
决策目标的确定
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
监督与反馈
方案拟订原则
• 要紧紧围绕着所要解决的问题和所要 达到的决策目标
协商决策
在息。 需要较多时 间； 易受他人影 响。
时间允许且他人对此问题有 相关经验时；需要他人参与 实施的问题；决策者对此问 题有较多疑问时；所需解决 的问题有较强专业性时。
集体决策
将问题交由团队 分析，通过相互 交流，最终由团 队按少数服从多 数的方式确定决 策方案。
3、比较、剪枝。
4、选择部分高价方案。
不确定型(162)
不确定型决策特点：条件是未知的，且发生的概率 无法预先估计，选择某一个方案无法得到明确的 结果。
决策原理：由于未来结果的不确定性，决策时将
根据决策者所持有的不同风险价值观进行
决策，不同的决策者将会选择不同的方案。
最小最大后悔值：决策的关键在于计算个方案在各 种情况下的后悔值。 后悔值==该情况下各方案中最大的收益
组织: 需要招聘多少人员？ 工作如何分配？ 权力如何分配？ 采用何种组织形式？
领导: 如何对待积极性不高的员工？ 采用何种领导方式为好？ 如何解决所出现的纷争？ 如何贯彻某项新措施？
控制: 组织中哪些活动需要控制？ 如何控制这些活动？ 偏差多大时才采取纠偏措施？ 出现重大失误时怎么办？
决策是管理者从事管理工作的基础
解：1.作图： 75
66.5
畅销0.25 一般0.5 滞销0.25
畅销0.25 一般0.5 滞销0.25
90万元 75万元 60万元
100万元 60万元 46万元
2.计算期望值： Ｅ（高价）＝（90×0.25＋75×0.5＋60×0.25）＝75（万元）
Ｅ（低价）＝（100×0.25＋60×0.5＋46×0.25）＝66.5（万元）
衡量标准
权重V
应聘者 A
大专 1 本科 2
研 31 究 生
3
弱1 中2 强3
2
2
应聘者 3
1
B
分 析 比 较 方 案
交际 能力
弱1 中2 强3
2
1
2
应聘者 2
3
1
C
比较
AB C
CB
B AC
选 择 满 意 方 案
行业 知识
弱1 中2 强3
1
2
3
2
B AC
实 施 决 策 方 案
态度
一般 1 中2 好3
3
• 决策的科学性主要体现在决策过程的理性化 和决策方法的科学化上。
• 现实中，导致决策失败的原因之一就是没有 严格遵循科学的程序进行决策。
1、理性决策过程
察
明
制
分
选
实
觉
确
订
析
择
施
和
决
可
比
满
决
分
策
行
较
意
策
析
目
方
方
方
方
问
标
案
案
案
案
题
监督与反馈
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
《管理学》学习内容
控制篇：检查与纠偏
控制基础
领
领导理论
导
控制方式与方法
篇
：
指
导
、
决
计划及其制订
策
沟通方法
组
人
权
织
员
力
结
的
的
协 调 与 激
及
构
配
分
励
其 过
设
备
配
计
激励原理
程
目标及其确定
计划篇：资源配置
组织篇：分工与协作
管理与管理学
管理者
基础篇：基础知识
管理思想的演变
管理与环境
第五章 决策及其过程
学习要求(149)
2、决策类型（151）
按重要度：战略决策、管理决策、业务决策
战略决策：指直接关系到组织的生存发展的全 局性、长远性问题的决策。一般由高层管理者 作出。
管理决策：属于执行战略决策过程中的基本战 术决策 。这类决策多由中层管理者作出。
业务决策：指在日常业务活动中为了提高效率 所作的决策 。一般由基层管理者作出。
5、谁应对此负责？
判断谁是解决此问题的合适人选
可由下属解决 必须由你解决
转入下一阶段
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
监督与反馈
• 决策目标是指在一
决策目
管
定的环境和条件下，
各 种
标
理 者
根据预测，所能希 望得到的结果
决策贯 穿于管 理过程 始终
决策正 确与否 直接关 系到组 织生存 与发展
西蒙：管理就是决策
决策是一 项创造性 的思维活 动，体现 了高度的 科学性和 艺术性。
决策能 力是衡 量管理 者水平 高低的 重要标 志
决策 是管理者从 事管理工作 的基础，在 管理活动中 具有重要的 地位与作用
二、理性决策过程
2 2
3
C AB
分析
综
合
评
价
学历理想,交 17 际能力弱
学 历 和 行 业 18 知识都理想, 学习能力弱
学 习 能 力 和 21 态度态度很 好，交际能 力弱。
应聘者C
【思考题】选择 时是不是就是选 经过比较最好的 那个方案？
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
问题判断思路
1、是否存在问题？
比较应有与实际之间的差距
无差异：无问题 有差异：有问题
是：继续观察
否：需要解决
看差异大小是否在可容忍范围内
2、是否需要解决？
问题的表象
3、问题到底是什么？
通过调查分析，确定真正的问题
真正的问题
否：无法解决
是：可以解决
看问题产生的原因是否在管理者可控范围内
4、问题能否解决？
• 回避风险型的还是富于冒险型 ，或者是这两者的混合物 。
组织文化决定决策的方式
• 重大问题的决策最终由最高领 导人决策还是通过集体讨论决 策，也取决于该组织的文化。
• 与此同时，组织中不同利益群 体的存在，使得决策难免会受 到权力和政治的影响。
• 按问题的紧急性和重要性可分为 “紧急的”问题和“重要的” 问题
内外部环境的制约
思考题
影响决策的内 外部环境因素 主要有哪些？
主要环境影响因素
• 相关信息的可得性。不同 的信息环境适用不同的决 策方法。
• 组织能够和愿意为该问题 的解决投入怎样的资源和 精力，在很大程度上决定 了可行方案的范围。
按重复性：常规决策与非常规决策
目标或作出新的决策
分
选
实
析
择
施
比
满
决
较
意
策
方
方
方
案
案
案
学会处理错误决策
–承认。要有勇气 承认客观事实。
–检查。追溯决策 的全过程，以找出 在哪一步上犯了错 误
–调整或改正。最 终使决策趋于完善。
三、决策技巧：如何提高决策正确率
如何在事先判断采纳 一个决策方案比另一 个决策方案更正确？
1、信息是决策的基础
决策的正确与 否在很大程度 上取决于决策 时所依据的信 息质量和数量
要提高决策 正确性，就 必须尽力提 高决策时所 依据的信息 质量和数量
避免误入信息“陷阱”
• 注意信息来源，不要轻信别有用心或有根本利害关系的人提供的信息 ，偏见会导致信息的扭曲。要听取各方面意见，并注重分析比较。
• 掌握科学决策理论的基本观点；明确决策在管理工作中的地位（自学，152）；了解各种 决策类型;了解各种决策方法及其适用范围（部分自学）；
• 清楚理性决策的基本过程； • 掌握提高决策正确率的基本技巧。
一、科学决策理论的基本观点(149)
1、定义：决策是为了实现某一目的而从若干 个可行方案中选择一个满意方案的分析判断 过程。（五特性）
确定型决策：指可供选择的方案只有一种自然状态时的决策。可作出最优决策。
风险型决策：指可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态,哪种状态可能发生是不确定的、但可估计 其发生的客观概率的决策。可采用损益期望值比较法进行决策。（161）
不确定型决策：指各备择方案可能出现的后果未知,或只能靠主观概率判断时的决策。根据直觉决策。 （162）
• 对专家意见要避免盲从。同样的一组事实或信息，可作出种种不同的 解释，无论何时，只要有可能，就应当根据专家提供的有关信息得出 自己的结论。
• 要注意信息的时间性和获取信息的代价，不要指望在收集到所有的信 息后再作决策。
2、重视影响决策的因素
问题的类型
决
决
策
策
内
者
外 环 境
决策模式和过 程
及 其 特
目
的
标
的
最低
最高
可 控
综
目标
合
期望目标
目标
范 围
平
：
衡
条
件
组织的价值准则
决策者的价值观和 努力意愿
决策目标的确定
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
监督与反馈
方案拟订原则
• 要紧紧围绕着所要解决的问题和所要 达到的决策目标
协商决策
在息。 需要较多时 间； 易受他人影 响。
时间允许且他人对此问题有 相关经验时；需要他人参与 实施的问题；决策者对此问 题有较多疑问时；所需解决 的问题有较强专业性时。
集体决策
将问题交由团队 分析，通过相互 交流，最终由团 队按少数服从多 数的方式确定决 策方案。
3、比较、剪枝。
4、选择部分高价方案。
不确定型(162)
不确定型决策特点：条件是未知的，且发生的概率 无法预先估计，选择某一个方案无法得到明确的 结果。
决策原理：由于未来结果的不确定性，决策时将
根据决策者所持有的不同风险价值观进行
决策，不同的决策者将会选择不同的方案。
最小最大后悔值：决策的关键在于计算个方案在各 种情况下的后悔值。 后悔值==该情况下各方案中最大的收益
组织: 需要招聘多少人员？ 工作如何分配？ 权力如何分配？ 采用何种组织形式？
领导: 如何对待积极性不高的员工？ 采用何种领导方式为好？ 如何解决所出现的纷争？ 如何贯彻某项新措施？
控制: 组织中哪些活动需要控制？ 如何控制这些活动？ 偏差多大时才采取纠偏措施？ 出现重大失误时怎么办？
决策是管理者从事管理工作的基础
解：1.作图： 75
66.5
畅销0.25 一般0.5 滞销0.25
畅销0.25 一般0.5 滞销0.25
90万元 75万元 60万元
100万元 60万元 46万元
2.计算期望值： Ｅ（高价）＝（90×0.25＋75×0.5＋60×0.25）＝75（万元）
Ｅ（低价）＝（100×0.25＋60×0.5＋46×0.25）＝66.5（万元）
衡量标准
权重V
应聘者 A
大专 1 本科 2
研 31 究 生
3
弱1 中2 强3
2
2
应聘者 3
1
B
分 析 比 较 方 案
交际 能力
弱1 中2 强3
2
1
2
应聘者 2
3
1
C
比较
AB C
CB
B AC
选 择 满 意 方 案
行业 知识
弱1 中2 强3
1
2
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2
B AC
实 施 决 策 方 案
态度
一般 1 中2 好3
3
• 决策的科学性主要体现在决策过程的理性化 和决策方法的科学化上。
• 现实中，导致决策失败的原因之一就是没有 严格遵循科学的程序进行决策。
1、理性决策过程
察
明
制
分
选
实
觉
确
订
析
择
施
和
决
可
比
满
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分
策
行
较
意
策
析
目
方
方
方
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标
案
案
案
案
题
监督与反馈
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
《管理学》学习内容
控制篇：检查与纠偏
控制基础
领
领导理论
导
控制方式与方法
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决
计划及其制订
策
沟通方法
组
人
权
织
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力
结
的
的
协 调 与 激
及
构
配
分
励
其 过
设
备
配
计
激励原理
程
目标及其确定
计划篇：资源配置
组织篇：分工与协作
管理与管理学
管理者
基础篇：基础知识
管理思想的演变
管理与环境
第五章 决策及其过程
学习要求(149)
2、决策类型（151）
按重要度：战略决策、管理决策、业务决策
战略决策：指直接关系到组织的生存发展的全 局性、长远性问题的决策。一般由高层管理者 作出。
管理决策：属于执行战略决策过程中的基本战 术决策 。这类决策多由中层管理者作出。
业务决策：指在日常业务活动中为了提高效率 所作的决策 。一般由基层管理者作出。
5、谁应对此负责？
判断谁是解决此问题的合适人选
可由下属解决 必须由你解决
转入下一阶段
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
监督与反馈
• 决策目标是指在一
决策目
管
定的环境和条件下，
各 种
标
理 者
根据预测，所能希 望得到的结果
决策贯 穿于管 理过程 始终
决策正 确与否 直接关 系到组 织生存 与发展
西蒙：管理就是决策
决策是一 项创造性 的思维活 动，体现 了高度的 科学性和 艺术性。
决策能 力是衡 量管理 者水平 高低的 重要标 志
决策 是管理者从 事管理工作 的基础，在 管理活动中 具有重要的 地位与作用
二、理性决策过程
2 2
3
C AB
分析
综
合
评
价
学历理想,交 17 际能力弱
学 历 和 行 业 18 知识都理想, 学习能力弱
学 习 能 力 和 21 态度态度很 好，交际能 力弱。
应聘者C
【思考题】选择 时是不是就是选 经过比较最好的 那个方案？
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
问题判断思路
1、是否存在问题？
比较应有与实际之间的差距
无差异：无问题 有差异：有问题
是：继续观察
否：需要解决
看差异大小是否在可容忍范围内
2、是否需要解决？
问题的表象
3、问题到底是什么？
通过调查分析，确定真正的问题
真正的问题
否：无法解决
是：可以解决
看问题产生的原因是否在管理者可控范围内
4、问题能否解决？
• 回避风险型的还是富于冒险型 ，或者是这两者的混合物 。
组织文化决定决策的方式
• 重大问题的决策最终由最高领 导人决策还是通过集体讨论决 策，也取决于该组织的文化。
• 与此同时，组织中不同利益群 体的存在，使得决策难免会受 到权力和政治的影响。
• 按问题的紧急性和重要性可分为 “紧急的”问题和“重要的” 问题
内外部环境的制约
思考题
影响决策的内 外部环境因素 主要有哪些？
主要环境影响因素
• 相关信息的可得性。不同 的信息环境适用不同的决 策方法。
• 组织能够和愿意为该问题 的解决投入怎样的资源和 精力，在很大程度上决定 了可行方案的范围。
按重复性：常规决策与非常规决策