房地产项目开发全业务流程PPT

产品 复制
市场 客户
根据市场要 求，调整规 划方案，
市场调研和 客户细分
确定规划和户型 方案；明确示范 区位置及复制模
板
客户验证：户型和 立面风格
复制立面风格 ，完成报规文 本；复制示范
区方案
完成示范区 施工图调整 ，制定囤苗
计划
时间
2010年6月
7月
土地 获得
地块条件分析和 规划条件讨论
8月
9月
确定复制 模型
房地产项目开发全业务流程
2013年1月 广东顺德
房地产项目开发全业务流程
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目录
1. 房地产全业务流程概述 2. 项目拓展与论证流程 3. 项目策划流程 4. 规划设计流程 5. 施工管理流程 6. 营销管理流程 7. 客服管理流程 8. 房地产主要的管理流程
房地产项目开发全业务流程
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为什么要流程管理？----传统职能
编制各阶段二 次深化设计任 务书并组织评
房地产项目开发全业务流程
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不同公司的流程有较大的差异，反映了其不同的运作方式
房地产项目开发全业务流程
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不同公司的流程有较大的差异，反映了其不同的运作方式（续）
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不同公司的流程有较大的差异，反映了其不同的运作方式（续）
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不同公司的流程有较大的差异，反映了其不同的运作方式（续）
型企业与流程型企业 职能性企业
流程性企业
公司
公司
人事
开发
市场 销售
部门架构
定单 处理
产品 开发
生产
客户 服务
人事
开发
市场 销售
生产
基于流程的组织架构
客户更象组织的破坏者
面向客户，以客户为中心
刚性组织架构－封闭
柔性组织架构－面向市场
强调形式上的组织架构－因人 而设
行政部门实现控制业务流程
强调建立工作网络－以流程为核心 工作流经理灵活控制业务流程
《设计指引》及《作业指引》等支持性文件，强化对设计流程的管控，确保设计风格的统一性、设计质量、
设计进度，有效控制项目成本
房地产项目开发全业务流程
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流程是为了达到期望的管理或业务目标，在一定资源输入基础上，通过明确的组织、 人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动
输入资源
流程
活动1
活动 2
行政 财务 ＩＴ 人力资源
客户 服务
主流程决定总体效率
概念 设计
方案 设计
初步 施工图 施工过 设计 设计 程配合
业务主流程 及子流程
部门流程决定协同效率
操作指导及表格
作业标准决定工作质量
主流程: 一级子流程: 二级流程:
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房地产流程八大阶段
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不同公司的流程有较大的差异，反映了其不同的运作方式
产权初始 登记
营营
市场调研
销销
初步项目定位
项目定位
项目营销总案、项目推广方案策划 销售前准备（含前期客户积累）
销售事务管理
设 设计 计 工 程工程
规划要点/规划草 案
工程条件评估
概念规划设计
方案设计 扩初设计 施工图设计 景观/精装专项设计、部品策划
工程施工配合、销售配合及入伙配合
设计配合 采购策划、总包监理招标 地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工
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为什么要流程管理？----企业成长 以后需要组织分工，组织分工与专 业化会带来横向沟通困难
高效的团队合作 关注有效输出； 关注顾客的需求和满意； 关注整体目标的实现；
员工
顾客 需求
活动 1
活动 2
活动3
产品/服务 输出
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为什么要流程管理？----必须通过
资金营运
投资 评估
房地产项目开发全业务流程
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同时，卓越的流程管理还可以降低对人员能力的依赖，发挥系统的力量
思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？四十多个城市二百多个项目快速扩张的基础是什么？
设计前期
编制设计任务书
选择设计单位
《万科XX住宅系列标准》
Baidu Nhomakorabea
方案设计
扩初设计 施工图设计
施工阶段配合
活动 5
活动 3
活动 4
流程边界
输出结果 （目标）
识别流程的关 键点：
•基本要素：目标、范围（起点、终点）、输入(文件、表单、报告）、资源、 职责、接口、活动、输出结果、风险、时效
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流程会分成不同的层级---主流程、子流程和作业标准
公司流程 框架
业务模型
策划 定位
规划 工程 营销 设计 管理 管理
施工单位
组织编制二次深 化设计控制计划
领导层
支持性文件
审核：设计管理部部长 审批：设计分管领导
审核/审批
二次深化设计控制 计划
二次深化设计控制 计划审批表
参与编制任务书及评审
1、5万以上走招标流程，5万以下可 以直接委托 2、签订合同时应约定两个价格 ①从施工图到施工的总包价格 ②施工议标未能中标时支付的设计补 偿费价格
设定招拍 挂条件
10月
最终获 得土地
房地产项目开发全业务流程
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在子流程层面，可以反映出一个公司流程管理的精细化程度
二次深化设计管理流程
营销策划部
物业公司
项目工程部
协助
成本合约部
在控制计划中，明 确成本限额要求
项目设计组
在施工图设计 过程中尽早明 确二次深化设
计项目
完成施工图设计
协助
根据控制计 划，提前考察
设计后评估
《投资分析阶段成果标准》
《设计前期阶段成果标准》
支 持
《设计前期阶段作业指引》 《设计供应商信息记录表》
万科的标准体系
性
文 件
《实施方案阶段成果标准》 《实施方案阶段作业指引》
《××××项目设计成果标准》 《施工图设计阶段作业指引》
《建筑施工现场配合作业指引》 《设计变更作业指引》 《顾客设计变更作业指引》 《项目设计成果范例汇编》 在项目设计阶段由公司设计部向设计单位发出《设计任务书》及《××××项目设计成果标准》，同时编制
优化业务流程，打通横向沟通的渠
道内部立项
项目取得
项目策划会
项目论证阶段
项目策划阶段 设计阶段
方案评审会 主体结构开工 采购阶段
开盘销售 工程管理阶段
竣工
销售管理阶段
入伙 产品交付阶段
项目发展项目发展
组织项目论证 项目取得
用地规划许可证 国有土地使用证
规划许可证
办理房地产预售
开工许可证（ 基础提前施工报建） 许可证
主体结构施工至 工程施工至
具备预售条件
竣工验收
销售及入伙配合
客客 服服
物业方案策划、设计配合、物业公 司选聘
工程施工配合
销售配合
产品交付管理 入住事务管理
成成
本本
前期成本估算
测算
设计阶段成本控制及测算、形成控 制性目标成本确定 合约框架
动态成本管理 工程实施阶段的成本管理
结算
后评估
财财
务务
投资估算
资金筹划