企业如何制定和实施继任者计划

企业如何制定和实施继任者计划
文/程良越教授
（发表于《培训》杂志2012.5期）
新加坡前总理李光耀曾说过，如果您在两个五年内看不到第二代接班人的影子，那就有理由感到担忧了。

因为您需要至少经过5-10年的任期，才能造就足以胜任的企业领导人。

而在这5-10年内，您还必须确保有一个有效的继任管理系统作为支持。

那么，企业如何制定和实施有效的继任者计划？波拉斯.J.C.在《永续基业》一书中指出，企业的接班人问题，实际是如何将“人治”与“法治”结合的问题。

“法治”，是指企业要建立一套培养领导能力和管理能力的机制与制度，形成领袖人物产生的团队基础，使企业不随某个接班人的改变而改变，不随某个经理或者董事的意志的改变而改变。

在这个团队的基础上，如何确定接班的人选，则取决于第一代领导人的伯乐意识和境界，这是“人治”的方面。

本文将沿用这一逻辑框架，为读者介绍一个系统的继任者计划的制定与实施过程（如图表1所示）。

图表1继任管理模型
从图1可以看出，本继任者计划有三大管理系统构成：人才规划与理念系统、
人才发掘与诊断系统、人才培养与晋升系统。

这一系统模型，不仅适合一般企业实施继任管理计划，对于家族企业也同样适用。

值得说明的是，虽然对于中国目前的家族企业来说，由于绝大部分创业一代有愿意将企业的领导权交由自己的子女，因此，在人才规划系统中必须将自己的子女作为首选的储备对象。

尽管如此，我们还是强烈建议，将创业家二代作为企业高管储备候选人的普通一员，用同样的考核晋升标准纳入整个继任管理系统进行培养——如果我们的创业家们，真的对自己的子女有很强的前景期待的话。

因为，这不仅是确保企业二代接班人领导力能够得到充分锻炼的最有效途径，同时，通过这样的继任者计划，还能为第二代领导人培育一个有效的梯队管理团队。

系统一：人才规划与理念
人才规划与理念系统包括人才理念和人才规划两个子系统。

意识理念系统部分包括两大内容：为什么需要继任管理？如何处理交接班面临的挑战？人才规划则包括：什么岗位是关键岗位？如何构建企业人才库？
关于“为什么需要继任管理？”问题，这里我就不多叙述了。

企业家特性与理念改造
瑞士IMD商学院研究家族公司的乔基姆·施瓦斯教授认为，第一代管理者将公司传给第二代之所以失败，与传统的企业家的特性有很大关系。

他们不愿意放弃控制权，对如何培养下一代的认识也不够充分，结果导致第二代人“通常感到心灰意懒，经常厌恶工作，而且对继承家族生意准备不足”，那种将新生代领进门并对他们说“孩子，照着我的样子做下去”的方法是行不通的。

企业家的特性不同，继任成功的阻力和难易程度也各异。

研究发现，传统企业家可分为君主型、将军型、大使型和总督型四种类型。

前两种人不能完全放弃他们毕生的梦想去接受一种平静的生活。

他们完全被忧虑驱使，在他们本可以享受自己的成功所带来的收获时，却很担忧，继续鞭策自己努力工作以逃避对衰老和死亡的忧虑。

似乎不能尽情享受所取得的成就以及对他人生活的贡献。

后两种人则能通过获取一种心理上的完美感，来应对年龄增长带来的挑战。

大使型将管理权力转交给接班人后会继续扮演一种角色，如企业的顾问或代表。

总督型领导者会彻底断绝与企业的关系，转向新的挑战，如开办新企业、为公共部门服务或者筹办家族基金等。

对于具有传统企业家典型特性的第一代领导人，尤其是前两种人，我们建议的意识理念改造框架为：
· 发展企业家及其企业发展的足够强烈的构想。

· 反省并充分理解继任管理所能获得的行为报偿。

· 正视而非躲避交接班过程中所面临的挑战。

[副栏] 培育态度不同，后果各异
同是地产起家的香港和新加坡富豪，却因接班人培育态度不同，给家族带来的后果各异。

已故亚洲女首富龚如心遗产争夺战尘埃落定——香港高等法院作出裁决，风水师陈振聪提交的2006年遗嘱被证实伪造。

龚如心近千亿港币的遗产将拨归华懋慈善基金。

如此同时，同是地产起家的新加坡首富黄廷方病逝。

这位身家80亿美元的81岁老人，早在10年前就把在香港和新加坡的业务交给长子黄志祥和次子黄志达分别打理，企业的权力交接十分平顺。

无独有偶，名列《福布斯》香港富豪榜首的长江实业集团主席李嘉诚，和紧随其后的恒基地产李兆基，同样是姓李，同样生于1928年的两位地产大佬，却因自己的家族企业传承风格迥异，将会带来绝然不同的结果。

82岁的李嘉诚喜欢亲力亲为，长子李泽钜仍在父亲的羽翼下工作，更多依靠团队在长江实业发挥作用；43岁的次子李泽锴虽以电讯盈科主席身份蝉联香港“最年轻富豪”称号，但，在香港没人在乎他能否当上接班人。

相比之下，恒基地产2009年能够第一次超越新鸿基地产的郭氏家族位列香港富豪榜第二名，和李兆基的“及早放手”不无关系。

他早在1999年就让长子李家杰掌管恒基地产，使公司在中国内地房地产市场迅速崛起。

有媒体评论说，李兆基和李嘉诚的资产差距越来越小，如果李泽钜不能像李家杰那样独当一面的话，长江实业败给恒基地产也许只是时间问题，毕竟不是每个人都可以像邵逸夫那样工作到102岁的。

人才规划：定义战略人才
选定目标岗位级别
在定义储备人才之前，企业首先要选择目标岗位的级别。

每个企业的需求都是独一无二的，合适的目标岗位级别取决于企业预期的成长速度、高管离职率、企业结构，以及管理人才的层次。

目标岗位级别包括如下范例：
· 总经理及以上级别：总经理一般负责企业内的好几个部分，而不只是某一个职能部门或者业务单元。

· 战略领导人级别：为企业拟订较高层次的发展方向。

· 厂长级别：一些制造型企业的“后备人才库”专门将培养目标定为厂长的岗位。

这个职位低于总经理，战略要求也不那么高。

· 向首席执行官直接汇报工作的级别：大企业将“后备人才库”的目标定位于此。

这个级别远在总经理职位之上，也是需要进行战略思考的最初级别。

定义企业未来的高管
怎样定义企业未来高管？不同学科、学者给出的答案不尽相同。

20世纪90年代，许多个人、群体和组织试图用能力、角色、经验、任务、个性特征和价值观来描述领导力（例如，安盛咨询Andersen Consulting）。

在近十年的理论应用与实践中，我们探索性地引入了许多描述领导属性的不同方法，发现DDI的以下识别“高管特质的四维度模型”，最能详尽了解高管候选人的优势和弱点：
·工作历练／先前经验（他曾经做过什么）。

·机构知识（他知道什么）。

·用行为定义的能力（他能做什么）。

·高管缺陷和其他个性特征（他是怎样的人）。

系统二：人才发掘与诊断
为企业人才储备库选拔合适的人才，也就是发掘高潜质人才，对继任管理非常关键。

如果选拔过程做不到准确、有效、公平，企业的人才储备库系统就一定会失败。

可见，人才发掘与诊断系统在整个继任管理中的举足轻重地位。

这一系统包括以下两个子系统。

第一，人才识别系统。

启动提名机制，根据胜任力决定储备人选。

根据岗位胜任力建立企业人才储备库。

第二，储备人才发展机会诊断系统。

这是一个包括运用360°调查、行为面试、性格测试和情境模拟等多种评估工具，来诊断储备员工的优势和发展需求的工具组合。

人才识别：发掘高潜质人才
马克斯·巴金汉在《你需要知道的一件事》（The One Thing You Need to Know）中讨论了一个成功经理人所应具备的四项技能，其中第一项就是要“选对人”。

提名选拔工具与方法
合理的遴选程序可以精确地找到具有适当的技术、能力和动机的员工，他们能够充分利用并受益于企业继任管理系统所提供的发展机会。

（见图表2）
提名程序筛选标准
提名标准用一套统一的标准来评估候选人，包括必配条件和关键要素。

在提名表格中通常涵盖了这些标准，每一个候选人都要填写。

随着提名程序的进展，这些表格逐级向上呈送到高管资源委员会，以便他们做最后的筛选。

提名程序确定公正、高效、有成效的提名程序的关键因素。

讨论为“人才储备库”选拔候选人而必须做出力一些主要决策。

如：设定“人才储备库”的规模；哪些员工将接受最有价值的支持？等等
谁参与提名如何决定最胜任或是最合适的举荐人。

一般说来，企业的所有现任资深高管和主要业务负责人都应参与推荐。

他们和下属员工沟通进入储备库的标准，然后推荐人才。

最终的决策谁能进人“人才储备库”，最终要在高管资源委员会的会议上，根据人力资源部提供的背景信息和提名推荐表来决定。

委员会的会议将对提名进行评估、讨论、确认或是拒绝。

图表2提名选拔工具与方法
[副栏] 选拔标准的混乱导致投入无效
某企业邀请我们检讨他们的人才培养项目。

该公司从企业内部发掘人才，参加为期6年的培养计划，为高级领导职位做准备。

我们发现，在运作了10年后，有60多名员工参加了这项培养计划，却一共只培养出了2名高管成员。

而为公司高管职位指定的后备人选实际上没有一个出自这个顶目。

该企业继任管理计划中有许多错误，但绝大多数问题都源自选拔过程。

内部指定的那些人选，既没有能力也没有意愿成为高管人才。

之所以选择这些候选人，主要考虑的是他们的技术和销售能力，以及如何留住这些员工，而没有考虑他们是否具有成长到更高层次的潜力。

结果就是，公司为此投入了巨额的资金，却几乎没有什么收益。

统一的提名标准
为了让提名程序发挥作用，企业需要建立一套统一的选拔标准来评估候选人。

这些标准主要包括门槛标准和关键指标两类：
门槛标准：这是储备库成员“必须达到”的标准。

对于初次参加遴选的员工来说，这是“门槛级”条件。

它包括最低的教育要求、单位工龄、管理经验、工作绩效水平、工作技能等。

企业可根据自身的要求对这些基本条件进行具体界定。

关键指标：包括高管职位成功的种种关键性评估要素。

例如，候选员工的职业成就、发展倾向、价值观、个人抱负、企业家精神、情商、适应性、教育辅导能力等。

大多数企业可能只用到6个或是更少的指标。

我们在咨询辅导实践中所使用的6维度指标模型包括：价值观支持、领导才能前景、人际交往技能、达成结果能力、个人发展倾向、留才紧迫性等6个指标。

企业一旦确定自己的关键性评估指标，在遴选过程中，充分沟通这些指标的含义非常重要。

每个评估者都必须清楚地了解所有指标的定义，知道什么样的行为符合或者不符合这些定义。

然后才开始对每一个候选人的这些成功要素进行评级。

发展机会诊断
发展机会诊断是运用360°调查、行为面试、性格测试和情境模拟等多种评估工具，来诊断储备员工的优势和发展需求的工具组合。

在企业选定了高潜质领导人才候选人之后，就需要对他们的优势和发展需求进行评估。

高管发展机会评估在继任管理系统中，承担三大功能：确定潜质、帮助确定发展目标、指导人事安排决策。

评估信息来源
高管评估信息，有以下四种渠道来源。

· 当前的工作绩效（如，成就、功绩等）。

· 相关行为的过往例证。

· 在未来岗位模拟中展现出的行为。

· 个性特征（如，认知能力、性格测试等）。

评估工具和方法
决定正确的评估工具组合时，有一个基本的指导原则，即要确保某种层次的行为评估与对性格（如认知能力、动机和个性）的评估结合起来。

关于评估高管能力和高管缺陷的工具很多，但是，能将这些工具很好地应用于继任管理系统的却并不多见。

以下向读者介绍的C-SMM评估工具，是笔者本人在多年的企业顾问实践应用中总结出来的。

它是一个将多种评估工具有机整合而成的很有条理、且实用性极强的评估系统。

C-SMM概括起来包括以下三个子系统：优势（Superiority）评估：他有什么优势？包括才干、知识、技能等。

动机（Motivation）评估：他的发展动机是什么？ 如，权力需要动机、成就需要动机、亲和需要动机等。

匹配度（Matching）评估：他有很高的组织匹配度吗？包括战略匹配度、文化匹配度、职业兴趣匹配度、价值观匹配度等四个维度。

系统三：人才培养与晋升
企业人才培养活动，应该是储备员工职业发展的一个重要组成部分。

是储备员工掌握自己的命运，积极参与、主动成长的过程。

而“跟踪管理”则是贯穿于整个培养过程中的有机组成部分。

在这一基础上，“晋升”则是一个水到渠成的自然结果。

培养方案的制定
企业在培养活动中的主要任务包括：了解发展需求，确定培训任务、培养目标以及目标领域和发展战略，评估培养的成就，做好职业发展档案，评估进展、设立新任务等。

定义培养过程及目标
在这一过程中，候选人要清楚地知道：他需要发展什么样的商业技巧以及取得成功的标准是什么？企业职能部门要清楚地界定：每一个候选人必须通过的严格的业绩标准是什么？候选人绩效水平应当与一个有志向获得高层职位的人被期望达到的水平相符。

需要讨论的问题
在定义培养过程及目标时，企业相关职能部门应与储备库员工认真讨论以下问题：
· 怎样使个人发展优先项目和兴趣相适应？
· 培养什么样的能力？
· 会面对什么样的挑战？
· 对个人发展有什么价值？
培训开发的主要手段
· 在任务中成长（工作岗位、特别任务、长期任务等）
· 短期体验
· 培训/高管教育
· 导师与专业教练辅导
个人发展行动
候选人必须完成的任务
· 理解组织的高管特质及其对目标层级职位的重要性。

· 理解评估的结果，因为这些结果与高管特质相关。

· 考虑评估的结果与过去来自360°工具的反馈、绩效评估讨论以及朋友、家庭和同事的评论有着怎样的关联。

· 针对4类高管特质，拟订优势和发展需求列表。

· 认清高管特质信息是如何结合在一起的。

· 针对4类高管特质安排发展需求的优先次序。

制定个人 “优先发展事项”
储备候选人在充分考虑相关个人发展需求的反馈信息后，需要同企业高管层的代表展开讨论“工作历练”和“机构知识”等方面的问题，并完成个人“优先发展事项列表”，选择并安排自己需要培养的能力、工作历练、机构知识和所需弥补缺陷的优先事项。

然后，根据重要性或必要性，对每一项发展目标进行排序。

职能主管部门，对“列表”结合诊断报告进行评估，以确认其涵盖了各项发展需求，且所选的优先项目与企业战略方向相吻合。

确保计划执行
评估培养成就
每完成一个培养项目或是培训计划之后，候选人都要与自己的主管和导师一起评估自已的培养成就（或者缺失）。

做好职业发展档案
档案的内容包括以下信息：
· “发展优先事项列表”；
· 一张随时更新的个人信息表；
· 已经完成的绩效评估表；
· 已经结束的及正在进行中的“发展行动表”。

评估培养进展
· 每6个月一次，考虑是否应该重新安排候选人工作、派去接受特殊训练、接受高管教练辅导，或是继续现在的任务。

· 再和候选人成员共同讨论这个计划。

[副栏]西门子的五级管理培训
• 第五级别：管理理论教程
– 对象：具有管理潜能的员工
– 目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力
– 内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、令客户满意、团队协调
• 第四级别：基础管理教程
– 对象：具有较高潜力的初级管理人员
– 目的：为初级管理做准备
– 内容：综合项目的完成、质量、生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设、团队行为、有效沟通、网络化
• 第三级别：高级管理教程
– 对象：负责核心流程或多项职能的管理人员
– 目的：开发参与者的企业家潜能
– 内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展战略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、变革管理、企业家行为及责任感 • 第二级别：总体管理教程
– 对象：符合下列条件之一者：
（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者
（2）负责全球性、地区性的服务者
（3）至少负责两个职能部门者
（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员 – 目的：塑造领导力
– 内容：企业价值、前景与公司的业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球合作 • 第一级教程：西门子执行教程
– 对象：已经或有可能担任重要职位的管理人员
– 目的：提高领导力
– 内容：根据需要灵活安排。