龙湖高效运营配合体系2.0

• 案例：龙湖、恒大运营组织架构对比 • 龙湖组织架构分析.ppt
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恒大组织架构及运营管理模式
公司运营过程中的常见现象
2.龙湖计划管理平台体系
在所有的绩效指标中，“进度”是最基本的指标之一，也被认为是 最重要、管理难度最大的指标之一
进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素。 进度时间，是影响项目IRR的重要因素之一，而IRR是作为项目投 资决策的重要依据（根据对某项目的分析，在地价占开发成本30-45% 时，项目开盘时间提前1个月，项目的IRR水平将提高0.7-1%左右）
（3）龙湖关键业绩（KPI）考核分析
案例： E:\运营管理讲义2013\讲义2012\2010年龙湖地区公司各部门运营绩 效考核指标.xls
龙湖某地区公司考核表.doc
2.不同管线的阶段性成果与考核(KPI值)
阶段性成果管理的意义：
阶段性成果管理流程
案例分析——项目启动阶段
阶段性成果案例
龙湖观点：计划、组织、控制、协调
运营管理 管理范畴 设 定 项 目 基 准 开 发 、 经 营 目 标 项目投资决策及收 益跟踪 项目成果管理 进度计划管理 运营决策会议管理 目标成本管理 资金、预算管理 管理措施 参与投资决策，实施全过程项 目收益跟踪 各阶段的成果管理+项目后评 估成果 项目计划的管理协调 会议管理（项目例会、评审会 、运营例会等） 目标成本、动态成本的跟踪与 分析 预算的编制及滚动控制 管理目标 科学决策，降低投资风 险；项目收益控制 降低运营风险，提升项 目质量 提升项目运营效率 提高决策效率 成本目标的动态即时控 制 防范资金风险，提高资 金使用效率 实 现 预 定 项 目 基 准 开 发 、 经 营 目 标
运营管控模式选择的考虑因素
3. 龙湖不同阶段的运营管控模式的发展及特点
• 企业生存（单项目—龙湖南苑）阶段的运营模式 单项目管理阶段常存在问题： 老板不满意，员工很无奈 核心员工跳槽，项目阶段 性陷入不利 老板的意志与职业经理人 的专业之间的尴尬
。。。。。。
单一城市（重庆）多项目领先发展的运营模式
• （4）施工阶段的节点管控
E:\运营管理讲义2013\各部门节点\工程建设阶段节点.ppt
• （5）造价采购节点管控 • E:\运营管理讲义2013\各部门节点\造价采购节点.ppt • （6）销售阶段关键控制点 • E:\运营管理讲义2013\各部门节点\销售阶段节点.ppt • （7）商运、物业关键控制点 • E:\运营管理讲义2013\各部门节点\商运、物业节点.ppt
H项目 工程总监
H项目 营销经理 X项目 财务经理
X1项目 项目总监 X2项目 项目总监
X1项目 研发经理 X2项目 研发经理
X1项目 成本经理
X1项目 工程经理
X1项目 营销经理
区域X 投资发展经理
优点： 有效利用资源 职能专业知识可供所有项 目使用 促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户
多城市多目管理阶段常存在 的问题： 异地项目不好管
项目开发流程特点：三多（多专业、多阶段、多关键活动）
特点： 周期：项目运作时间较长 繁杂性：内外部接口多 方式：并行、交叉运作多 对象：以人为主，变数多 结果：一次性，遗憾多
龙湖榜样——标杆企业高效运营配合评价指标
• 中国标杆房企综合运营能力指标一览表 .ppt
1.龙湖各部门的关键管控节点
A项目 工程经理
A项目 营销经理
B项目 项目总监
B项目 研发经理
B项目 工程经理
B项目 营销经理
A、B、C项 目 财务经理
区域1 投资发展经理
C项目 项目总监
C项目 研发总监
C项目 成本经理
C项目 工程总监
C项目 营销总监
D项目 工程经理 D、E项目 项目总监 D、E项目 研发总监 D、E项目 成本总监
地区公司总经理
资金计划部
发展部
设计部
造价采购部
行政人事部
营销部
景观部
会计
计划员
出纳
融资员
苗木专员
三材专员
土石方
工程专员
• 优点： – 总经理直接控制 – 部门职责基本划分清晰 • 缺点： – 部门间的搭接界面可能模糊 – 管线之间的交流少
单一城市多项目目运营存在的问题：
大事小事都要总经理决策
部门之间容易出现推诿 。。。。。。
精 装 模 块
景 观 模 块
土 建 模 块
机 电 模 块
精 装 模 块
景 观 模 块
土 建 模 块
机 电 模 块
精 装 模 块
景 观 模 块
策 划 推 广
体 验 中 心
模 块
客 户 价 值
会 计 模 块
税 政 模 块
融 资 模 块
专 业 模 块
专 业 模 块
X
X
1
A项目 项目总监
A项目 研发经理
A项目 成本经理 B项目 成本经理
D项目 营销经理 D、E项目 财务经理
区域2 投资发展经理
客 户
E项目 工程总监
E项目 营销经理
F、G项目 项目总监
F、G项目 研发总监
F、G项目 成本总监
F项目 工程经理 G项目 工程经理
F、G项目 营销总监
F、G、H项 目 财务经理
区域3 投资发展经理
H项目 项目总监
H项目 研发经理
H项目 成本经理
主体结构施工至 具备预售条件
工程施工 至竣工验 收 销售配合
销售及入伙配合
设计配合
工程施工配合
入伙事务管理
估算
测算
预算、标底、合同价
进度款、工程变 更、招标采购 办理房地产预售 许可证
结算
建设用地规划许可证、 签订土地使用合同
设计方案及施工图报建、初步设 计报建、基础提前开工报建
合 同 备 案 、 产权初始 登记 按揭办理
龙湖某地区公司2012年1-2月某公司开发计划考核.xls分析
□ 根据管线制度或会议纪要的完成率进行考核
案例：开发制度考核分析
工程建设管理制度.docx
三、龙湖高效运营配合体系之计划管理
1.龙湖的运营管控架构 三个典型集团化企业的管控模式
龙湖集团管控模式—战略管控型
运营决策（PMO)
PMO组织结构
• 成本部：
E:\运营管理讲义2013\各部门运营绩效指标设立\成本部.xls
• 客户服务部：
E:\运营管理讲义2013\各部门运营绩效指标设立\客户服务部.xls
• 计划管理部：
E:\运营管理讲义2013\各部门运营绩效指标设立\营运部门.xls
• 造价采购部：
E:\运营管理讲义2013\各部门运营绩效指标设立\造价采购部.xls
异地项目水土不服，突发 事件多
管理效率低，决策效率低
感觉能人太少 缺点： 双层汇报关系 需要平衡权力
管理成本急剧增长 。。。。。。
二、龙湖高效运营配合体系之 关键业绩及阶段性成果
房地产开发项目一般流程及特点
项目立项 项目论证阶段 项目策划阶段 设计管理阶段 主体结构开工 开盘销售 竣工 入伙 客户关系管理 阶段 销售管理阶段 工程管理阶段
发展部
侦查部、战略部
设计部
参谋部
工程部（含总包)
战斗部队
营销部
宣传部
财务部、造价采购部
后勤保障部
案例：龙湖如何编制土地储备计划
某年发展部土地储备思路.xls
2010—2014年龙湖战略和投资策略.doc
案例：龙湖工程整体计划的编制
未引用资料\龙湖工程运营计划编制.ppt
• 案例：龙湖设计部计划编制 未引用资料\设计部二级计划
双城市（重庆、成都）同步发展的运营模式
地区公司总经理
项目A负责人
项目B负责人
财务副总
发展部经理
人力资源经理
工程主管
成本主管
研发主管
营销主管
工程主管
研发主管
营销主管
成本主管
•
•
优点： – 能控制资源 – 向客户负责 缺点： – 成本低效 – 项目间缺乏知识信息交流
双城市多项目运营存在的问题： 管不过来，领导越大越忙 错误继续犯，感觉不会出问题的地 方老出问题 多变，计划不如变化快 不知道的事情越来越多
案例：龙湖营销部计划 未引用资料\销售计划
□ 编制项目节点计划应注意的几个要点
1. 2. 3. 4. 5. 要满足项目总体开发进度计划和关键节点计划的要求 不要漏项 如果需要，责任尽量落实到具体的人 用专业的划分来确定计划结构较好 计划一定要充分项目考虑实际情况
• 投资部：
E:\运营管理讲义2013\各部门运营绩效指标设立\前期发展投资部.xls
• 设计部：
E:\运营管理讲义2013\各部门运营绩效指标设立\设计部.xls
• 工程部：
E:\运营管理讲义2013\各部门运营绩效指标设立\工程部.xls
• 营销部：
E:\运营管理讲义2013\各部门运营绩效指标设立\营销部.xls
拓 展 营 销 设 计
组织项目论证 组织项目策划 / 产 品、市场及客户 定位研究 概念规划设计
初步产品定位
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备 扩初设计
销售事务管理
规划要点/规划草案
方案设计
施工图设计
工程施工配合、销售配合及入伙配合
工 程 客 服 成 本 报 建
设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工
龙湖运营管理体系解读与借鉴
一、龙湖高效运营管理的内涵与模式
1.运营管理理念
运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”
房地产项目目标
（财务、客户、运营、能力等目标）
运 营 管 理
带 来 的 疑 问
运营管理管什么？ 谁来管？ 如何选择合适的运营 管控模式？ … …
人 + 钱+ 土地
序 号
1
类别
A类节点：规划方案通过审批、开工、销 售开放、销售开盘、竣工备案、开始交 付 B类节点：直接影响下个专业的关键节点
分 值
3
扣分原则
一旦延误，扣3 分 延误≤7d，扣1 分
2
2
30d≥延误>7d， 扣2分
延误>30d，扣3 分 3 C类节点：除A、B类之外的其它节点 1-3 一旦延误，扣13分
计划管理的根本是什么？ ——计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理
龙湖计划体系层级和分解
龙湖集团层面管控的关键节点
计划编制流程
计划反馈及调整流程图
龙湖计划编制与调整表
龙湖计划组织管理图
3. 龙湖各个部门运营绩效的设定、跟踪和评估
• 行政人事部：
E:\运营管理讲义2013\各源自文库门运营绩效指标设立\人力资源部.xls
2.龙湖建立运营管理体系的目的、原则及考虑因素
• 规范、统一
– 规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运 营质量大起大落
• 共享、规模
– 资源共享、发挥集团规模效应
• 公开、透明
– 运营信息公开、透明，降低风险、支持决策
• 复制、快速
– 帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营
。。。。。。
跨区域多项目布局—矩阵式运营
地区公司 总经理 人力资源 负责人 公共事务 及行政负责人
研发设计 副总 公 共 事 务 运营 副总
造价采购 副总
工程 副总
营销 副总
财务 副总
投资发展 副总
福招 利聘 及薪 政酬 策
发绩 展效 模培 块训
驾 驶 组
行 政 模 块
土 建 模 块
机 电 模 块
匹配原则——在不同的内外部环境下，根据企业
自身的战略定位和实际能力水平，选择匹配的运营管 控模式，该模式要体现企业的战略思想和管理思想， 并具有相对稳定性和发展性。
扁平化原则 ——最大限度缩短管理路径，考虑业
务流程的简单、高效和顺畅，提高管理绩效 。
提高运营效率原则 ——考虑了房地产行业的
效益和风险把控的特点，架构设置尽量专业化和清晰 化，集团和城市公司之间采用分层授权方式，减少权 责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率。
1.济南大学城项目投资建议书-2011.ppt
2.景观设计任务书模板（2010版）.doc
投资中心\ 土地市场月度简报
3.地区公司如何对运营业绩指标考核
A.根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核（季度或月度）
B.根据公司管线制度或会议纪要的完成率进行考核
□ 根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核的方法
（1）龙湖集团对项目的管控节点分析 开发关键节点管理办法.doc （2）房地产投资阶段节点管控 E:\运营管理讲义2013\各部门节点\投资节点.ppt E:\运营管理讲义2013\各部门节点\报建节点.ppt
（3）房地产建筑策划和设计阶段的节点管控 E:\运营管理讲义2013\各部门节点\设计节点.ppt
4.龙湖各部门如何编制计划
□ 一般有哪些计划？
工程计划 设计计划 投资计划 营销计划 招标计划
开盘专项计划 入住工作专项计划 样板间装修专项计划 展示区专项专项计划 竣工验收专项计划 。。。。。。。
各部门编制计划的前提
龙湖地产某区域公司
如果把地 产全程开发某 个项目比喻成 一支军队快速 打赢一场局部 战役。各部门 与这支军队的 大致对应关系 如下: