战略、流程与组织的关系

战略是企业经营运作的根本和方向，企业的相关流程运作、组织设计都受其影响和调整。而组织则是战略实施和流程运作的基本平台，搭建其相应的组织机构后，我们才有落脚点进行相关战略和流程优化的贯彻落实。流程则是战略实施和组织运作具体载体和方式，它按照战略运作的要求，在不同的组织平台之间进行穿插运行，从而实现企业的价值增值过程。

打一个形象的比喻，假如我们将企业看作为一个人体，那么战略好比为人体的大脑，它决定着我们做什么，组织则是人体内部的各个器官，它们在人体内部起着不同的作用，实现器官的特定功能。流程则是遍布全身的血管和神经，它们通过连接不同的器官，将各个器官之间所产生的输出物质进行有效循环，维持人体系统的正常运行。

在理解战略、组织和流程关系时，应注意以下几点说明：

战略对组织和流程的决定作用是动态的，而非静态的。许多企业的战略管理可以说是“规划规划，墙上挂挂”，没有适时根据企业内外部环境和资源状况的变化进行调整。因此常常是今年做了一下战略规划，明年、后年就束之高阁。企业的组织和流程调整要么是长久没有变化，与市场变化和竞争需要脱节，要么是变化过于频繁，缺乏一定的指导性、稳定性和目的性。显然，这两种情形与战略管控的要求都是有差距的。

流程管理增加了组织的柔性运作和环境适应能力。传统的职能分工管理其假设前提是通过专业化部门运作，提高部门运作效率。它的外部组织环境相对比较稳定，客户需求比较单一，其管理的要义是在固定框架模式下，进行更好的运作和协调。但是现有的组织运作环境与传统的组织运作环境发生了巨大的变化。客户个性化需求色彩越来越突出，市场竞争越来越激烈，产品/服务的独特竞争优势难以持久，传统职能管理所表现的弊端也越来越突出：部门本位主义严重、感受不到市场压力、协调成本过高、部门之间扯皮现象严重，责任不清等等。环境的变化对组织运作提出了新的管理要求：直面客户、应对市场、传递压力，其组织管理更侧重于客户价值主张的实现。这些要求集中反映在流程上，希望通过流程化管理传递压力、流通价值、系统化解决客户需求、增强对外部变化的反应。因此，流程化管理改变了我们传统的组织运作方式，增加了组织的柔性运作和对环境适应能力。

传统组织运作在流程管理中得到了提升和解放。组织本身由个体人员所组成，同时自身也是组织价值的创造者。传统的经典组织运作理论最早是由美国管理学家泰勒所提出，他希望通过对不同类型的组织乃至组织内部个体人员的职能进行细化分解和固化，让每个部门、

每个组织成员知道做什么，通过加强培训、监督和控制，从而提高组织和成员的运作效率。虽然这种管理方式在早期比较有效，但却扼杀了组织和个体成员的自由个性，束缚了组织和成员的能动性发挥。流程管理则着眼于对某项工作的系统优化和效率提升，侧重对事情的规范和明确。它改善了整体系统的运作效率，更重要的是为组织和成员保留了一定的成长空间，使组织和成员能够在流程运作中找到自身的价值。因此，可以说传统的组织运作在流程管理中得到了提升和解放。

总体来讲，战略是组织和流程运作的根本，它决定了企业的价值目标，直接影响和决定了组织、流程的最终实现目的。

组织作为战略实现和流程实施的平台，在外部环境的冲击和影响下，从以前的职能固化管理转变的越发富有活力和柔性。从组织管理的角度看，它针对的是企业内部的每个成员，它明确了企业内部成员的岗位职责、角色和任务，构成了企业的内部垂直管理线路，通过责任体系将企业最高经营者与普通员工联系在一起。

流程管理则针对的是企业的价值产出过程，是企业内部水平方向的管理线路，所包括的范围从企业发现客户需求，到研发和生产制造、再到销售和服务，并通过客户满意最终实现价值创造。它突出反映了一种动态关系，更注重于目标，直接面对客户；更注重于整体运作，打破了部门壁垒；更注重于系统的价值实现和效率提升，而不是依法行事。

组织结构与流程运作构成了企业内部的垂直管理线路和水平管理线路。其中垂直管理线路明确了组织成员的分工，水平管理线路明确了组织成员的协作，通过既分工又协作的管理方式，就构成了企业经营与管理模式，这种横向与纵向的结合，有助于企业充分利用相关资源，实现企业的战略目标。