战略、运营体系与组织设计

决策层 （高层） - 高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁/ 总经理及其工作班子、办事机构等。 - 主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企 业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题 上进行决策、指挥和监督。

业务流程能够贯穿始终地反映经营情况 业务流程由需求、自身条件、所处环境、效率和效果决定
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企业管理制度是流程规范划的保障也就是组织运行规范化 的保障
定 义
企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的 总称，其表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、 岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。
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基层
组织的运行是依靠流程和制度实现管理控制
相同的组织结构可以适用于不同的企业，同样的人员在不同的组织中往往有不同的表 现，流程与制度的科学规范化是组织运行科学规范的基础，是组织目标实现的必要保 障。组织的特点是由组织运行体系，也就是流程、制度、人员决定的。
组织机构（是反映组织业务运 行内容的系统） 组织 人员（组织的实际组成内容）

职责不清，相互推诿，内部关系不顺 职权不匹配 制度不严、缺乏流程保障 过程控制不严，计划、考核缺失

管理幅度小、层级多 专业分工过细 同一职能被分解到不同部门 多头指挥
理想的组 织运行状 态
低
弱
组织控制
强
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科学合理的职能专业化分工是组织效率与协作的保障（ 组织的宽度）
—摘自2004年1月美国哈佛《商业评论》迈克尔· 波特的—《什么是战略》
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战略制订的一般性原则：
•科学分析； •长远规划； •基于业务能力但以市场竞争需求的最大化满足为目标；
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战略规划内容：
1 核心业务行 业、竞争对 手、宏观环 境分析 企业战略 2 成长性、未 来性业务分 析 4 公司业务 定位 6 公司战略发 展规划 业务战略/产品战略 3 内部资源、 能力分析 市场战略 竞争策 略 发ຫໍສະໝຸດ Baidu步骤 使命 远景
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组织控制与效率的几种表现
高
相融岗位没有分设，没有形成制衡机 制（执行与监督没有分立） 非正式组织过多，非正式沟通取代正 式沟通 权责明晰 制度贯彻有力——令行禁止 沟通顺畅 优化的流程保障 适度的专业分工
公司处于 的组织控 制编弱、 组织效率 偏低的现 状
组 织 效 率
流程（组织的循环系统运行方 式）
制度（组织的运行规则组织目标实 现的保障）
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企业流程是组织的实际运行过程是影响效率的直接因素

业务是指是指为了满足客户需求，企业从原材料的 输入到产品的输出 及提供相应服务的整个过程


企业组织是以业务和职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程
业务流程追求资源利用的最大化，是决定企业运营效率的直接因素。 没有一个流程可以永远适用
组织结构主要由组织结构图表现，是组织运行的载体，是对一个组织活 动或过程的可视化描述。组织结构决定了正式的报告关系，包括管理层
级和管理跨度；确定了组织内的个体如何形成部门，再由部门形成组织；
是反映组织业务运行内容的系统。
组织运行是组织实现目标的运行平台，是组织特点的主要表现，主要包 括流程和管理制度。
- 支持服务型职能：主要职责是提供间接的服务，如法律事务、公 共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务 流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活 动”。 - 基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人 员。如采购、制造、销售、客服等。 - 主要职责：按要求完成具体工作。
约束作用 公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、 非强制性的方式，对思想和行为进行约束
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目录
一． 企业战略与运营体系综述 二． 组织设计 概述
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目录
概述
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何为组织设计
组织设计是管理者为了实现组织目标根据现有资源所构建的结构运行体 系，它主要包括组织的结构设计和组织的运行设计：
业务范围 增长阶梯 核心能力
战略支撑体系（职能战略） 5 内部管理 分析 技术/研发 /营销 组织发展 运营提升
人力资源
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3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
其它
8%
有缺陷
17%
组织缺乏实施战 略的能力
40%
客户不愿或没做 好变革的准备
35%
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企业目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制
人尽其才、人尽其用
人力资源管理的核心目的
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人力资源管理的核心目的是通过四大机制实现的
约束机制
控制力
拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力
竞争淘汰机制
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人力资源管理的四大机制
牵引机制 - 是指通过明确组织对员 工的期望和要求，使员 工能够正确地选择自身 的行为，最终组织能够 将员工的努力和贡献纳 入到帮助企业完成其目 标，提升其核心能力的 轨道中来。牵引机制的 关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工 的行为和绩效期望。因 此，牵引机制主要依靠 以下人力资源管理模块 来实现：企业的文化与 价值观体系 、职位说 明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训 开发体系 。 激励机制 - 是根据现代组织行为学 理论，激励的本质是员 工去做某件事的意愿， 这种意愿是以满足员工 的个人需要为条件。因 此激励的核心在于对员 工的内在需求把握与满 足。而需求意味着使特 定的结构具有吸引力的 一种生理或者心理上的 缺乏。激励机制主要依 靠以下人力资源管理模 块来实现：薪酬体系设 计 、职业生涯管理与 升迁异动制度、分权与 授权系统。 约束机制 所谓约束机制，其本质是 对员工的行为进行限定， 使其符合企业的发展要求 的一种行为控制，它使得 员工的行为始终在预定的 轨道上运行。约束机制的 核心是企业以KPI指标为 核心的绩效考核体系和以 任职资格体系为核心的职 业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核 心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为 核心的职业化行为评价体 系 （3）员工基本行为规范 竞争与淘汰机制 - 企业不仅要有正向的牵 引机制和激励机制，不 断推动员工提升自己的 能力和绩效，而且还必 须有反向的竞争淘汰机 制，将不适合组织成长 和发展需要的员工释放 于组织之外，同时将外 部市场的压力传递到组 织之中，从而实现对企 业人力资源的激活，防 止人力资本的沉淀或者 缩水。企业的竞争与淘 汰机制在制度上主要体 现为竞聘上岗与末位淘 汰制度。
关键职能设计
根据组织的任务和 战略，在基本职能 中找出对实现企业 战略起关键作用的 职能，如：质量管 理、研究开发、市 场营销、生产管理 等关键职能设计模 式
基本职能设计
根据组织设计的相 关变量，如环境、 战略、技术、规模 等特点加以调整， 确定本组织应具备 的基本职能
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科学、适度的管理层次是统一指挥的有效保障（组织的 深度）
协调作用 协调内部员工之间、 部门之间的关系， 完成工作目标； 协调企业和社会 的关系，实现“双赢”
美化作用 优秀的企业文化， 不仅能美化工作场所， 还美化工作本身，使 员工的求知、求美、 求乐、求新的愿望得到满足
激励作用 在一种“人人受重视、个个被尊敬” 的企业文化氛围下，员工的贡献就会及 时受到肯定、赞赏和奖励，企业宗旨和 经营理念是良好的激励标尺
效率 组织目标
效率提高
•图中曲线代表企业管 理水平，曲线越高， 企业的管理水平越高 •纵轴代表组织的效率， 由低到高
低
控制力加强
•横轴代表组织的控制 能力，由弱到强
弱 控制 强
•组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率，组织目标的实现 很难靠单纯的效率提高或者是控制力的加强，往往是高效率和有效控制的结合
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现代人力资源管理是通过六大职能来实现四大机制的

为各岗位设计清

根据人力资源规划，确 定清晰的招聘计划和流 程
晰的职责目标
岗位设计
① 人才 招聘
⑤ 绩效评估 与报酬
人力资源规划
实现战略目标对
②

公平、公开、公正 的定岗系统。该系

完善考评体系和薪资、 奖惩制度，并全面评估 工作业绩，公平地实施 奖惩和淘汰
对 制 度 的 理 解
制度不是上级管理下级的工具 制度不是可有可无的，全体员工都应处于企业规章制度的硬性约束之中 制度一定要有所为，制定一项制度就必须执行一项制度
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人力资源管理的核心目标是在企业战略指导和组织保障的前 提下实现人员价值的最大化
战略
做正确的事
组织与运营
正确地做事 实现1+1>2协同效应的人员分工配合方式
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组织设计模型
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组织设计的主要原则
职责明确 精干高效 在保证任务完成的前提下， 应力求做到机构简练、人 员精干、管理效率高 避免多头指挥和无 人负责现象 权责利对等 每一管理层次、部门、 岗位的责任、权力和利 益都要对应
专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和目 标、任务的统一性
加强企业的“核心竞争力”。
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对于企业来讲，文化是组织的“空气”，体现并作用于组 织气氛，在企业经营中起着不可替代的作用
导向作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益， 对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行 为引导到实现企业目标上来 凝聚作用 企业文化通过共同的价值观，使员工产 生对工作的责任感、自豪感和使命感， 从而增强对集体的认同感和归属感
职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证 协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增 强部门活力
职能分解
将确定的基本职能 和关键职能逐步细 化为两级职能、三 级职能等，从而为 各个管理层次、部 门、职务以至岗位 规定相应的管理职 能
流程与制度
人力资源
信息化平台 企业文化
提升管控手段、提高运作效率的保障
文化是组织的“空气”，影响员工 的行为、企业目标的实现
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战略的主要内含：
•创造一种独特、有利的定位（核心竞争能力的判断与建立）； •在竞争中做出取舍，（有进有退、有攻有守、有所为有所不为）； •在企业的各项运营活动之间建立一种配称（建立与战略匹配的业务 战略框架和与战略一致的企业全员奋斗愿景、树立企业人员的使命 感和责任感、形成企业统一的价值观）；
中层
- 中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的 指挥环节。 - 中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。
计划控制型 职能
支持服务型 职能
- 计划控制型职能：是一类不直接参与企业经营的职能。他们通 过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与 控制企业的各项活动。通过影响其他部门和其他人的工作来影 响企业的运作，如生产管理、检验、财务等部门。
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石家庄三鹿集团股份有限公司
战略、运营体系、组织设计培训
目录
一． 企业战略与运营体系综述 二． 组织设计
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企业运营的概念
所谓企业，就是具备不同能力的人们，为了实现共同的目标，在 一定管理体系的支撑下、形成1+1>2协同效应的竞争主体。 其核心内容是统一的目标、实现1+1>2协同效应的组织体系、充分
公司人力资源的 需求 人员 配置
统包括提升、淘汰
与轮换三种相互影 响的机制
④ 人员 发展 ③

培训与职业发展计划
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企业信息化是提升企业核心竞争力、实现战略目标的有效 手段
所谓企业信息化，就是企业将 信息技术手段应用到企业的运 营管理中，利用信息技术来提 升管理水平的过程，在这一过 程中，企业挖掘先进的管理理 念，通过先进的信息技术和管 理手段去整合企业现有的业务 资源，及时地为企业的“三层 决策”系统（战术层、战略层、 决策层）提供准确而有效的数 据信息和决策参考，以便对需 求做出迅速的反应，其本质是
发挥个人能力的管理体系。
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企业持续发展需要建立清晰的战略目标，高效的运营体系
战略的制定：做正确的事 战略的实施：正确地做事
战略 企业的价值观、愿景、目标、竞争策略
企业运营的载体，企业目标的实现，依靠的 组织
是组织的高效率和有效的控制
是组织实现目标的运行平台 流程是组织的循环系统运行方式 制度是组织的运行规则组织目标 实现的保障 人员是组织的实际组成内容