企业管理五步法：从计划、流程、组织、战略到文化 (1)
公司管理制度制定的五步法
公司管理制度制定的五步法1.引言现代企业逐渐认识到有效的公司管理制度对于企业的规范运作和提高绩效的重要性。
然而，要制定一套适用于企业实际情况的管理制度并不是一件容易的事情。
本文将介绍一种可行的五步法，帮助企业制定出科学合理的管理制度。
2.明确目标和价值观制定任何管理制度之前，企业必须明确自己的目标和价值观。
这是建立管理制度的基础，也是企业文化的体现。
通过明确目标和价值观，可以为制度制定提供指导和准则，确保制度的合理性和有效性。
3.研究法律法规和行业标准制定管理制度需要充分考虑到法律法规和行业标准的要求。
企业应仔细研究相关的法律法规和行业标准，了解对企业经营活动的规范要求，确保制度的合规性。
同时，还需要关注行业内其他企业的最佳实践，借鉴经验，提高自身的管理水平。
4.调研员工需求和意见管理制度的制定不应该只是领导层的决策，而是要深入了解员工的需求和意见。
通过员工调研、工作坊等形式，征求员工的建议和意见，使员工在制度制定过程中能够参与并感受到自己的价值。
这样不仅可以提高员工的参与度和认同感，也有利于制度的顺利实施和推行。
5.制定详细的管理流程和制度在明确了企业目标、法律法规和员工需求的基础上，企业需要制定详细的管理流程和制度。
这些制度应该包括招聘与培训流程、绩效评估制度、薪酬福利制度、升迁晋升机制等方面的内容。
制度的设计要合理、科学，并且考虑到企业的特定情况和发展需求。
6.培训和沟通制定好管理制度并不意味着工作就完成了，还需要进行培训和沟通工作。
企业需要为员工提供相关的培训和指导，确保员工对管理制度的理解和掌握。
同时，要进行良好的沟通，让员工能够知道制度的存在和重要性，以及对员工个人和企业整体的好处。
7.监督和评估制定好的管理制度需要不断地监督和评估，以确保制度的有效性和适应性。
企业可以通过定期的内部审核或外部机构的专业评估来评估制度的实施情况。
同时，要积极收集员工的反馈意见，及时调整和完善制度，使之与企业的实际情况保持一致。
高级经济师工商管理实务第五章 质量管理与安全管理
高级经济师工商管理实务第五章质量管理与安全管理一、单选题1、下列各项不属于企业安全管理的主要任务的是（）。
A.改善生产条件B.提高经济效益C.采取安全措施D.职业健康安全管理【参考答案】：B【试题解析】：企业安全管理的主要任务是积极采取组织管理措施和工程技术措施，保护员工在生产过程中的安全健康以促进经济的发展，其主要任务有以下几个方面：①改善生产条件；②采取安全措施：③职业健康安全管理。
2、以统计技术为基础的，特别适合解决现场质量问题的方法不包括（）。
A.分层法B.调查表法C.散布图法D.折线图法【参考答案】：D【试题解析】：在质量管理实践中，许多行之有效的质量管理方法和技术正在被广泛应用，如以统计技术为基础的，特别适合解决现场质量问题的分层法、调查表法、散布图法、排列图法、因果分析图法、直方图法及控制图（波动网）法等。
3、在对六西格玛管理的现有体系进行测量时，通过流程图、因果图、散布图、排列图等方法来整理数据，确定目前的质量控制水平和问题的重点及范围，采用（）来识别主要因素或根本原因。
A.数学模型B.关键事件C.关键数据D.操作标准【参考答案】：C【试题解析】：测量六西格玛现有体系时，测量的目的是识别并记录那些对顾客满意度起关键作用的流程绩效和对产品或服务有影响的流程参数，了解现有的质量水平，制定合理、可靠的衡量标准，确认顾客并量化顾客需求，从顾客中获得相应的数据，并对这些数据进行归类，以便在分析阶段使用。
一旦决定了该测量什么，就可以制订相应的数据收集计划，并计算和量化实际业务中的各种事件。
通过流程图、因果图、散布图、排列图等方法来整理数据，确定目前的质量控制水平和问题的重点及范围，采用关键数据来识别主要因素或根本原因。
4、（）又称相关图，两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上通过观察分析来判断两个变量之间的相关关系。
A.散布图B.排列图C.因果分析图D.直方图【参考答案】：A【试题解析】：散布图又称相关图，两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，通过观察分析来判断两个变量之间的相关关系。
计划管理五步法
公司 目标承诺
希望实现 年度 目标
生产目标
经营分目标
销售目标
管理分目标
研发目标 管理标准
人员
总目标
分目标
实施计划 管控计划
区域计划
大客户计划
新品计划
专利计划 素质 培训
淘汰 不良人员
招进 优秀人员
标准
技能
目标/行动计划
二、找路径—拟定行动策略与步骤
知识 通用知识、专业
短期目标
使命
愿景 核心价值观
工作任务
先有目标，后有计划； 目标是开展工作的根源，计划是做好工作的保证。
1、目标是什么
目标 伟大的公司，因
而伟大
为中国做一片自己的汽车玻璃，让所有的中 国人都能用得上，用的开心，用得安心。
目标就是个人或组织所期望的工作成果，除非转化为行动，
否则目标就不能称之为目标，只能称之为梦想。 目标是激励的工具！
人力资源部目标 相关部门目标
第二部分 计划管理五步法
计划就是为完成一个特定目标而采取的一系列步骤及其所需资源的组合。
完成计划所需要的步骤叫做任务（Task），有些任务顺序发生，有些 同时发生。 完成任务所需要的时间叫做期限（Duration）。 为了完成一个计划我们需要资源（Resource）。资源可能是人员、场 地、工具等。
计划管理五步法
培训规则
思考
参与
纪律
课程目录
01 目标与计划 02 计划管理五步法 03 计划管理中的常见问题与对策
我们的使命
顾客的认知
是什么
02
价值是什么
04
计划是什么
01
我们的顾客
03
目标是什么
《“五步法”制定年度经营计划和全面预算》
“五步法”制定年度经营计划和全面预算引言制定年度经营计划和全面预算是企业管理的重要环节，能够为企业提供明确的发展方向和目标，帮助企业实现可持续发展。
本文介绍了一种简洁有效的“五步法”来制定年度经营计划和全面预算，旨在帮助企业提高管理效率，实现更好的业绩。
第一步：制定战略目标制定年度经营计划和全面预算之前，企业需要明确战略目标。
战略目标应该与企业的使命、愿景和价值观相一致，具有可操作性和实施性。
在确定战略目标时，应考虑市场环境、竞争对手以及企业自身的能力和资源等因素。
第二步：分析市场和竞争环境了解市场和竞争环境是制定年度经营计划和全面预算的基础。
通过对市场规模、增长率、竞争对手、消费者需求等方面的分析，企业可以更好地把握市场机会和挑战，为经营计划的制定提供依据。
第三步：制定绩效指标和年度计划在制定年度经营计划和全面预算时，企业需要确定关键绩效指标和年度计划。
绩效指标应该与战略目标相匹配，具有指导性和可观测性。
年度计划应包括销售目标、市场份额、产品开发、成本控制等方面的内容，以实现战略目标为导向。
第四步：编制预算和资源分配制定年度经营计划和全面预算需要进行资源分配和预算编制。
资源分配应基于绩效指标和年度计划，合理配置各项资源，确保企业能够按计划实施。
预算编制应考虑各个部门和项目的需求，确保预算的合理性和可实施性。
第五步：执行和监控制定年度经营计划和全面预算只是第一步，企业还需要进行执行和监控。
执行过程中，要及时跟进计划的执行情况，及时调整和优化措施，确保实现预期的业绩。
监控过程中，要对关键绩效指标进行监测和评估，及时发现问题并采取措施解决。
通过“五步法”制定年度经营计划和全面预算，企业能够更好地把握市场机会，实现战略目标，提高管理效率和业绩。
制定经营计划和预算只是一部分，更重要的是执行和监控的过程。
只有通过不断的跟进和调整，才能达到预期的目标，并为企业的发展奠定坚实的基础。
五步法,从0到1构建企业人才培养体系
五步法，从0到1构建企业人才培养体系随着越来越多的企业认识到人才培养的重要性，并开始进行探索性尝试，许多企业负责人和培训管理者都期望能够构建一套属于自己企业的人才培养体系，以发挥人才培养的效力。
但是，目前国内企业对人才培养的认知与实践尚处于起步阶段，市场上鲜见对人才培养体系构建进行系统阐述的著作和文字，大多只是关于培训项目设计和培训方法技巧的介绍，缺乏系统性和完整性。
我根据自身在人才培养领域10余年的经验感悟和探索研究，总结了一套系统性的人才培养体系构建方法，即人才培养体系构建“五步法”，如下：人才培养体系构建“五步法”1．明确人才培养目标目标决定前进的方向，方向决定最终的结果。
人才培养的最终目的是不断培养和输送合格的人才，以实现企业的战略目标。
因此，在进行人员培训之前，首先要深入了解和认真分析企业的战略目标和现状，找出实现战略目标需要哪些核心能力，需要哪些关键岗位来承载这些核心能力，从而明确人员培训的工作方向和重点。
2．界定人才培养标准为了避免人才选拔和培养的随意性，企业需要构建一套衡量标准，即关键岗位的胜任力模型。
根据企业战略目标分解的结果，明确界定实现企业成功所需的核心能力，并制定相应的胜任能力模型，作为关键岗位人才选拔和培养的标准。
以胜任能力模型为基础，选择能胜任当前职位并有潜力取得更好业绩的人，而不仅仅是能做这些工作的人。
只有建立每个关键岗位的胜任能力标准，才能明确每个关键岗位需要重点培养什么样的能力。
3．实施人才评估选拔在构建完关键岗位的胜任模型之后，企业应着力于人才的评估选拔工作，选出“好苗子”，加以重点关注和培养。
人才的评估选拔可以通过人才盘点的方式，采用评价中心技术，从业绩和潜质双维度对现有人才的状况进行评估，区分出不同的员工类别，形成人才九格图。
然后根据人才盘点结果，选拔出具有高潜力的人才，纳入到人才储备库，并分析这些高潜人才的能力现状与期望目标之间的差距，进而确定我们人才培养工作的聚焦点和实现路径，才会使人才培养工作更加有的放矢。
企业管理五步法
企业管理五步法现代企业管理需要运用科学的方法和策略来确保良好的运营和高效的业务处理。
企业管理五步法是一种常用的管理理论，涵盖了管理过程的关键要素和重要步骤。
本文将深入探讨企业管理五步法，包括计划、组织、指导、协调和控制五个方面。
1. 计划计划是企业管理的首要步骤。
它涉及确定和设定组织的目标和愿景，并制定实现这些目标的策略和措施。
在计划过程中，管理者需要了解市场需求和竞争环境，制定明确的目标，并制定详细的行动计划。
计划的清晰和可执行性是成功的基础。
2. 组织组织是管理的第二步。
它涉及确定任务和责任，并建立一个有效的组织结构来实现计划中的目标。
管理者需要将员工分配到适当的岗位，并建立良好的沟通渠道和协作机制。
组织的成功取决于清晰的工作职责和恰当的权责关系。
3. 指导指导是企业管理的核心步骤。
它涉及为员工提供明确的方向和支持，以实现组织的目标。
管理者需要有效地传达期望，提供培训和支持，激励员工发挥最佳表现。
指导的关键是建立积极的工作氛围和激励机制，激发员工的创造力和责任感。
4. 协调协调是管理的重要环节。
它涉及管理者整合和平衡各项资源和活动，以确保实现组织的整体目标。
管理者需要协调不同部门和功能之间的合作，以及与外部利益相关者的互动。
协调的成功取决于有效的沟通和决策机制，以及灵活的问题解决方法。
5. 控制控制是企业管理的最后一步。
它涉及监测绩效和结果，并进行纠正措施以实现预期的目标。
管理者需要建立有效的绩效评估和监控机制，以及反馈和改进的循环过程。
控制的关键是准确的信息和指标，并及时采取必要的行动。
综上所述，企业管理五步法是一个有序和系统的管理过程，用于指导和推动企业实现目标。
计划、组织、指导、协调和控制五个方面相互依存，共同构成了成功的管理体系。
通过遵循这五个步骤，企业可以优化资源利用，提高生产效率，并实现长期可持续发展。
企业文化知识点
1.课程目的：①理解、认同并践行长城汽车的企业文化内涵，让文化成为管理者身边的工具，拉动管理；②认知“通向快乐和高效的12条成功之路”，并积极营造良好的管理环境。
2.五步法做文化:①到现场，②讲证据,让其亲眼看到，③给震撼, 贴标签，④齐改善，五、示制度，不是老板的感觉，而是公司的制度在处理你。
3.文化是自然的行为文化是规律的力量文化是众人的信仰那么企业文化就是指企业的信仰，是企业在发展中逐步形成的、全体员工认同并遵守的共同价值观和行为规范。
4.文化历程：①1990--1996创业期的文化萌芽阶段②1997-2002成长期的文化积累阶段③2003-2007发展期的文化创新阶段④2008-2011扩张期的文化整合阶段⑤2012-至今变革期的文化升级阶段。
5.公司愿景：①追求高质量经营，打造专业SUV品牌，成为全球最具活力的汽车制造商②创新科技，提供愉悦轻松的驾乘感受和驾驶乐趣③保护地球环境，营造安心生活的美好社会，为世界繁荣和环境改善作出巨大贡献。
5.基本理念：①公平公正、简单透明：主要强调的是长城公司要营造简单、透明的和谐工作环境，最终保证所有员工在同一起跑线，依靠能力和业绩公平竞争。
◆公平、公正要求工作环境和工作过程对于所有员工都是平等的；透明、简单主要是指企业的工作目标明确、执行有力、评价完善等等。
◆公平最重要的价值是保障工作面前人人平等、机会均等，避免歧视对待；公正是相对于管理部门而言的，它维护正义和公平，防止徇私舞弊；◆简单是不复杂，头绪少；透明是公开，不隐藏。
②以廉洁、诚信为根本，坚持聚焦，持续反省：长城汽车将廉洁、诚信作为企业经营的根本，持续推进聚焦战略，将有限的资源用在刀刃上。
◆坚决打击各项软硬腐败◆实事求是，主动暴露问题◆言而有信，与相关方互惠共赢◆没有问题就是最大的问题◆不漠视和掩盖问题，视问题为机会◆遇到问题迅速解决，从问题中学习◆反省不是责备和惩罚，而是学习与成长◆出现问题及时解决◆倾听他人对工作的改进意见或建议。
战略到执行的年度经营五步法
战略到执行的年度经营五步法
年度经营五步法是一种从战略到执行的管理体系，它通常包含以
下五个步骤：
1. 制定年度经营计划
在这个步骤中，公司必须明确企业愿景和使命，制定战略目标和关键
绩效指标（KPIs），并根据市场趋势、组织能力和资源分配等因素制
定年度经营计划。
2. 设定KPIs和目标
KPIs和目标是衡量企业绩效的重要指标，因此必须明确定义并与整个
团队沟通共享。
这一步骤应该包括KPIs选择、设定目标、建立跟踪系
统和制定绩效评估机制等内容。
3. 制定年度预算
预算是年度经营计划的执行基础和关键支持。
企业必须根据年度计划
制定预算，包括固定和流动资产的支出和收入等方面，并考虑不同的
场景风险和机会，以确保企业的流动性和蓝图的实现。
4. 实施年度计划
在实际运营中，执行年度计划非常重要。
这个步骤需要有严格的部署
控制和财务跟踪，同时需要及时协调关键业务场景，包括财务、业务、市场、采购等等。
5. 评估绩效和调整计划
年度经营计划的最后一步是绩效评估和计划调整。
在实践中，年度计
划常常受到外部环境和企业运营的影响和挑战。
所以，评估绩效是核
心和关键，可以为调整计划带来客观性和实现性。
同时，经验积累也
是评估的重要参考意见，可以为调整和未来规划提供有价值的指引。
CCAA管理体系认证基础考点11
CCAA管理体系认证基础考点11质量管理方法和工具第四章战略分析方法和工具1、组织的目标层次不同进行战略划分，一般应分为三个层次：总体战略、业务战略和职能战略；2、组织战略管理，包括战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制三个部分；3、战略管理的特点：1）管理对象的全局性；2）决策主体的高层性；3）时间安排的长远性；4）影响因素的综合性。
4、宏观环境分析模型（PEST 政治、经济、社会和技术）一般适用于组织战略规划、市场规划、产品经营发展、研究报告撰写方面。
5、PEST分析程序：政治法律环境分析、经济环境分析、社会文化环境分析和技术环境分析；6、态势分析法是通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机的结合起来的一种科学的分析方法；该方法也成为道斯矩阵或SWOT分析法。
是美国管理学教授韦里克在20世纪80年代初提出的。
7、优劣势分析主要是着眼企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业可能的影响上。
8、SWOT一般适用于企业战略制订、竞争对手分析等场合。
9、波士顿矩阵（BCG）又称市场增长率-相对市场份额矩阵。
布鲁斯。
亨德森于1970年首创的一种规划企业产品结构方法。
10、波士顿矩阵的纵轴是市场增长率，也成为行业增长率和市场吸引力，即行业的增长所带来的吸引能力；横轴是先谷底市场占有率，是市场占有率和市场上最大竞争对手的市场占有率之比，这样把市场增长率和相对市场占有率的高低划分为四个象限。
11、波士顿矩阵的四种不同的产品：明星产品、瘦狗产品、问题产品和金牛产品。
12、波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵，分析企业在不同业务中的地位，并针对企业的不同业务制定发展战略，以集中企业资源，提高企业在有限领域的竞争能力。
13、波士顿咨询集团法的应用法则：1）成功的月牙环。
2）黑球失败法则；3）西北方向大吉；4）踊跃移动速度法则；14、平衡记分卡是由哈佛商学院教授罗伯特。
管理五步法
管理五步法管理是指为了实现某个目标，对人、事、物进行计划、组织、领导、协调和控制的过程。
在现代社会中，管理已经成为各个组织和企业不可或缺的一部分。
为了有效地管理和提高工作效率，人们提出了许多管理方法和理论。
其中一种常用的方法是管理五步法。
管理五步法是一种简单而又实用的管理方法，它包括了计划、组织、领导、控制和改进五个步骤。
下面将分别介绍这五个步骤的具体内容。
第一步是计划。
计划是管理的起点，也是决策的基础。
在这一步骤中，管理者需要明确目标，制定具体的工作计划和时间表。
通过合理的计划，可以明确每个人的任务和责任，为实现目标提供了有力的保障。
第二步是组织。
组织是为了实现计划而对人员、物资、设备等进行合理安排和配置的过程。
在这一步骤中，管理者需要确定组织结构，明确各个部门和岗位的职责和权限，并建立良好的沟通渠道。
只有通过有效的组织，才能使各项工作有序进行，提高工作效率。
第三步是领导。
领导是管理者对员工进行指导、激励和激励的过程。
在这一步骤中，管理者需要发挥良好的领导能力，与员工建立良好的关系，激发员工的积极性和创造力。
通过有效的领导，可以提高员工的工作动力，增强团队的凝聚力，从而实现组织的目标。
第四步是控制。
控制是对组织运行情况进行监测和评估的过程。
在这一步骤中，管理者需要制定合理的绩效指标和评估标准，对工作进行监督和检查。
通过及时的控制，可以发现问题和不足，及时采取措施加以改进，确保工作按照计划进行，达到预期的效果。
第五步是改进。
改进是管理的重要环节，也是管理者持续发展和提高的关键。
在这一步骤中，管理者需要总结经验教训，分析问题原因，提出改进措施，并加以实施。
通过持续的改进，可以不断提高工作质量和效率，适应环境的变化，保持组织的竞争力。
以上就是管理五步法的详细内容。
通过合理地运用这五个步骤，可以帮助管理者更好地进行管理，提高工作效率，实现组织的目标。
当然，管理并非一成不变的，随着时代的变迁和环境的变化，管理者也需要不断学习和适应新的管理方法和理念，不断提升自己的管理能力，才能在竞争激烈的社会中立于不败之地。
高级经济师之工商管理题库附答案(基础题)
2023年高级经济师之工商管理题库附答案（基础题）单选题（共60题）1、以下不属于企业价值链的主体活动的是（）。
A.技术开发B.生产加工C.成品储运D.市场营销【答案】 A2、数据库系统的构成不包括（）。
A.数据库B.数据库管理系统C.应用软件系统D.操作系统【答案】 D3、生产过程时间组织的目的是提高生产过程的（）。
A.连续性和比例性B.时效性和比例性C.连续性和节奏性D.时效性和连续性【答案】 C4、钢材、铝合金是木材的可替代商品，因此根据钢材、铝合金的销售量，可大体预测木材的需求变化。
这种预测方法是( )。
A.相关类推法B.对比类推法C.定量预测法D.用户调查法【答案】 A5、（）是物流最重要的一个功能，可创造商品的空间效益。
A.运输B.仓储C.装卸搬运D.流通加工【答案】 A6、下列关于员工薪酬的说法不正确的是（）。
A.基本薪酬是指企业根据员工所承担的工作而支付给员工的比较稳定的经济收入B.薪酬是指员工从事企业所需要的劳动而得到的各种直接的和间接的经济收入C.间接薪酬的支付很大程度上取决于员工个人的工作和绩效D.激励薪酬是指企业根据员工的绩效而支付给员工的具有变动性质的经济收入【答案】 C7、从授权的内容看，许可贸易的基本类型不包括( )。
A.专利许可B.商标许可C.专有技术转让(许可)D.独占许可【答案】 D8、（）是公司的执行机构，负责执行股东机构的决议。
A.职工代表大会B.监事会C.董事会D.经理机构【答案】 C9、汽车生产企业的装配流水线车间所采用的生产过程空间组织形式是（）。
A.固定布置B.工艺专业化布置C.对象专业化布置D.混合类型布置【答案】 C10、淘汰法和排队法属于( )。
A.平均数法B.经验判断法C.数学分析法D.试验法【答案】 B11、关于注册商标，以下说法错误的是（）。
A.注册商标的有效期自核准注册之日起计算B.注册商标有效期期满继续使用的，需要办理续展手续C.每次续展注册的有效期为10年D.期满未办理续展手续的，注册商标自动续展【答案】 D12、实施MRPⅡ的第一个阶段是( )。
全面质量管理五步法
全面质量管理五步法全面质量管理是企业管理中的一种重要理念，它强调通过全面的系统化方法来提高产品和服务的质量，以满足顾客需求和提高企业绩效。
在全面质量管理中，五步法是一种常见的管理工具，它包括了规划、实施、检查、行动和持续改进这五个环节。
下面将详细介绍全面质量管理五步法，并探讨其在企业管理中的应用。
第一步是规划，这一步是全面质量管理的起点，也是整个质量管理过程的基础。
在规划阶段，企业需要明确确定质量目标和策略，明确质量管理的方向和目标，建立明确的质量管理计划。
企业需要从顾客需求出发，识别并确定关键的质量特性，制定符合顾客需求的质量指标。
企业还需要确定相关资源，并制定质量管理的组织结构和流程，确保质量管理的顺利进行。
在规划阶段，企业需要对现有的质量管理体系进行评估，找出存在的问题和不足，制定改进措施和计划，确保质量管理体系的有效性。
第二步是实施，这一步是将质量管理计划付诸实施的阶段。
在实施阶段，企业需要积极投入资源，按照质量管理计划和目标，开展相应的工作，确保质量管理体系的有效运行。
这一阶段需要全体员工的配合和参与，需要建立和完善相关的工作流程和程序，确保质量管理标准能够得到严格执行。
企业需要建立一套有效的质量管理体系，包括质量保证、质量控制和过程改进等方面，确保产品和服务能够持续满足顾客需求。
第三步是检查，这一步是质量管理体系运行的监督和评价阶段。
在检查阶段，企业需要建立一套完善的质量监督和评价机制，对质量管理体系进行全面的检查和评估，发现存在的问题和不足，及时进行纠正和改进。
企业需要建立相关的质量指标和评价体系，对产品和服务的质量进行全面的检验和评价，确保产品和服务的质量能够持续改进和提高。
第四步是行动，这一步是对检查结果进行纠正和改进的阶段。
在行动阶段，企业需要对检查结果进行认真分析，找出存在的问题和不足，并及时制定相应的纠正和改进措施。
企业需要建立一套有效的问题解决和改进机制，确保各种质量问题能够得到及时解决，以提高产品和服务的质量。
五步法
“五步法”是什么？五步法是指开展工作的五个步骤，即准备、诊断、设计、实施、固化完善。
具体内容为：准备（2周）：建立强有力的变革团队，集中培训、全员宣贯、统一目标。
了解管理流程、业务流程等整体运营情况，收集前期数据，了解浪费、波动性和不灵活性的程度。
规划初期行动方案。
诊断（4周）：深入现场收集数据，从运营系统、管理架构、理念和能力三个方面进行系统的评估诊断。
找出所有损失的源头，并加以量化，确定损耗构成。
了解业务管理流程中的缺陷，找出管理架构上的缺点。
了解员工的想法和困扰，以及主要利益关系方之间的信任程度。
编制全面系统的诊断报告。
设计（2周）：明确阶段目标，通过对标分析寻找改善方法，进行优先排序，制定具体举措和行动计划。
编制完成整体实施计划，并分专业小组编制完成各自的多级实施计划，明确时间节点和责任人。
实施（8周）：依据整体实施计划和多级实施计划，逐步实施各项关键改善举措。
确定所需资源，识别和控制实施风险。
组织协调关联的各项举措。
实施、跟踪并持续完善方案。
改进和完善支持运营系统的管理架构，制定培训工作计划，强化理念和能力。
固化完善：完善流程并使之标准化，建立可复制、推广的标准模板，确保持续改善。
根植运营转型理念，使之成为一种管理文化和行为的方式。
运营转型的基本原则是什么？领导重视是关键。
各级管理者要亲力亲为，切实做到认识到位、思想到位、培训到位、组织保障到位、评价激励到位，确保运营转型有序推进并取得预期效果。
全员参与是基础。
运营转型的各项工作要靠广大员工来实施，运营转型工作必须坚持全员参与的原则。
科学方法是根本。
运营转型有一套科学、系统的办法、工具，要在充分理解、掌握运营转型的方法、工具的基础上，根据企业特点不断创新，逐步形成符合企业实际的方法论。
深化改革是动力。
运营转型需要进一步在运营系统、管理架构、理念和能力方面深化改革，建立适应企业科学发展的运营机制，为运营转型的持续成功提供新的动力和活力。
专业化团队是保障。
计划管理五步法
计划管理五步法计划管理五步法计划管理是指通过系统地规划、组织、实施和监控项目以达到预期目标的过程。
在现代社会中，计划管理已经成为企业和组织必不可少的一项重要技能。
下面将介绍计划管理的五步法，帮助您更好地进行计划管理。
第一步：确定目标确定目标是计划管理中最重要的一步。
在这一步中，您需要明确您想要实现的目标和结果。
这些目标应该是具体、可衡量的，并且应该符合您的长期愿景和战略规划。
为了确保您的目标能够实现，您需要考虑以下几个因素：1. 目标是否与组织或企业愿景相符？2. 目标是否具有挑战性？3. 目标是否可衡量？4. 目标是否可以在预期时间内完成？5. 目标是否与组织或企业文化相符？第二步：制定计划在确定了目标之后，下一步就是制定计划。
制定计划包括以下几个方面：1. 制定详细的行动计划：将大目标分解成小目标，并为每个小目标制定详细的行动计划。
2. 确定资源需求：确定完成计划所需要的人力、财力和物力资源。
3. 制定时间表：制定完成每个小目标所需的时间表，并确保整个计划的时间表是可行的。
4. 制定预算：根据资源需求制定预算，确保整个计划在经济上可行。
第三步：实施计划在制定了计划之后，下一步就是开始实施计划。
在这个阶段中，您需要确保以下几点：1. 确保所有人都明白自己的任务和责任。
2. 确保所有资源都已经准备就绪，并且可以按时供应。
3. 监督进展情况，并及时调整计划以适应变化。
4. 与团队成员进行有效沟通，确保他们明白自己的任务和目标，并且能够在规定时间内完成任务。
第四步：监控进展在实施计划之后，下一步就是监控进展。
这个阶段中，您需要：1. 监控项目进度并及时调整计划以适应变化。
2. 监控项目成本以确保不超出预算范围。
3. 监控项目质量以确保最终产品符合要求和标准。
4. 与团队成员进行有效沟通，及时解决问题和障碍。
第五步：评估结果在项目完成之后，最后一步就是评估结果。
在这个阶段中，您需要：1. 检查项目是否达到了预期目标。
企业发展 企业发展离不开三要素
企业发展企业发展离不开三要素企业进展企业进展离不开三要素企业成长有三个关键要素，即一个正确的产品;一群正确的人;把利益说清晰。
企业进展就是这三个要素不断进化、改良的结果。
但是需要留意的是，企业不同的进展阶段，三个要素的进展状态是不同的;或者说三个要素的进展水平决定了企业的进展状态。
因此，系统的认识三大要素在企业进展中的作用，以及他们的互相关系，对于提高企业的经营水平具有重要意义。
为什么有些企业能够生存下来，而有些企业却灭亡了，这到底是由命运决定的，还是由经营水平决定的?假如是经营水平决定的，那到底具体是什么呢?我们调查了许多的企业，这些企业从只有几百万的小企业，始终到拥有几十个亿的大企业，虽然他们处在不同的进展阶段，但是他们都曾经经受过艰苦的生存考验，他们之所以胜利的存活下来，可能有许多缘由，但有两项是他们共有的，那就是，他们都在"一个正确的产品，把利益说清晰'两个方面上出类拔萃，而且始终保持着这种优势。
康美公司是一家保健产品的生产企业，公司进展到如今已经有15年的历史，15年前，公司的张总带着着自己一个亲戚来到广州创办了这家企业，起初公司没有资金，依靠亲戚朋友借到3万元钱起家，张总以前接触过保健产品，他感觉这是一个特别有前途的产业，为此他们经过认真的调查讨论，比较了几百个产品，最终决定代理广州一家公司生产的保健产品，并注册了自己的商标。
开始的销售都是兄弟两个人提着包，一家一家经销商拜见，一家一家送样品谈成的，其中味道不言而喻。
功夫不负有心人，康美公司两年就实现了销售收入1000万元，这在当时应当是很大的一笔钱，面对瞬间暴涨的财宝，张总没有头脑发热，而是觉得既然已经走上了这个道路，那么就必需有长远准备，要掌握产品质量，要不断的进行产品创新，而这不能简洁依靠做代理，必需要有自己的研发、生产能力，特殊是研发能力。
这个决策在当时许多人看来是一个不怎么聪慧的决策，因为当时做生意赚钱的机会有许多，为什么肯定要在一棵树上吊死呢?但是如今看来这却成为了企业进展的基石，与康美同时进展的起来的公司，虽然当时的销售规模都比康美大，也赚了许多钱，但是都是由于缺乏产品持续进展的后劲渐渐衰落下去了。
闭环管理五步工作法
闭环管理五步工作法一、引言在现代企业管理中，闭环管理已经成为了一种非常流行的管理方式。
闭环管理是指在企业运营过程中，通过不断地反馈和改进，实现全面、高效、可持续的管理。
而闭环管理五步工作法，则是一个非常实用的闭环管理方法。
二、什么是闭环管理五步工作法闭环管理五步工作法是一种以PDCA循环为基础的工作方法。
PDCA循环即Plan-Do-Check-Act循环，也就是计划-执行-检查-改进循环。
这个循环可以帮助企业不断地改进自己的运营方式，从而提高效率和质量。
三、五步工作法具体内容1. 计划阶段（Plan）在计划阶段，企业需要确定自己要达到的目标，并制定相应的计划。
这个计划需要包括具体的任务分配、时间安排和资源调配等。
2. 执行阶段（Do）在执行阶段，企业需要按照计划进行实际操作。
这个阶段需要注意对于每一个任务进行详细记录，并及时反馈给相关人员。
3. 检查阶段（Check）在检查阶段，企业需要对于执行结果进行评估和分析。
这个阶段需要关注每一个环节的细节，找出问题所在，并制定相应的改进措施。
4. 改进阶段（Act）在改进阶段，企业需要根据检查结果进行相应的改进。
这个阶段需要及时调整计划和执行方式，并对于问题进行跟踪和解决。
5. 标准化阶段（Standardization）在标准化阶段，企业需要将经验总结下来，并制定相应的标准化流程。
这个阶段需要注意对于流程进行详细记录，并及时反馈给相关人员。
四、五步工作法的优点1. 可持续性闭环管理五步工作法可以帮助企业不断地改进自己的运营方式，从而实现可持续发展。
2. 高效性闭环管理五步工作法可以帮助企业提高效率和质量，从而提高竞争力。
3. 灵活性闭环管理五步工作法可以根据不同的情况进行灵活调整，从而适应不同的需求。
五、五步工作法的应用场景1. 生产流程优化在生产过程中，闭环管理五步工作法可以帮助企业优化生产流程，从而提高生产效率和质量。
2. 项目管理在项目管理中，闭环管理五步工作法可以帮助企业实现项目目标，并及时调整计划和执行方式。
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企业管理五步法：从计划、流程、组织、战略到文化
导语
提高企业效率的关键是流程。
一、计划管理
计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。
在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。
计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
目标是计划管理的基点。
计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。
当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。
所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。
当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢?如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
二、流程管理
提高企业效率的关键是流程。
实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯;三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。
中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。
因此，必须打破职能区隔习惯。
培养系统思维习惯。
流程导向侧重的是目标和时间，即：以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。
每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置。
形成绩效导向的企业文化。
形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。
管理层要重视转变员工观念，通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等完成管理方式改变。
没有这样的文化氛围，流程管理只能是流于形式，这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因。
三、组织管理
权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。
从古典组织理论中，我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则：一是指挥统一。
一个人只能够有一个直接上司。
二是管理幅度。
有效的管理幅度是5-6个人。
三是分工。
根据权责和专业化来进行横向与纵向分工。
四是部门化。
把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。
组织设计的古典原则只是想平衡权力和责任两者之间的关系。
因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。
专业化。
专业化能够解决很多问题，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是，专业化能消除人们对权力的崇拜。
如果一切以专业化为标准，尊重标准和科学，人们就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令。
分权。
不少企业也有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，原因是不能正确理解什么是分权。
分权是权力一经分配就不再能收回，而授权是可以收回的，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。
四、战略管理
企业的核心竞争力包括三个基本特征：一、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能;二、核心竞争力应当对顾客重视的价值作出关键贡献;三、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。
显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。
不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力。
核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。
对于这一点，海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。
核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。
为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。
企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势;通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术，这些就是战略管理需要回答的问题。
因此，简单地讲，战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。
在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。
战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。
最后，是依赖既开放又相互信任的合作环境。
基于此，企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如：技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。
只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续的差异竞争优势。
五。
文化管理
《福布斯》美国富豪排行榜揭晓通常是英雄的盛典，因为进入美国富豪榜的人，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。
而每到中国富豪榜揭晓，除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。
随着《福布斯》中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别：单凭财富并不能成为社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。
企业领袖代表着民族精神的方向，一个企业的企业文化之根源，是企业领导人的思维方式和管理方式的体现。
企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征。
随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）—团队个性魅力（团队文化）—企业个性魅力（企业文化），到最终形成社会个性魅力（竞争性文化）。
所以企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。
随着市场竞争及国际化竞争的日益激烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型，这其中还有相当长的路要走。