产品路标规划的方法与技术管理实践
产品市场管理――产品战略与路标规划
产品市场管理―― 产品战略与路标规划深圳,上海,北京开课；课程时长： 2 天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看适合对象：企业CEO/ 总经理、运营总监、产品总监、产品经理、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、行销总监等。
Product Marketing Management--Product Strategy and Road Map Planning【课程背景】我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如："1 、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/ 退货越来越多）3、新产品的种类/ 型号越来越多，但赚钱的产品却不多4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃9、产品经理有责无权，调不动资源10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗11、……"" 企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。
本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。
"【培训收益】1. 掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题2. 掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题3. 掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题4. 掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题，5. 掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题6. 分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式【讲师介绍】曹老师Charles 研发咨询品牌资深顾问INCOSE （国际系统工程师联合会）会员国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师■ 专业背景：16 年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。
产品路标规划
OSS产品路标规划第一部分：当前主版本规划一、当前主版本简介1.产品名称及版本号OMCV2.002.本版本市场定位市场销售3.本版本生命周期1998.8----1999.94.关键技术异步非阻塞通信技术5.资源需求6.主要特性支持GNSSV2.00支持GBSSV2.00二、当前主版本各子版本规划1.子版本11.1 版本号OMCV2.00R0011.2 责任人韩诗涛1.3 开发目的市场销售1.4 开发时间1998.9----1999.11.5 当前状态开实验局1.6 特性支持NSS2.00R001支持BSS2.00R0011.7 OMC特性无1.8 预研及对外合作1.9 资源需求1.10 硬件需求1.11 同其他产品的关系配套NSSV2.00R001、BSSV2.00R0011.12 子版本间关系是一个较稳定的版本，是OMCV2.00R002开发的基础1.13 局限性不支持多模块不支持升级功能2. 子版本21.1 版本号OMCV2.00R0021.2 责任人韩诗涛1.3 开发目的市场销售1.4 开发时间1999.12----1999.61.5 当前状态开实验局1.6 特性是OMCV2.00R001的升级版本1.7 OMC特性无1.8 预研及对外合作1.9 资源需求1.10 硬件需求1.11 同其他产品的关系配套NSSV2.00R002、BSSV2.00R0021.12 子版本间关系是OMCV2.00R001做了升级修改后产生的版本1.13 局限性不支持多模块第二部分：未来规划主版本1一、未来规划主版本1. 产品名称及版本号OMCV3.002. 本版本市场定位市场销售3.本版本生命周期1999.1----2000.34. 关键技术所涉及技术均为关键技术（1）数据库技术（2）计算机网络技术5. 资源需求6.主要特性（1）支持NSSV3.00（2）支持BSSV3.00（3）提供网管接口二、各子版本规划1、子版本11.1 版本号OMCV3.00R0011.2 责任人陈童1.3 开发目的市场销售1.4 开发时间1999.1----1999.61.5 当前状态MSC部分开实验局BSC部分系统测试HLR开发1.6 特性（1）BTS告警解释远端近端一致（2）提供配置管理台（3）提供拨号网络远程操作功能（4）提供部网管接口（5）提供高可靠性服务器（6）版本控制功能（7）配置及话统报表生成、告警报表（8）营业厅接口（采用MML方式）（9）矢量地图接口（10）网络规划软件接口（11）新话单服务器（12）热计费（ Hot billing）（13）新国标话统（14）测试台、调试台完成（15）支持虚拟HLR功能（16）支持HDB批操作（开户、销户等）（17）支持NSSV3.00R001，包括：计费通知业务（Aocc/Aoci）呼叫等待业务（Call waiting）呼叫保持业务（Call hold）多方通话业务（ MPTY）闭合用户群业务（CUG）资源指示级别更新排队切换候选者询问电路组SDCCH切换VLR软件远程加载支持MEM板与多服务器连接支持CB02MPU、CB03MPU、CC07MPU板合一指定呼叫测试支持HDB多服务器（大容量HDB）号码资源、数据一致性检查查提供HDB的通用升级工具HDB数据备份和数据恢复（18）支持BSSV3.00R001，包括：动态数据配置微蜂窝基站BTS3.0室外型基站BTS2.0增强型小区广播短消息1.7 OMC特性无1.8 预研及对外合作1.9 资源需求1.10 硬件需求1.11 同其他产品的关系配套NSSV3.00R001、BSSV3.00R0011.12 子版本间关系以OMCV2.00R002为基础，增加对多模块的支持，是OMCV3.00R002的基础1.13 局限性2. 子版本22.1 版本号OMCV3.00R0022.2 责任人韩诗涛2.3 开发目的市场销售2.4 开发时间1999.6----1999.122.5 当前状态预研2.6 特性（1）从基站接入OMC（2）通过MSC操作BSC、BTS（3）对上级网管的Q3接口（4）支持NSSV3.00R002，包括：AM/CM E16方式，降低大容量MSC成本支持无线智能网（MSSP）支持无线智能网预付费业务支持协议标准跟踪支持OMAP支持IMEI（5）支持BSSV3.00R002，包括：BTS图象监控2.7 OMC特性无2.8 预研及对外合作2.9 资源需求2.10 硬件需求2.11 同其他产品的关系配套NSSV3.00R002、BSSV3.00R0022.12 子版本间关系以OMCV3.00R001为基础，是OMCV4.00R001的基础2.13 局限性第三部分：未来规划主版本2一、未来规划主版本1.产品名称及版本号OMCV4.002.本版本市场定位市场销售3.本版本生命周期1999.12----4.关键技术所涉及技术均为关键技术5.资源需求6.主要特性（1）分级管理（2）其他厂商设备接口（3）支持面向业务的MML语言（4）支持用户二次开发。
《技术规划和路标开发实践》（源于华为实践）（2020-12-18~19深圳）
《技术规划和路标开发实践》（源于华为实践）（2020-12-18~19深圳）【课程背景】技术规划流程TPP（Technology Planning Process），就是根据业务和市场⽬标进⾏所需技术的识别和分析，并给出相应的策略的过程。
技术规划的根本⽬标是让产品在市场竞争中取得成功。
技术规划给出如何通过技术领先在未来的产品和服务的市场竞争中赢得先机或占据有利态势战略和战术策略。
路标开发流程RDP（Roadmap Development Process）,路标开发是针对公司指定产品或解决⽅案领域的中长期发展⽅向和节奏的规划，是公司在这⼀领域产品和解决⽅案策略的体现，产品开发的路标应聚焦客户需求，从商业视⾓进⾏产品规划是路标开发的核⼼，是产品规划能否成功的关键。
随着国内外⾼科技领域的产品竞争越来越激烈，产品和解决⽅案的创新尤其是核⼼技术的⾃主创新已成为中国企业乃⾄整个中国商业社会转型的重要⼿段。
长期以来多数企业⼀直将技术研究作为烧钱的代名词，由于其本⾝的⾼风险性也导致很多企业不敢贸然涉⾜。
根本原因之⼀在于企业缺乏清晰的技术战略定位和有效的技术路标规划流程，常常导致了以下的问题：①公司长期的技术发展⽅向不清晰，没有明确的技术战略，核⼼竞争⼒⽆法体现②产品开发过程中存在⼤量的技术风险⽽导致延迟，公司希望将技术独⽴于产品开发⽽提前进⾏，但缺少⽅法和⽅向③⼤量的资源投⼊到⾃主技术研发中，但缺少技术规划（TPP）活动，产品开发和技术开发混为⼀体，导致技术的⽅向偏离公司的战略⽅向④未来市场需要的各层次的技术要素不明确，技术研发相当于闭门造车⑤对于各种技术在策略上没有进⾏区分，要么全盘引进，要么全部⾃主开发，资源利⽤不合理⑥技术开发不能满⾜市场和产品的节奏，没有进⾏路标开发，导致其有效性不⾜⑦缺乏技术规划和路标开发的组织保障，⼤部分的公司停留在形式上⑧⼤部分的企业缺乏前瞻性，缺乏有效的技术和路标规划的调研⼿段，可供输⼊的材料有限本课程将从技术规划流程（Technology planning Process）、路标开发流程（Roadmap Development Process）两个维度讲述企业如何做好技术规划和路标开发，并分享业界⾏业标杆（华为、阿⾥巴巴）的技术规划和路标开发的案例，学习标杆企业TPP的流程、模板、指导书和CHECKLIST以及路标开发⽅⾯的最佳实践，⽐较适合国内企业的技术⾼级管理⼈员进⾏能⼒提升和开阔视野。
产品标识管理规定实用实践
产品标识管理规定实用实践产品标识是指将特定信息标记在产品上，以便在产品使用和管理过程中进行识别、追溯和管理的一种手段。
产品标识管理规定是指根据产品标识的实际应用情况，制定出一套适合企业管理需求的标识管理规范，以确保产品生命周期内的标识使用正确、有效，实现对产品的全程管理和追溯。
本文将介绍产品标识管理规定的实用实践。
其次，产品标识应具备持久性。
持久性是指产品标识在产品使用过程中能够保持不变。
产品标识的持久性对于后期的追溯和管理非常重要，如果产品标识易于损坏或丢失，将会导致后续的管理难度增加。
因此，企业应选择一些具有耐用性和防水性能的产品标识材料，确保产品标识能够在产品使用过程中持久可靠。
再次，产品标识应具备易读性。
易读性是指产品标识在使用过程中能够被人工或设备轻易识别。
产品标识的易读性对于追溯和管理的效率影响较大，只有易读的产品标识才能保证信息的准确输入和读取。
因此，企业应选择一些字体清晰、符号醒目的产品标识，避免使用过小或模糊的标识。
最后，产品标识应具备易操作性。
易操作性是指产品标识的应用过程简单、方便，并且能够与企业现有的管理系统无缝对接。
产品标识的易操作性对于企业的操作效率和管理成本控制有着直接的影响。
因此，企业应选择一些操作简便的产品标识技术和设备，确保产品标识的应用能够顺利进行。
综上所述，产品标识管理规定的实用实践包括确保产品标识的唯一性、持久性、易读性、防伪性和易操作性。
只有在实际应用中有效地管理和使用产品标识，才能实现对产品的全程管理和追溯，为企业的管理和发展提供有力支持。
产品路标规划的方法与技术管理实践
产品路标规划的方法与技术管理实践课程收益：掌握企业实现市场导向的运作模式和要点；学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验；掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具；如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合；掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具；通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写；课程背景：产品规划过程中缺乏系统的分析工具；产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决；产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划；产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门；在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展；培训特色：系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。
丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。
结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。
讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。
参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员课程大纲：1、产品规划的基本概念和框架1.1进行有效产品管理的外界条件1.1.1案例分析：IBM的研发管理1.1.2企业文化1.1.3组织流程1.1.4市场能力1.2产品管理的子流程组合与关联1.2.1需求管理1.2.2产品规划管理1.2.3产品开发管理1.2.4销售管理1.2.5基础支撑流程1.3创意--需求--产品的全过程1.3.1探索性阶段1.3.2描述性阶段1.3.3结论性阶段1.4不同驱动模式下的产品规划1.4.1用户驱动下的网管案例1.4.2竞争驱动下的网络安全设备案例1.4.3技术驱动下的点钞机案例1.5业界公司在产品规划方面存在的主要问题1.5.1铜钱法则测试1.5.2问题分析1.6产品规划的主要方法工具1.7产品规划中的假设与修正1.8产品规划的源泉（721）1.9交付件1.9.1产品候选概念1.9.2市场评估报告1.9.3产品路标规划书1.9.4产品业务计划书2、产品规划的源泉：需求管理2.1需求管理的难点与解决2.1.1隐性流程2.1.2迭代流程2.1.3多进程并发流程2.1.4辅助流程2.1.5监督流程2.2需求管理的阶段流程2.2.1案例分析2.3市场需求的定义2.4需求采集阶段2.4.1需求采集阶段概要2.4.1.1该阶段的目标2.4.1.2术语定义2.4.2需求管理的阶段流程2.4.3采集内容2.4.3.1需求采集的视角2.4.3.1.1用户价值2.4.3.1.2产品价值2.4.3.2如何规范采集内容2.4.3.2.1客户满意度及竞争比对（＄APPEALS模板）2.4.3.2.2如何制订调查报告2.4.3.2.3单项需求模板2.4.3.3演练：单项需求模板的运用2.4.4采集渠道2.4.4.1信息来源2.4.4.2直接采集活动的十个种类与特征2.4.4.3采集渠道管理要点：时间驱动与事件驱动2.4.4.4案例分析：需求探针2.4.5如何通过计划来规范后续的活动2.4.5.1案例分析：用户大会2.4.6采集中的基本方法2.4.6.1.1倾听技巧2.4.6.1.2如何运用十问引导客户2.4.6.2案例分析：用户访谈2.4.7采集后的输出交付要求2.4.8高质量需求标准3、需求评审阶段3.1需求评审阶段概要3.2讲解与演练3.2.1.1如何用KJ工具分析用户需求后面的需要和欲望3.2.1.2如何用AHP工具得到产品功能权重3.2.1.3如何用KANNO/MASLOW工具识别产品的卖点3.2.1.4如何应用$APP工具获取产品的机会并定义竞争基准4、产品战略与路标规划方法与实践4.1了解市场环境--市场扫描阶段4.1.1市场扫描阶段概要4.1.2案例分析：市场评估4.1.2.1环境分析4.1.2.1.1宏观环境的机会/威胁分析4.1.2.1.2以价值观念分析用户环境4.1.2.1.3用波特五力分析竞争环境4.1.2.1.4分析输出：市场地图4.1.2.2公司产品市场表现评估4.1.2.2.1战略一致性分析4.1.2.2.2公司市场获得能力4.1.2.2.3公司技术能力4.1.2.2.4分析输出：公司产品市场表现评估4.1.2.3SWOT分析4.1.2.3.1针对公司的SWOT要素分析4.1.2.3.2针对竞争者的SWOT要素分析4.1.2.4综合分析4.1.2.4.1用波特五力的战略联盟分析4.1.3综合分析后的输出：市场评估报告4.2寻找市场机会点4.2.1市场扫描阶段概要4.2.2结合模板的讲解与演练：市场细分的描述4.2.2.1细分市场描述的要点4.2.2.1.1细分市场名称4.2.2.1.2细分市场容量和增长率4.2.2.1.3细分市场关键的购买者4.2.2.1.4细分市场的业务模式4.2.2.1.5细分市场的$APPEALS（客户需求）4.2.2.1.6细分市场中现有的产品包4.2.2.1.7细分市场的主要竞争对手及其市场份额4.2.3案例分析：市场细分的价值图4.2.3.1按照5WS寻找市场的不同细分模式4.2.3.1.1从趋势战略角度的细分4.2.3.1.2从产品价值角度的细分4.2.3.1.3从客户价值角度的细分4.2.3.1.4从竞争差异化角度的细分4.2.3.1.5从市场获得性角度的细分4.2.3.2对细分市场进行筛选4.2.3.2.1筛选的要素4.2.3.2.2筛选的步骤4.2.3.3该部分内容在产品规划文档中的体现4.2.4结合模板的讲解与演练：市场细分的描述4.3能否把握该机会--组合分析阶段4.3.1组合分析阶段概要4.3.2市场吸引力评估4.3.2.1战略吻合度角度的分析4.3.2.2财务角度的分析4.3.2.3客户价值角度的分析4.3.2.4竞争力角度的分析（可获得性）4.3.3组合分析4.3.3.1确定细分市场目标4.3.3.2技术生命周期分析4.3.3.3细分市场利润模型4.3.3.4细分市场的产品组合4.3.3.5细分市场的考核模型4.3.4输出：细分市场矩阵图4.3.5演练：细分市场的SWOT分析5、产品路标规划及计划输出5.1该阶段概要5.2结合模板的讲解与演练：《业务计划》撰写5.2.1产品战略目标描述5.2.1.1标新立异-先进性、差异化5.2.1.2低成本-高效运作领先5.2.1.3目标聚集-客户化、定制化5.2.2明确业务计划各要素5.2.2.1产品包5.2.2.2销售渠道5.2.2.3订单履行5.2.2.4定价/条款5.2.2.5支持5.2.2.6综合营销宣传5.2.3演练：制定选定细分市场的业务战略及计划5.2.4确定产品规划中版本时序排列5.2.4.1产品推出时机的宏观预测5.2.4.2产品更新/升级的微观调整5.2.5细分市场的用户价值定位5.2.5.1从理性购买因素得到的价值定位5.2.5.2从感性购买因素得到的价值定位5.2.6细分市场的产品价值定位5.2.6.1从用户价值到产品价值的转化QFD5.2.6.2从竞争角度建立的产品差异化价值定位APP5.2.6.3输出：以QFD展示产品路标规划中的产品候选概念5.2.7风险描述5.2.7.1市场风险5.2.7.2技术风险5.2.7.3财务风险5.3输出：初始的产品包业务计划书5.3.1概述5.3.2市场理解5.3.3整个产品包/解决方案的策略5.3.4产品包概览5.3.5财务评估5.3.6项目进度及资源5.3.7风险评估和管理5.3.8建议和替代方案6、资源平衡6.1从公司级角度考虑跨产品线项目6.2通过管道管理优化项目优先级排序6.3根据可获得的资源约束条件，对项目进行筛选7、产品规划的市场迭代调整7.1迭代的周期7.2迭代的方法工具7.3迭代后的输出8、课程总结讲师资历：张怡林资深讲师，资深顾问·原深圳华印、亿阳信通安全总经理·中国产品管理协会评为“中国产品管理十大金牌讲师”之一·国内“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”课程的首创者专业背景：澳门大学EMBA。
产品规划策略及管理
产品规划策略及管理产品规划是指根据企业的战略目标，制定产品发展的长期和短期计划，并以此为依据进行产品开发、市场推广和销售。
产品规划策略及管理是企业产品管理的重要环节，它涉及到产品的定位、创新、竞争、生命周期管理等各个方面。
下面将从产品定位、产品创新、竞争策略和生命周期管理四个方面介绍产品规划策略及管理的重要性和方法。
首先，产品定位是产品规划中非常重要的一环。
企业在制定产品规划时，需要确定产品的目标市场、目标消费群体和产品的特性定位。
产品定位需要结合市场需求和竞争对手的情况来确定，以便于更好地满足市场需求并与竞争对手形成差异化竞争优势。
在产品定位中，企业还需要考虑到产品的核心竞争力和差异化，以及市场细分和定位策略，以便于更好地满足不同市场和消费群体的需求。
其次，产品创新是产品规划中不可或缺的一部分。
产品创新是驱动企业发展和竞争的重要动力，通过不断地进行产品创新和研发，可以使产品具有更好的竞争力和市场份额。
在产品创新方面，企业可以通过技术创新、模式创新、设计创新等不同的手段来实现。
同时，企业还需要注重产品研发投入和研发管理，以及与供应链、销售团队等多个部门的协同合作，以提高产品创新的成功率和市场反应速度。
第三，竞争策略是产品规划中的重要内容。
企业在制定产品规划时，需要了解市场竞争的激烈程度和竞争对手的优势与劣势，以及自身的竞争优势和定位。
在竞争策略中，企业可以选择差异化、成本领先、专注等不同的策略来应对市场竞争。
同时，企业还需要不断调整和优化竞争策略，以适应市场的变化和竞争的变化。
最后，生命周期管理是产品规划中的重要内容之一、产品的生命周期分为导入期、成长期、成熟期和衰退期等不同阶段，每个阶段都需要采取相应的管理策略来保证产品的良性运营。
在产品生命周期管理中，企业可以通过产品创新、市场扩张、渠道优化等不同手段来延长产品的生命周期，并实现产品的持续盈利。
综上所述，产品规划策略及管理在企业的产品发展中起着至关重要的作用。
制定优化和监控产品线路标规划流程方法和工具
制定优化和监控产品线路标规划流程方法和工具背景随着企业竞争日益激烈，产品质量和运营效率成为企业必须高度关注的问题。
其中，产品线路标规划对于运营效率和产品质量至关重要。
因此，建立一套科学有效的产品线路标规划流程方法和工具非常必要。
本文将探讨制定优化和监控产品线路标规划流程方法和工具的步骤和要素。
步骤步骤一：收集产品线路标信息要制定优化和监控的产品线路标规划流程方法和工具，首先需要搜集相关信息。
这些信息可能包括市场趋势、竞争情况、产品需求和客户反馈等。
收集信息的方法可以采用市场调研、数据分析和客户调查等。
这些信息可以帮助企业规避潜在风险，降低市场推广成本，提升产品质量和用户满意度。
步骤二：制定产品线路标规划方法和工具路线标规划方法和工具是制定一个高效有效流程的关键。
产品线路标规划方法和工具应根据企业的具体情况和需求制定。
首先，应确定标准模板，以确保标准一致。
其次，应确保方法和工具的可重用性，以便于实时更新和维护。
最后，应考虑自动化工具集成和集成概念，以增强流程效率和准确度。
步骤三：执行和监控产品线路标规划流程在执行产品线路标规划流程时，应确保每个步骤的质量和效率。
为了监控产品线路标规划过程，可以利用流程图、业务数据图等工具。
对于规划过程中发现的问题，应及时解决和记录，以便后续优化和调整。
同时，应定期审查规划过程和结果，以确保高质量的规划和标准化的流程。
要素1. 研究分析制定优化和监控产品线路标规划流程方法和工具前，需要开展相关研究和分析，以评估现有流程的瓶颈，并了解公司产品的竞争优势。
2. 标准化模板建立标准化的模板可以保证规划进程的一致性和准确性。
同时，可以确保快速连续并提高效率。
3. 自动化设计自动化的产品线路标规划和设计可以提高效率和准确度。
同时，设计的自动化将最大限度地减少人力成本和错误率。
4. 流程监控通过监控产品线路标规划流程可以保证质量，及时解决问题并记录数据。
流程监控有助于及时发现问题并进行调整。
新产品市场管理和路标规划
新产品市场管理与路标规划课程背景在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：一、产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数二、产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员抱怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住三、几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系四、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制五、把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，而销售人员反馈的需求往往是盲人摸象，开发部门被动的开发很多柱子和耳朵出来，客户又不要……本课程将理论与实际结合起来，结合大量的案例，重点讲解市场需求的收集、分析和管理方法，以及如何进行产品战略决策与产品路标的规划，使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟如何才能做正确的事，可以直接应用到实际工作中，提高产品的需求准确性、稳定性，提升产品的竞争力，确保产品开发的市场成功和财务成功参加对象企业CEO/总经理、战略规划管理部门、市场/营销总监、运营总监、技术总监、产品总监、产品经理、产品规划人员、系统工程师、市场和研发的业务骨干等培训收益1. 掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题2. 掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题3. 掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题4. 掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题，5. 掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题6. 分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式课程内容一、案例分享（市场细分、客户需求）二、产品战略与路标规划概述1. 老板关心什么？企业应该做什么？2. 研发在做什么？（技术、样品、产品、商品）3. 产品成功的标准是什么？（市场成功与财务成功）4. 技术开发与产品开发为什么要分离？5. MARKETING与SALES为什么要分离？6. 客户需求管理、市场管理、产品战略规划与路标管理、产品研发管理的关系7. 业界优秀的产品管理体系架构分享1) 产品战略与决策组织（PAC）2) 路标规划与相应的组织（PMT）3) 产品开发与相应的组织（PDT）4) 技术开发与相应的组织（TDT）5) 产品运营与相应的组织（LMT）8. 研讨：公司与业界优秀的产品管理差距分析？三、产品战略与路标规划的输入：市场策划1、市场策划应该输出什么？1) 市场总体分析2) 公司现状分析3) 总体竞争分析4) 细分市场分析及目标市场选定5) 总体策略建议2、总体市场分析1) 市场现状及发展趋势分析2) 应用领域发展趋势分析3) 技术发展趋势分析4) 产业链分析（波特竞争力模型，价值链分析模型）5) 商业模式分析6) 国家产业政策分析3、公司现状分析1) 我司产品树分析及现有产品组合分析2) 销售分析（按产品/领域、区域、行业）3) 问题及建议4、总体竞争分析1) 主要对手现状及趋势分析2) 核心对手分析产品树对比财务对比产品功能对比市场策略对比5、细分市场分析及目标市场确定1) 细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）2) 各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析3) 各细分市场主流产品的SWOT分析4) 主流产品竞争对手分析（$APPEALS）5) 用户需求分析及建议（$APPEALS）6) 细分市场策略分析6、总体策略及建议1) 价值市场分析（SPAN）2) 价值产品分析（SPAN）3) 产品组合策略7、演练：选取客户公司的具体产品研讨如何选定目标市场1) 发现市场机会的12种方法2) 判断市场潜力（行业与客户划分、市场增长情况、市场细分8种方法）3) 产品竞争力分析（现有产品或将要开发的产品与竞争对手的同类产品分析）4) 产品定位与细分市场的匹配（SPAN）5) 客户价值分析（利润客户与非利润客户、战略客户、大客户、最有价值客户、相应的客户策略）6) 产品组合分析（确定新产品开发的机会）7) 扩张策略（市场扩张与产品扩张、ANSOLF矩阵）8) 评估：选定的目标市场有多少胜算的把握？四、产品战略与路标规划的输入：客户需求1. 从客户的购买行为分析客户需求（实际案例同步演练）1) 客户$APPEALS模型? 价格、可获得性、性能、包装? 易用性、保证、生命周期成本、社会认可度2）确定产品的竞争要素、寻找竞争对手3）客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）基本需求（B）、可谈判的需求（S）、锦上添花的需求（A）4）竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势5）基于竞争分析的需求调整、差异化策略6）市场需求规格书的形成（案例、模板）7）评估：选定的新产品在满足客户需求方面与对手相比有多少胜算的把握？2. 客户需求收集1) 客户需求收集注意事项一对一访谈的技巧探究原因而非简单问题聚焦期望询问而非推销案例分享：某产品需求访谈和需求整理、需求澄清案例分享2) 需求收集基本技能需求收集调查问卷设计需求访谈问题梳理需求问题访谈7步法需求访谈信息记录的方法3) 需求收集方法原型法（优点、缺点、应用范围、使用技巧）客户访谈法（访谈对象筛选、访谈地点选择、应用范围）现场观察法（优点、缺点、应用范围、使用技巧）其他十种典型的需求收集方法客户决策委员会、用户大会、客户简报高层拜访、标杆学习、Beta测试现场支持、支持热线、行业会议客户满意度调查4) 需求收集的输出真正理解客户的意图客户描述和需求陈述五原则收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求案例分享：某公司需求描述要素讲解3. 如何构造例行化的需求收集机制？1) 需求收集的IT支持2) 业务流程改进3) 员工任职资格牵引4) 员工具体绩效承诺落实5) 案例分享：某公司市场需求管理制度讲解五、产品战略与路标规划1. 产品路标是什么？2. 路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）3. 产品战略与路标规划流程4. 产品路标规划过程解析1) 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系2) 产品平台的形成过程3) 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）4) 产品路标规划的形成（实际案例同步演练）5. 产品战略与路标规划决策评审1) 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）2) 决策标准（评审关键要素）6. 分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系1) 市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门2) 决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）7. 如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究8. 演练：选取客户公司的产品制定。
制定优化和监控产品线路标规划流程方法和工具
制定优化和监控产品线路标规划流程方法和工具背景随着市场日趋竞争，产品线路标规划成为了企业中非常重要的一环。
通过合理的线路规划，可以优化物流成本、提高物流效率和客户满意度。
而优化和监控产品线路标规划流程则成为了企业的必备能力。
为此，本文介绍了制定优化和监控产品线路标规划流程方法和工具。
基于实际经验和专业知识，本文旨在提供一些实用的建议，协助企业在这方面取得更好的业绩。
方法1. 分析产品线路标规划的目标和需求在制定优化和监控产品线路标规划流程的方法和工具之前，我们首先需要了解产品线路标规划的目标和需求。
这样才能在规划流程中考虑到企业实际的需求和目标。
例如，如果企业追求快速的物流运输，那么在产品线路标规划中需要优先考虑选择快速便捷的交通方式。
如果企业追求低成本，那么在产品线路标规划中需要优先考虑选择低成本的物流运输方式。
2. 制定产品线路标规划流程一般来说，产品线路标规划流程包括以下几个步骤：•收集信息：收集相关的市场信息、运输成本和时效等方面的数据。
•分析信息：基于收集到的信息，进行分析，找出最优线路方案。
•制定计划：基于分析结果，制定明确的产品线路标规划计划。
•实施计划：按照计划实施，在该过程中需要注意细节、做好协作、跟进实施情况。
•监督和反馈：及时监督和反馈工作进展情况，并做出经验总结和反馈。
以上流程中，每个步骤的协作和衔接都是非常关键的。
需要不断总结和经验分享，以便不断提高工作效率和准确率。
3. 使用工具进行辅助在产品线路标规划中，使用一些工具能够更好地进行辅助。
例如，使用电子表格进行数据分析和计算，使用在线地图工具进行物流运输路线的规划和优化等。
此外，云计算技术也为产品线路标规划提供了非常好的帮助。
通过云计算，我们可以轻松地获取到各个节点的数据，快速地分析和优化最优路径等等。
工具本文推荐以下工具，以便在制定优化和监控产品线路标规划流程时使用：1.Excel：可以通过数据分析和计算功能，快速得到最优路线计算结果。
产品路线图和团队管理方法
产品路线图和团队管理方法第一章：什么是产品路线图产品路线图是一种产品规划工具，它用于展示产品的发展方向和计划。
产品路线图通常包括几个方面的内容，例如产品需求、发布计划、功能计划，以及重点特性等。
通过产品路线图，产品团队可以更好地展现产品的发展计划，为公司的决策提供依据。
第二章：产品路线图的制定方法制定产品路线图需要几个重要步骤。
首先，产品团队需要收集和分析关于用户需求和市场的数据。
通过了解这些数据，产品团队可以更好地评估公司在不同市场中产品的竞争力。
同时，了解用户需求是制定产品路线图的基础。
其次，产品团队需要识别并确定产品的优先级。
在产品的功能和发布计划中，团队需要选择最重要的特性和功能。
这些要素通常与用户需求、市场竞争力、团队方案等相关。
一旦产品团队确定了重点，他们就可以开始制定产品路线图。
接下来，团队需要对产品的发展计划进行排序。
为了确保产品的发展是有序和可控的，团队必须根据产品的重要性和可行性来安排排期。
确定排期之后，产品团队就可以开始制定产品路线图。
最后，需要向团队和公司展示产品路线图。
通过向团队和公司展示产品路线图，产品团队可以促进内部沟通和合作，确保团队成员具有共同的视野和目标。
第三章：团队管理方法团队管理是产品开发过程中至关重要的一环。
在一个成功的产品开发团队中，团队管理方法应该是有效的，并有助于团队成员之间的合作。
以下是一些常用的团队管理方法：1. 团队建设计划团队建设计划是指一系列的培训和活动，旨在帮助团队成员更好地合作。
团队建设计划可以为团队成员提供一个更好的理解，使他们能够更好地协作和进行沟通。
2. 关注沟通问题在一个团队中，沟通问题是非常常见的。
为了避免沟通问题，团队管理者应该采用一种开放和透明的沟通方式，鼓励团队成员进行沟通和交流，并提供一个明确的反馈机制。
3. 确定目标和内部计划在团队中，目标和计划的明确是非常重要的。
通过主持会议、制定计划和跟踪团队的工作进度，团队管理者可以确保整个团队具有共同的目标和计划。
产品市场管理产品战略与路标规划
产品市场管理―产品战略与路标规划主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司上海创卓商务咨询有限公司时间地点：2018年04月19-20日北京；04月23-24日上海；04月26-27日深圳；09月17-18日北京；09月20-21日上海；09月27-28日深圳价格费用：￥2800/人(包括授课费、资料费、会务费、证书，不含餐)课程背景在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃9、产品经理有责无权，调不动资源10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗11、……企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。
本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。
培训收益1.掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题2.掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题3.掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题4.掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题，5.掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题6.分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式课程内容一、案例分析1.市场细分2.目标市场3.产品定位二、产品市场管理概述1.产品管理的系统思维1）.企业在追求什么？2）.产品成功的标准是什么？3）.如何理解产品的市场成功和财务成功？4）.如何理解市场驱动产品开发？5）.咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系2.产品市场管理1）.什么是市场管理（Marketing Management）？2）.市场管理的定位、使命与责任3）.什么是产品/技术市场管理（Product/Technology Marketing Management）?4）.市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系5）.市场管理的整体流程框架、输入与输出6）.产品市场管理组织运作模式分析（三种典型模式）7）.产品经理的责任与定位（三种典型定位分析）三、产品市场管理业务----市场评估1.概述：目的、主要活动、输入/输出2.市场评估1）.环境分析2）.竞争分析3）.市场分析●客户$APPEALS●$APPEALS的维度及构成要素●$APPEALS差距分析●客户访谈模板及要点●演练：应用$APPEALS讨论客户的购买标准4）.公司自身分析3.市场评估输出1）.优势与劣势2）.机会与威胁3）.市场地图4）.业务计划评估5）.演练：市场地图及业务设计评估四、产品市场管理业务----市场细分1.概述：目的、主要活动、输入/输出2.市场细分的定义3.不同方式下的市场细分4.市场细分主要活动1）.定义市场2）.描述市场地图3）.市场细分4）.市场调研与验证5）.选定细分市场5.演练：如何对一个产品线的市场进行细分五、产品市场管理业务----制定业务计划1.概述：目的、主要活动、输入/输出2.业务计划概览3.确定细分市场目标及关键行动4.审视营销目标5.制定初步的方案1）.安索夫（Ansolf）矩阵和差距分析2）.确定备选方案3）.选择目标4）.关键的前提假设5）.预备行动指标6）.技术生命周期7）.利润区8）.价值准则9）.以客户为中心业务设计6.制定细分市场的业务战略及计划1）.快速回顾为制定战略完成的所有活动2）.确定细分市场的战略目标3）.确定细分市场的价值定位4）.按照《业务计划要素》来制定战略5）.风险评估6）.演练：制定选定细分市场的业务计划六、产品战略与路标规划1.产品路标是什么？2.路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）3.产品战略与路标规划流程4.产品路标规划过程解析1)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系2)产品平台的形成过程3)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）4)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）5.产品战略与路标规划决策评审1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）2)决策标准（评审关键要素）6.分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系1)市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门2)决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）7.如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究8.演练：选取客户公司的产品制定开发任务书七、总结讲师介绍曹老师Charles研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师。
创业：如何做好产品路标规划？这篇文章告诉你答案
创业：如何做好产品路标规划？这篇文章告诉你答案确定企业的目标细分市场后，就需要针对每个目标细分市场制定业务策略。
制订细分市场业务计划的流程如下图所示：以公司 A 为例，该公司是国内一家从事运动控制卡/控制器系列产品开发的高科技企业，产品主要应用于电子、激光、点胶、纺服等领域。
现有研发人员 30 多人，公司既有通用产品，也有针对行业的解决方案。
面对的行业客户越来越多，进而导致产品的客户需求越来越多，开发的版本也越来越多。
研发人员疲于奔命，随之而来的诸多问题逐渐暴露出来：•公司未来究竟做什么样的平台和产品，才能满足市场需求？•哪些项目先做，哪些项目后做，如何对项目的优先级进行排序？•公司有老产品，也有新产品，新老产品如何进行组合销售？•面对新的行业市场，老产品需要做哪些改进和升级？•新的产品能适应现有的市场吗？如何让现有市场接受新产品？•没有足够的规划组织资源，缺乏跨部门团队支撑。
以卫 Sir 为例，所在企业遵循以销售为导向的产品开发模式：•首先销售人员从客户那里得到的订单需求；•研发根据订单需求进行产品的开发和生产。
经常会遇到紧急的客户需求，导致项目成员为了应对订单需求，不得不停止手头的研发工作。
由于对产品路标缺乏前瞻性的规划和对项目没有进行优先级的排序，导致开发团队变成了“救火队员”的角色：•大部分时间都在应付销售人员提交过来的一些临时需求；•对于一些中长期的产品路标和已列出要开发的项目清单缺乏有效的控制和执行。
最终结果就是：•产品开发计划偏离正常的轨道；•产品错过机会窗口；•开发人员没有成就感；•销售人员觉得公司推出新产品太慢……那么，如何对公司的产品路标进行规划和对项目进行排序呢?产品路标往往是站在产品线的角度，对某一产品系列的进度、平台、子系统的计划，一般会跨 3 年左右。
项目排序是指实现这些产品路标需要哪些项目支撑，是一个项目排序清单（包含项目的先后顺序和完成日期）。
继续公司 A 的例子，该公司的产品线愿景是：•在 2023 年实现同类产品在技术上国内一流水平；•并实现同类产品市场占有率达到 20% 以上。
产品路线与计划制定
产品路线与计划制定产品路线与计划制定是一个企业在产品开发过程中非常重要的环节。
它涉及到企业的战略规划、市场需求分析、产品定位、产品设计等多个方面。
本文将探讨产品路线与计划制定的重要性以及实施方法。
一、产品路线的定义与意义1.1 定义产品路线是企业在产品开发过程中所确定的一系列产品发展方向和发展阶段的规划，它指导着企业的产品开发工作，确保产品系列的连贯性和可持续性发展。
1.2 意义产品路线的制定能够帮助企业明确未来产品发展的方向和目标，有效避免盲目开发及资源浪费。
同时，它还能够提高产品的市场竞争力，为企业的长期发展提供战略支持。
二、产品路线的制定步骤与方法2.1 市场需求分析在制定产品路线之前，企业需要进行全面的市场需求分析，了解市场的动态变化、消费者的需求和竞争对手的产品等。
通过市场需求分析，企业能够更好地把握市场趋势，为产品路线的制定提供可靠的依据。
2.2 定位和目标确定根据市场需求分析的结果，企业需要明确产品的定位和发展目标。
产品定位是指企业将产品定位于市场某一特定领域或细分市场，以满足特定消费者群体的需求。
发展目标是企业在一定时间内，希望实现的产品销售额、市场份额、市场地位等方面的目标。
2.3 技术研发和产品设计在产品路线的制定中，技术研发和产品设计是非常重要的环节。
企业需要根据产品的定位和目标，进行技术研发和产品设计，确保产品能够满足市场需求，并具备竞争力。
2.4 产品发布和推广产品路线的制定需要伴随着产品发布和推广的计划。
企业需要确定产品的发布时间、销售渠道、推广策略等，以实现产品的市场推广和销售目标。
三、产品计划的制定与执行3.1 产品计划制定产品计划是针对具体产品的开发、生产、推广和销售等方面的计划。
企业需要根据产品路线，详细制定产品计划，明确产品开发的时间节点、技术要求、生产成本、市场推广方式等。
3.2 产品计划执行产品计划的制定只是第一步，更为重要的是要确保产品计划的有效执行。
产品需求管理和产品路标流程规划
产品需求管理和产品路标流程规划引言在产品开发过程中，产品需求管理和产品路标流程规划是两个关键的环节。
产品需求管理涉及到对产品需求的收集、分析、定义和优化等工作，而产品路标流程规划则是基于产品需求进行产品规划和优化的过程。
本文将从产品需求管理和产品路标流程规划的概念、重要性以及相关工具和方法等方面进行介绍和探讨。
产品需求管理1. 概念产品需求管理是指对产品需求进行有效收集、分析、定义和优化的过程。
产品需求是产品开发过程中的基础，它是指为了满足用户需求并实现产品目标所需要具备的功能和性能要求。
2. 重要性产品需求管理的重要性体现在以下几个方面： - 确保产品的功能性和可用性：通过对需求的收集和分析，可以确保产品满足用户的功能性和可用性需求，提高产品的用户体验。
- 降低开发成本和风险：合理的需求管理可以避免需求不明确或不合理导致的开发成本增加和项目风险增大。
- 提高开发效率：通过对需求进行合理的定义和优化，可以优化开发过程，提高开发效率。
3. 产品需求管理的流程产品需求管理的流程包括需求收集、需求分析、需求定义和需求优化四个环节：- 需求收集：通过各种途径收集用户和相关利益相关者的需求和期望，例如用户反馈、市场调研等。
- 需求分析：对收集到的需求进行分析，了解需求的背景和目的，并筛选出合理的和可行的需求。
- 需求定义：在需求分析的基础上，对合理的需求进行进一步的定义和具体化，确定产品需求的功能和性能要求。
- 需求优化：对已定义的需求进行优化，包括需求的优先级排序、可行性评估和需求的分解和细化等，以提高产品的用户体验和开发效率。
4. 产品需求管理的工具和方法产品需求管理的工具和方法包括以下几种： - 用户访谈和调研：通过与用户进行访谈和调研，了解他们的需求和期望。
- 市场调研：通过对市场的调研，了解竞争对手的产品和用户的需求状况。
- 用户故事和用例分析：通过编写用户故事和用例分析，定义产品的功能和用户行为。
【产品规划】MM方法论介绍及产品规划实践
MM方法论介绍及产品规划实践一、前言MM（Market Management）是一套系统的方法，用于对广泛的市场机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来市场与财务成功的战略与计划，是在市场驱动型企业广泛使用的市场与产品规划方法论。
接下来我们首先介绍很多企业在市场与产品规划方面存在典型问题，大家可以对照自己所在企业，看看是否也存在类似的问题，然后介绍这些问题的IPD解决方案，也就是MM 方法论指导下的产品规划流程。
由于篇幅关系，重点介绍MM方法论中六个阶段的关注重点和常用的工具，对具体工具不去展开介绍，有兴趣的读者可以参考《华为能，你也能：IPD产品管理实践》一书。
二、MM方法论及产品规划流程MM方法论俗话说人无远虑必有近忧，企业也一样，规划工作特别重要，很多中国企业的产品规划由于没有掌握科学的方法，规划成了“鬼话”。
下面我们简要介绍一下什么是MM方法论，MM是方法论，而产品规划流程则是MM方法论在产品规划业务中的应用。
MM方法论的基本逻辑可以用三个黄金问题来描述：第一个问题，首先要识别目标客户群，他们具有什么要的共同特征，他们的需求是什么？第二个问题是我们要提供什么样的产品和服务去满足他们的需求？第三个问题是我们要提供这些产品和服务，需准备什么样的资源，包括人力资源、财务资源、研发资源、生产资源等。
产品规划流程每个阶段的目标在IPD产品管理体系中，产品规划流程和需求管理、产品路标、产品开发流程之间的关系，可以用下图来描述。
产品规划流程和需求管理、产品路标、产品开发流程之间的关系MM产品规划流程包括6大阶段，分别是理解市场、市场细分、组合分析、制定细分市场策略与计划、整合与优化、管理与监控。
MM流程的每一阶段都会用到不少工具，熟练理解、掌握和使用这些工具将提供产品规划的输出质量。
产品规划流程与工具●理解市场：主要对宏观市场进行整体的扫描分析，包括分析客户、竞争对手，公司自身等各方面的信息，去发现这个市场存在哪些机会，以及哪些风险与威胁，也就是对市场的评估。
如何做产品规划
如何做产品规划如何做产品规划？第一步，明确做规划的目的。
第二步，列提纲，包括数据总结和分析、行业趋势和竞品分析、产品定位、产品规划和产品路线图。
第三步，往提纲里填内容。
1.数据总结和分析关键指标包括流量、转化率、粘性和营收等，通过分析这些指标可以发散出更多问题。
2.行业趋势&竞品分析分析行业趋势和竞品策略，找到产品所处的环境和用户需求，确定产品定位和重点工作方向。
3.产品定位产品定位应该是一句总结性的句子，指导后续工作，结合数据、用户和市场综合分析得到。
4.产品规划包括新产品规划和既有产品改进规划，分别确定定位、愿景、用户价值、关键流程、功能List和里程碑路径图等。
5.产品路线图产品路线图是产品规划的时间轴，展示各个功能点的上线时间和优先级。
6.目标提出合理的目标，对项目组有鼓励作用，对领导可以作为争取资源的依据。
产品规划的前半部分都是为了发散问题和找到核心问题，包括数据分析、用户分析和竞品分析。
产品定位是要解决用户的核心问题和方向，结合数据、用户和市场综合分析得到。
产品规划大致分两类：新产品规划和既有产品改进规划，分别确定定位、愿景、用户价值、关键流程、功能List和里程碑路径图等。
产品路线图是产品规划的时间轴，展示各个功能点的上线时间和优先级。
产品路线图是展示产品规划时间轴的重要工具，可以帮助团队更好地规划和安排工作，提高工作效率和产品质量。
产品路线图是一份高级战略文档，其主要目的是将产品的愿景与公司的业务目标联系起来。
它记录了产品的执行策略和总体目标，描绘了产品开发的一般阶段。
产品路线图可以根据受众、信息类型、关键点进行定制，提供不同的信息，以满足外部利益相关者和内部管理层的需求。
路线图可以根据产品类型、数量，包括一个或多个产品，或者包括产品和功能作为信息单元。
常见的产品路线图类型包括战略与市场路线图、长期的路线图、技术路线图、产品开发路线图、平台路线图、内部和外部产品路线图。
不同类型的路线图有不同的特点。
产品市场管理——产品战略与路标规划
TO:产品市场管理——产品战略与路标规划参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。
课程背景：我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃9、产品经理有责无权，调不动资源10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗11、……企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。
本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。
培训收益：1)掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题2)掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题3)掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题4)掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题5)掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题6)分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式课程大纲：一、案例分析1、市场细分2、目标市场3、产品定位二、产品市场管理概述1、产品管理的系统思维1)企业在追求什么？2)产品成功的标准是什么？3)如何理解产品的市场成功和财务成功？4)如何理解市场驱动产品开发？5)咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系2、产品市场管理1)什么是市场管理（Marketing Management）？2)市场管理的定位、使命与责任3)什么是产品/技术市场管理（Product/Technology Marketing Management）?4)市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系5)市场管理的整体流程框架、输入与输出6)产品市场管理组织运作模式分析（三种典型模式）7)产品经理的责任与定位（三种典型定位分析）三、产品市场管理业务----市场评估1、概述：目的、主要活动、输入/输出2、市场评估1)环境分析2)竞争分析3)市场分析*客户$APPEALS*$APPEALS的维度及构成要素*$APPEALS差距分析*客户访谈模板及要点*演练：应用$APPEALS讨论客户的购买标准4)公司自身分析3、市场评估输出1)优势与劣势2)机会与威胁3)市场地图4)业务计划评估5)演练：市场地图及业务设计评估四、产品市场管理业务----市场细分1、概述：目的、主要活动、输入/输出2、市场细分的定义3、不同方式下的市场细分4、市场细分主要活动1)定义市场2)描述市场地图3)市场细分4)市场调研与验证5)选定细分市场5、演练：如何对一个产品线的市场进行细分五、产品市场管理业务----制定业务计划1、概述：目的、主要活动、输入/输出2、业务计划概览3、确定细分市场目标及关键行动4、审视营销目标5、制定初步的方案1)安索夫（Ansolf）矩阵和差距分析2)确定备选方案3)选择目标4)关键的前提假设5)预备行动指标6)技术生命周期7)利润区8)价值准则9)以客户为中心业务设计6、制定细分市场的业务战略及计划1)快速回顾为制定战略完成的所有活动2)确定细分市场的战略目标3)确定细分市场的价值定位4)按照《业务计划要素》来制定战略5)风险评估6)演练：制定选定细分市场的业务计划六、产品战略与路标规划1、产品路标是什么？2、路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）3、产品战略与路标规划流程4、产品路标规划过程解析1)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系2)产品平台的形成过程3)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）4)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）5、产品战略与路标规划决策评审1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）2)决策标准（评审关键要素）6、分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系1)市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门2)决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）7、如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究8、演练：选取客户公司的产品制定开发任务书七、总结讲师介绍：曹修洪研发咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师专业背景：16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。
科技产品的规划和产品管理理论与实践
科技产品的规划和产品管理理论与实践随着科技的快速发展，科技产品的规划和产品管理也愈加重要。
产品规划和管理是一个不断演化和变化的过程，涉及到多学科的知识和技能，如市场研究、用户调查、竞争分析、设计、生产和营销等。
本文将探讨科技产品规划和管理的理论和实践，以及典型的成功案例。
一、产品规划良好的产品规划是任何产品成功的关键，它有助于指导产品设计和开发的方向。
产品规划包括了如下重要的步骤：1.市场研究市场研究是了解用户需求和了解竞争者的关键。
市场研究的实践可以通过定性和定量研究方法进行，如访谈、问卷调查、重点小组讨论、竞争分析等。
市场研究结果为产品设计和开发提供了重要的依据，并有助于减少公司开发错误的产品的风险。
2.设定产品目标产品目标要针对市场需求来制定。
这些目标应具有可衡量性和可实现性，并与公司的业务计划相一致。
限制预算、资源和时间限制必须同时被考虑。
3.开发产品概念产品概念是根据市场需求和需求细分确定的。
初步产品概念应考虑用户需求、竞争者的目标和当前技术能力。
4.商业计划的制定商业计划包括目标市场、市场份额和收入预测、竞争者分析及市场营销策略等。
商业计划对整个项目的成本和收益进行了预测和计划，找到项目更适合的产品战略，并分配相应的资源。
二、产品管理产品管理是产品生命周期中不可或缺的一环。
正常的产品管理流程包括如下措施：1. 需求管理对于跨部门产品，需要建立适当的团队来将用户需求转化为一组功能需求。
这可以通过对当前需求的收集和分析，以及对市场和客户需求的测试来实现。
2. 设计和开发这是产品的核心部分，其中包括产品设计、测试、制造和投放市场等步骤。
设计和开发应该遵循规定的产品规划，以确保在满足客户需求的情况下开发有价值的产品。
3. 制造和采购制造和采购相对不如设计和开发复杂，应该满足设计和开发的准确规格。
4.市场市场可以通过广告、促销和其它方式完成，以宣传和销售产品。
市场策略应符合整体商业计划，以确保产品在产品生命周期内取得最大的利益和最大的市场份额。
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产品路标规划的方法与技术管理实践课程收益：掌握企业实现市场导向的运作模式和要点；学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验；掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具；如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合；掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具；通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写；课程背景：产品规划过程中缺乏系统的分析工具；产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决；产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划；产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门；在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展；培训特色：系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。
丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。
结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。
讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。
参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员课程大纲：1、产品规划的基本概念和框架1.1进行有效产品管理的外界条件1.1.1案例分析：IBM的研发管理1.1.2企业文化1.1.3组织流程1.1.4市场能力1.2产品管理的子流程组合与关联1.2.1需求管理1.2.2产品规划管理1.2.3产品开发管理1.2.4销售管理1.2.5基础支撑流程1.3创意--需求--产品的全过程1.3.1探索性阶段1.3.2描述性阶段1.3.3结论性阶段1.4不同驱动模式下的产品规划1.4.1用户驱动下的网管案例1.4.2竞争驱动下的网络安全设备案例1.4.3技术驱动下的点钞机案例1.5业界公司在产品规划方面存在的主要问题1.5.1铜钱法则测试1.5.2问题分析1.6产品规划的主要方法工具1.7产品规划中的假设与修正1.8产品规划的源泉（721）1.9交付件1.9.1产品候选概念1.9.2市场评估报告1.9.3产品路标规划书1.9.4产品业务计划书2、产品规划的源泉：需求管理2.1需求管理的难点与解决2.1.1隐性流程2.1.2迭代流程2.1.3多进程并发流程2.1.4辅助流程2.1.5监督流程2.2需求管理的阶段流程2.2.1案例分析2.3市场需求的定义2.4需求采集阶段2.4.1需求采集阶段概要2.4.1.1该阶段的目标2.4.1.2术语定义2.4.2需求管理的阶段流程2.4.3采集内容2.4.3.1需求采集的视角2.4.3.1.1用户价值2.4.3.1.2产品价值2.4.3.2如何规范采集内容2.4.3.2.1客户满意度及竞争比对（＄APPEALS模板）2.4.3.2.2如何制订调查报告2.4.3.2.3单项需求模板2.4.3.3演练：单项需求模板的运用2.4.4采集渠道2.4.4.1信息来源2.4.4.2直接采集活动的十个种类与特征2.4.4.3采集渠道管理要点：时间驱动与事件驱动2.4.4.4案例分析：需求探针2.4.5如何通过计划来规范后续的活动2.4.5.1案例分析：用户大会2.4.6采集中的基本方法2.4.6.1.1倾听技巧2.4.6.1.2如何运用十问引导客户2.4.6.2案例分析：用户访谈2.4.7采集后的输出交付要求2.4.8高质量需求标准3、需求评审阶段3.1需求评审阶段概要3.2讲解与演练3.2.1.1如何用KJ工具分析用户需求后面的需要和欲望3.2.1.2如何用AHP工具得到产品功能权重3.2.1.3如何用KANNO/MASLOW工具识别产品的卖点3.2.1.4如何应用$APP工具获取产品的机会并定义竞争基准4、产品战略与路标规划方法与实践4.1了解市场环境--市场扫描阶段4.1.1市场扫描阶段概要4.1.2案例分析：市场评估4.1.2.1环境分析4.1.2.1.1宏观环境的机会/威胁分析4.1.2.1.2以价值观念分析用户环境4.1.2.1.3用波特五力分析竞争环境4.1.2.1.4分析输出：市场地图4.1.2.2公司产品市场表现评估4.1.2.2.1战略一致性分析4.1.2.2.2公司市场获得能力4.1.2.2.3公司技术能力4.1.2.2.4分析输出：公司产品市场表现评估4.1.2.3SWOT分析4.1.2.3.1针对公司的SWOT要素分析4.1.2.3.2针对竞争者的SWOT要素分析4.1.2.4综合分析4.1.2.4.1用波特五力的战略联盟分析4.1.3综合分析后的输出：市场评估报告4.2寻找市场机会点4.2.1市场扫描阶段概要4.2.2结合模板的讲解与演练：市场细分的描述4.2.2.1细分市场描述的要点4.2.2.1.1细分市场名称4.2.2.1.2细分市场容量和增长率4.2.2.1.3细分市场关键的购买者4.2.2.1.4细分市场的业务模式4.2.2.1.5细分市场的$APPEALS（客户需求）4.2.2.1.6细分市场中现有的产品包4.2.2.1.7细分市场的主要竞争对手及其市场份额4.2.3案例分析：市场细分的价值图4.2.3.1按照5WS寻找市场的不同细分模式4.2.3.1.1从趋势战略角度的细分4.2.3.1.2从产品价值角度的细分4.2.3.1.3从客户价值角度的细分4.2.3.1.4从竞争差异化角度的细分4.2.3.1.5从市场获得性角度的细分4.2.3.2对细分市场进行筛选4.2.3.2.1筛选的要素4.2.3.2.2筛选的步骤4.2.3.3该部分内容在产品规划文档中的体现4.2.4结合模板的讲解与演练：市场细分的描述4.3能否把握该机会--组合分析阶段4.3.1组合分析阶段概要4.3.2市场吸引力评估4.3.2.1战略吻合度角度的分析4.3.2.2财务角度的分析4.3.2.3客户价值角度的分析4.3.2.4竞争力角度的分析（可获得性）4.3.3组合分析4.3.3.1确定细分市场目标4.3.3.2技术生命周期分析4.3.3.3细分市场利润模型4.3.3.4细分市场的产品组合4.3.3.5细分市场的考核模型4.3.4输出：细分市场矩阵图4.3.5演练：细分市场的SWOT分析5、产品路标规划及计划输出5.1该阶段概要5.2结合模板的讲解与演练：《业务计划》撰写5.2.1产品战略目标描述5.2.1.1标新立异-先进性、差异化5.2.1.2低成本-高效运作领先5.2.1.3目标聚集-客户化、定制化5.2.2明确业务计划各要素5.2.2.1产品包5.2.2.2销售渠道5.2.2.3订单履行5.2.2.4定价/条款5.2.2.5支持5.2.2.6综合营销宣传5.2.3演练：制定选定细分市场的业务战略及计划5.2.4确定产品规划中版本时序排列5.2.4.1产品推出时机的宏观预测5.2.4.2产品更新/升级的微观调整5.2.5细分市场的用户价值定位5.2.5.1从理性购买因素得到的价值定位5.2.5.2从感性购买因素得到的价值定位5.2.6细分市场的产品价值定位5.2.6.1从用户价值到产品价值的转化QFD5.2.6.2从竞争角度建立的产品差异化价值定位APP5.2.6.3输出：以QFD展示产品路标规划中的产品候选概念5.2.7风险描述5.2.7.1市场风险5.2.7.2技术风险5.2.7.3财务风险5.3输出：初始的产品包业务计划书5.3.1概述5.3.2市场理解5.3.3整个产品包/解决方案的策略5.3.4产品包概览5.3.5财务评估5.3.6项目进度及资源5.3.7风险评估和管理5.3.8建议和替代方案6、资源平衡6.1从公司级角度考虑跨产品线项目6.2通过管道管理优化项目优先级排序6.3根据可获得的资源约束条件，对项目进行筛选7、产品规划的市场迭代调整7.1迭代的周期7.2迭代的方法工具7.3迭代后的输出8、课程总结讲师资历：张怡林资深讲师，资深顾问·原深圳华印、亿阳信通安全总经理·中国产品管理协会评为“中国产品管理十大金牌讲师”之一·国内“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”课程的首创者专业背景：澳门大学EMBA。
具备20年产品研发、市场管理、高层管理、产品管理培训/咨询实践经验。
从事过产品开发、生产、营销、公司综合管理等方面的工作，曾经在外企、多家上市公司中担任总经理职务。
在消费电子、金融电子化、信息安全、通信行业积累了丰富的实战经验。
与埃森哲、TELELOGIC等著名公司进行过多个管理咨询项目的合作。
培训背景：国内讲授产品管理的十大金牌讲师之一。
客户包括方正集团、康佳、联想、海信、美的、用友软件、迈瑞、中国移动、中国电信、宇龙通信，等等。
曾为百家企业提供过培训服务。
部分培训客户：运营商：中国网通、中国电信北京研究院/广州研究院、上海电信、江西电信、上海移动、浙江移动、内蒙移动、北京移动、广东移动、深圳移动、广东联通、深圳联通等通信类企业：广东数据通信网络有限公司、海信通信、星网锐捷、京信通信、同洲电子、国腾通讯、迈普通信、恒宝通光电子、北京格林威尔科技发展有限公司、先创电子、亿阳集团、网通研究院、显通信、广州高科、广州邮通、格林威尔、武汉电信器件公司、迪威视讯等软件及系统集成：用友软件、金蝶软件、亚信科技、东软软件、中软国际、神州数码软件集团、远光软件、工行软件开发中心、黎明网络、厦门巨龙软件、上海宝信软件、灵图软件、超图信息、等消费电器：海尔集团、康佳集团、美的制冷、美的生活电器、荣事达、小天鹅、TCL王牌、海信集团、、万宝冰箱、奥克斯空调等电源/光源：山特电子、艾默生网络能源、上海亚明等计算机：联想集团、清华同方、方正科技、TCL、研祥智能、国微电子、顶星科技、清华比威、华旗资讯等医疗器械：迈瑞医疗、金科威电子、三瑞医疗、万东医疗等电力设备：南瑞集团、四方继保、许继集团、科陆电子、优特电力、上海海得、爱邦电气、华力特设备、上海思源、国电南自、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电力、如高高压、浪拜迪等汽车：一汽轿车、东风汽车、宇通客车、长安汽车、安凯客车等基础电子零部件：杭州士兰、歌尔电子、科大讯飞、信利电子、华大电子等仪器仪表：万讯自控、聚光科技、大族激光、中科科仪、浙大中控、恒力电子、研详智能、安捷伦等出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。