麦肯锡意识
麦肯锡意识提升解决问题的能力心得
麦肯锡意识提升解决问题的能力心得在麦肯锡这样的咨询公司工作，一定要提升自己的问题解决能力，这对于职业发展至关重要。
下面是几个我在工作中提升问题解决能力的心得体会，希望对你有所帮助：1.全面理解问题：在解决问题之前，首先要全面深入地理解问题的背景、成因和影响，从整体和细节两个层面进行思考。
这需要收集信息、进行分析、提问细节等。
只有全面理解了问题，才能找到更有效的解决方法。
2.细化问题：有时候，问题可能过于广泛或者模糊，这时候就需要将问题细化为更具体、明确的子问题。
通过细化问题，可以更加聚焦于解决实际的症结，避免陷入泛泛的思考。
3.制定解决方案：在解决问题的过程中，制定解决方案是关键步骤之一。
可以使用多种方法如头脑风暴、SWOT分析等，通过多角度的思考来集思广益。
同时，要考虑可行性、资源限制等实际因素，确保方案的可执行性。
4.确定优先级：在解决问题时，不同的问题可能有不同的优先级。
需要根据问题的紧迫性、影响程度和可行性等因素来确定解决问题的优先级。
这样可以更好地分配时间和资源，高效地解决问题。
5.团队合作：解决复杂问题往往需要多人合作。
在团队合作中，要善于与他人沟通和协作，共同制定解决方案并迭代改进。
通过团队合作，可以获得更多角度的思考，发挥每个人的专长，提高问题解决的效率和质量。
6.反思与学习：问题解决的过程中，要时时反思自己的思维方式和方法。
通过反思，可以发现自己的不足和改进的空间。
同时，要持续学习，了解行业动态、提升专业知识，以更好地应对未来的问题挑战。
以上是我在麦肯锡工作中提升问题解决能力的一些心得体会。
希望对你有所启发！。
麦肯锡意识摘要
麦肯锡意识摘要第⼀章构建问题1.构建商业问题务必以事实为基础，这是麦肯锡咨询顾问所必备的⼀项核⼼技能。
2.结构不仅是⼀种⼯具，更重要的是⼀种⽣活⽅式。
3.在解决问题的过程中，MECE意味着将问题细分为明确的、没有重叠的⼦问题，同时确保所有相关的问题都已考虑在内。
4.每⼀位客户都是独⼀⽆⼆的。
5.在做战略决策时，需要对企业的实⼒有所了解，并知道如何最⼤限度地发挥企业的优势。
6.我们不⼀定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上⾛得太远。
7.在绘制逻辑树时，问题的分解⽅式可能并不惟⼀，不同的选择会影响你看问题的⾓度，也会影响整个团队对某些关键问题的认识。
8.与任何⼀种结构框架⼀样，逻辑树通过对现实世界的简化，帮助你澄清复杂的问题，从⽆序⾛向有序。
9.在使⽤逻辑树或者其它结构框架时，时刻考虑着你的听众，根据不同的结构框架撰写不同的陈述报告。
10.结构仅仅是开始，你还需要建⽴起⼀个强有⼒的假设，通过正确的分析得出结论，并有效地表达和传递你的理念。
11.通过证实或证伪某个假设来分析问题，要⽐逐个分析这些问题以得到最终的答案更为有效。
从⼀开始，假设就可以为你和你的团队提供⼀张解决问题的路线图，它将指引你提出正确的问题，进⾏正确的分析，从⽽得到问题的答案。
⼀个好的假设能够指明可能存在的⼀个死胡同；当你误⼊歧途的时候，好的假设能够及时纠正你的错误，从⽽节约你的时间。
12.可以依据你对问题的了解以及⽬前掌握的资料来建⽴初始假设，⽽不必再做额外的研究。
13.在问题解决的初期抱有⼀丝怀疑的态度，可以减少前进道路上的不少挫折。
更重要的是，你是在帮助客户挖掘真正的问题所在，即使有些时候，客户不⼀定敢于⾯对。
14.建⽴初始假设能使你更有效地解决问题，但是要收到这种效果，就需要创造假设并对假设进⾏检验。
由于⼀开始就要建⽴假设，所以你只能依靠较少的事实，⽽更多的是凭借⾃⼰的直觉和感性认识。
利⽤⼿边的数据，结合⾃⼰的直觉，设想最可能的答案。
麦肯锡意识
客户管理
麦肯锡意识：要想取得事业成功，必须客户至上
赢得客户
Obtaining Clients
如何做到功夫在诗外
依赖现有的关系来赢得新的商机
谨慎承诺：严格规划项目
要在客户要求与团队能力之间保持平衡
利导 而不强求
确定客户
有效的营销 就是明确客户的需求，并围绕这些需求加强自身能力建设
麦肯锡意识：要想取得事业成功，必须客户至上
巩固客户
Retaining Clients
留住客户的关键在于达到或超出 客户的期望
严格实施
要重视客户实施你的解决方案的能 力
在转入下一个问题之前，提出一份 明确的实施计划
分担责任 转移职责
让客户 感到荣耀
自我管理
麦肯锡意识：职业生活
找到自己的导师
充分利用他人的经验
一次只做一件事
只做该做的事，并把它做好
沟通
记住，你有一张嘴，但有两只耳朵
说比听多，不仅会因缺乏重要事实依据而冒决策错误之险，还可 能招致对变革的抵触。
重要的不在于你说了什么，而在于你怎么说的
熟悉自己的沟通风格，理解他人的沟通风格，往往就能够听出弦 外之音
沟通过度胜于沟通不足
沟通不足会导致信息的缺乏，进而出现错误，但是沟通过度顶多 付出机会成本的代价
信息就是力量，共享信息会使团队每个人 享受到的价值得到提升！
麦肯锡意识：联络感情
联络 感情
掌握火候，保持团队士气
与团队成员保持联系，在充满挑战的项目进程中保持士气和热情
一点联络感情的活动，会大有裨益
团队活动保持平衡，如果可能，可以邀请家属和好友
抽时间共处（但不要太多） 丰厚回报（往往广泛宣传的表扬，甚至比物质刺激还更能提高绩效）
《麦肯锡意识》课件
Engage in self-reflection exercises to enhance self-awareness and personal growth.
Journaling
Create a habit of journaling to process thoughts and emotions effectively.
Introduction to McKinsey Consciousness
Defining Consciousness
Understand the concept of consciousness and its relevance in business.
The Need for Consciousness
Explore why developing consciousness is crucial for success in the modern business world.
The McKinsey Approach
Learn about McKinsey's unique perspective on consciousness and its practical applications.
The Role of Consciousness in Effective Communication
Active Listening
Master the art of active listening to foster understanding and build stronger relationships.
The Characteristics of a Conscious Mindset
麦肯锡意识(精选)
麦肯锡意识（精选）1．结构不仅是一种工具，更重要的是一种生活方式。
2．没有结构，观点站不住脚利用结构，强化思维结构并不存在于真空之中，必须与脑海中的目标相结合。
麦肯锡构建问题的一般方法是将问题进行细分。
麦肯锡细分问题最常使用的工具就是“逻辑树”。
3．设定较高的目标4．有规律地评估，尽量保持平衡。
5．发现关键驱动因素。
6．大部分商业问题的成功取决于众多因素，但其中，某些因素远比另一些因素重要。
7．事实上，当规划分析方法时，你所要做的只是去发现那些影响问题的关键因素，并付诸精力。
8．因此，一定要直接钻向问题的核心。
9．要关注大画面。
10．当你想方设法去解决一个困难而复杂的问题时，如果同时盯着许多需求，就容易丧失目标。
11．当你感到完全被它包围时，就应该后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的内容。
12．问问自己，现在干的事情与大画面吻合得如何？它是否引导团队向目标进军？13．别想把整个海洋煮沸。
要明智地工作，而不是辛苦地工作。
14．弄清楚证明或证伪自己的观点所必需的分析方法，实践它们，然后不断前进。
15．不要奢侈地去干超过这一限度的其他事情。
16．有时候你必须让解决方案来找你。
17．有时候，出于某种原因，你可能无法建立最初的假设。
18．这时，你就必须依靠对所获得的事实的分析，指明通向最终解决方案的道路。
19．对组织的数据倾向性做出判断。
20．以事实为基础的文化，要求无论是公司内部员工间的交流，还是与客户的沟通，都必须有事实做支持。
21．惧怕事实已成为有效决策的潜在抑制因素。
22．提高数据收集能力的第一步是：客观地评价公司所处的特定环境。
23．准确地找到公司的主要倾向性。
校正所发现的不平衡现象，要特别关注那些能够控制的方面。
24．显示事实的威力。
25．只要更多地致力于数据收集，你就能产生许多有说服力的见解，而这种说服力恰恰来源于以事实为基础。
26．只要更多地依靠事实，你的分析和建议就一定会更具影响力。
27．构建合适的基础结构。
《麦肯锡意识》学习总结
《麦肯锡意识》学习总结《麦肯锡意识》学习总结上个月阅读了一遍《麦肯锡方法》，让我感触颇深，书中说道《麦肯锡意识》是对其一大补充，看了以后确实在以前的基础上对麦肯锡方法有了更加深层次的了解，同时还在我咨询思维的构建上又做了进一步完善。
《麦肯锡意识》从分析、沟通及管理三个方面进行展开叙述，其中分析涉及问题构建、分析方法的设计和收据收集；沟通包括结果的解释和理念的阐明；管理涉及团队管理、客户管理和自我管理。
分析方面：麦肯锡始终如一地强调结构化，先构建问题，然后设计分析方法，最后收集数据，以事实为基础进行证明或证伪。
进入AMT后，听的最多的就是结构化与MECE，麦肯锡也一样，他教会我们在构建问题的时候一定要学会MECE，因为没有结构，我们的观点就站不住脚，很容易被推翻。
利用适当的结构框架将问题简化细分之后就要建立可行的假设了，麦肯锡强调以假设为前提，这不仅可以节省时间，也可以更有效地进行决策。
接下来就要想办法证明或证伪假设了，这个过程中既要收集数据又要设计可行的分析方法。
收集数据方面，麦肯锡有一套自己的常用工具及娴熟技巧，包括数据的搜索、结构化访谈及知识管理工具的应用，那么如何将海量的事实数据应用到结果分析当中呢？麦肯锡注重要关注大画面，始终朝着最终目标前进，即以终为始。
同时不要做过多的无用功，即无论个人还是团队，时刻都要明确哪些分析是绝对必要的，哪些分析是无足轻重的，要克服过分关注细枝末节和追求数据精度的冲动，因为这不仅浪费时间，也浪费金钱人力，并且对阐明结果可能毫无帮助。
分析层面，我自己最需要提高的也就是结构化了。
现在对结构化的概念已经有了清晰的认知，下面急需的就是养成结构化的好习惯并能自如应用到工作的方方面面。
沟通方面：麦肯锡认为，咨询并不仅仅是研究和分析，而是研究、分析和洞察的有机结合，不只是从客户的角度去分析问题，更重要的是如何将你的观点、想法组织起来，通过分析打动客户、让客户认可和接受。
要想很好地与客户对接，打动客户，首先要打动自己，麦肯锡强调：如果你的数据分析结果连自己都不能打动，那你如何要求客户认可？所以麦肯锡人将数据理解比喻为“稻壳里挑麦子”的过程，即想尽一切办法做到去粗取精，剔除所有不相关的论据，严格坚守80/20原则，即80%的结论来源于20%的核心数据。
2年7次升职加薪，麦肯锡告诉你需要这些意识
2年7次升职加薪，麦肯锡告诉你需要这些意识作者：艾森·拉塞尔麦肯锡金牌咨询顾问、沃顿商学院MBA、投资银行家来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）麦肯锡公司创立于1932年，是全球最成功战略咨询公司之一，目前，在世界各地拥有超过84个办公室，旗下7000名专业人士来自89个国家。
麦肯锡为客户解决问题的分析、汇报、管理战略模型以高效实用著称。
在很多500强公司，麦肯锡意识也成为职场人升值加薪的“圣经”。
1 分析1.界定问题麦肯锡人界定问题的一般方法是将问题进行细分，根据MECE （相互独立，完全穷尽）原则，将一个复杂的问题分解成若干的简单的、可单独解决的小问题。
首先利用结构框架绘制逻辑树，将问题细分，使复杂问题简单化，从无序走向有序。
利用结构来强化思维，不论是大企业，还是资金短缺的新兴公司，甚至包括克林顿总统办公室副主任，都可以使用该技巧，结构框架适用于任何类型的组织，它给组织提供了清晰的脉络。
利用结构框架将问题简化细分之后，就可以进入假设部分。
利用初始假设来指导研究与分析，会提高决策的效率和效果。
初始假设以结果为导向，大胆假设、小心求证，先假设结论，再分析解决办法。
利用掌握的信息，结合自己的直觉，设想最可能的答案。
使用结构框架建立初始假设，可以使你和你的团队在最短的时间内选定分析内容，明确研究领域，从而得到具有说服力的结论。
2.设计分析内容设计分析程序有四个指导原则1、找到关键驱动因素：要弄清哪些因素对问题的影响最大，然后集中关注这些因素，一定要挖掘问题的核心，而不是一一详细分解。
2、以大局为重：不要在众多目标中迷失自己，要思考现在执行的任务是否服务于全局，是否在引领团队走向目标，如果不是，那就是在浪费时间。
3、不要妄想烧干大海：工作中要使巧劲，而不是用蛮力。
在当今数据饱和的世界，只要加班加点，用好几种方法穷尽分析问题的方方面面，已变得相当容易。
但是，如果分析不能使解决问题流程显著增值，那就是浪费时间间。
麦肯锡三部曲读书心得
麦肯锡三部曲读书心得——结构化思维解决问题方法论打造学习型组织是一个组织长久保持领先优势的核心竞争力，最快最有效的统一思想、统一组织语言工具就是共同学习成长。
麦肯锡是世界上最成功的的战略咨询公司，本次阅读的《麦肯锡方法》、《麦肯锡意识》、《麦肯锡工具》，为下一步降低沟通，提升工作技巧，进而提升工作效率打下坚实基础。
一、入脑——整体知识结构1、《麦肯锡方法》介绍解决问题的路径是以事实为基础的，系统化的，大胆假设，小心求证。
其中不同的章节详细介绍了团队组建，层级管理，关键驱动因素，直观简洁汇报，有效沟通等方面，系统化、结构化的介绍麦肯锡人解决问题的思维逻辑。
2、《麦肯锡意识》从界定问题、设计分析内容、数据收集、解释结果、汇报、团队管理、客户管理、自我管理八个方面介绍解决问题过程中遇到的一系列问题，案例详实引人共鸣，借鉴参考意义极强。
3、《麦肯锡工具》主要从人际要素：交流、评价、协助、激励；分析要素：界定、分工、解读、提炼；八个方面详细分析解决问题过程中的技巧，具体章节在实践过程中可以借鉴应用。
二、入心——自身消化理解麦肯锡三部曲核心是解决问题，自身工作岗位的核心定位也是解决问题。
解决问题的路径是以事实为基础的，系统化的，大胆假设，小心求证。
其中不同的章节详细介绍了团队组建，层级管理，关键驱动因素，直观简洁汇报，有效沟通等方面，系统化、结构化的介绍麦肯锡人解决问题的思维逻辑。
三、入髓——躬身实践，知行合一1、MECE原则：麦肯锡学院里面最重要的原则是MECE原则，即：以事实为基础的，穷尽罗列互不相关的组织要素，分析界定问题以及解决问题过程中均可以使用。
例：某项目经营资金方案解决过程中，剖析7中不同的解决方案：a、自有可用资金；b、保函监管资金盘活；c、工抵变现；d、关联项目资金平衡；e、保理商票供应链融资；f、剩余车位、商铺变现；g、股东注资。
经层层分析推理，小心求证，最终只有两种方案能行得通，问题最终得以解决。
麦肯锡意识心得体会
麦肯锡意识心得体会
麦肯锡意识一直是世界一线公司的发展主流，公司拥有自己独特的管理思想，它不仅仅是一种理论，更是一种实证实践，与传统的把控型管理模式不同，它强调以客户为中心，勇于革新，注重创新，以满足客户为核心，以多种要素共同参与形成组织价值，以打破旧的思维定势为重点，以崭新的管理理念和实践把控整个公司，使公司发展更加健康，横向与纵向的整合能更好的发挥，带动有效的创新，实现全面发展，为客户提供优质的服务。
《麦肯锡意识》的核心思想，是以客户为中心和发动有效的创新。
麦肯锡的管理理念认为，只有把客户的满意度放在首位，才能够获得企业的可持续发展。
因此，要提高企业获得持续发展的能力，就必须着重改善客户体验，满足客户对产品和服务的需求。
只有让客户满意，才能让公司持续发展。
此外，为了满足客户，有必要勇于创新，厚积薄发，将先进的技术应用到公司管理，尤其是服务管理上，以提升公司的效率和竞争力，实现革新、创新和发展的统一运动，以最大程度满足客户对内部服务的需求。
为了贯彻《麦肯锡意识》，公司应采取措施，提高员工对任务和职责的认识能力，推动企业文化的变革，以不断改进现有的管理方法和技术，提高组织的执行效率，激发员工的积极性和创造力，以更好的服务客户，拓展市场，提高企业发展的水平。
总而言之，麦肯锡的管理理念无疑是一种先进的管理模式，与传统的把控型管理模式相比，它更加注重客户需求，鼓励创新，注重客
户体验，以有效创新推动全面发展，并且将任务和职责纳入管理体系，充分调动员工积极性和创造力，这正是公司发展的关键所在。
如果企业能够正确运用《麦肯锡意识》，并且将其作为企业发展的重中之重，将确保企业持续和可持续的发展。
麦肯锡意识读后感
《麦肯锡意识读后感》近年来，随着市场竞争的加剧和企业经营环境变化的不确定性，企业的发展面临着诸多挑战。
如何提高企业竞争力和创新能力，成为了每一位企业家和经营者所关注的重要问题。
而《麦肯锡意识》一书的问世，为我们提供了新的思考和启示。
《麦肯锡意识》一书由麦肯锡全球咨询公司的董事总经理杰弗里·斯坦提供，他通过自身在企业咨询行业的丰富经验，向读者们展示了企业建立和培养创新意识的重要性。
他认为，创新不再是企业的附加品，而是企业生存和发展的关键。
只有具备强大的创新意识，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
书中首先强调了创新意识的重要性。
斯坦指出，企业创新的推动离不开员工的积极参与和创造力的发挥。
具备创新意识的员工能够更好地理解企业的目标和战略，积极参与到创新过程中，为企业带来新的商机和竞争优势。
其次，斯坦提出了培养创新意识的方法和路径。
他指出，企业应该打破常规思维，鼓励员工跳出舒适区，勇于尝试和接受失败。
他认为，只有通过持续的学习和实践，才能不断提升创新意识和能力。
同时，企业应该为员工提供良好的创新环境，包括鼓励员工提出创新想法的机制和流程，以及提供支持和资源。
另外，斯坦还强调了领导者在培养创新意识中的重要作用。
他认为，领导者应该成为创新的推动者和榜样，积极培养员工的创新意识和习惯。
领导者不仅需要具备创新思维和能力，还需要打破传统的管理方式和思维模式，鼓励员工提出创新想法，并给予支持和指导。
通过阅读《麦肯锡意识》，我对创新意识的重要性有了更深刻的认识。
在快速变化的市场环境下，企业需要不断改变和创新，才能立于不败之地。
而要建立和培养创新意识，需要从领导层开始，以榜样和引领的方式来推动整个企业的创新能力提升。
同时，我认识到积极的创新意识不仅对企业有益，对于每个个体来说也是非常重要的。
只有具备创新意识，我们才能在不断变化的社会中找到更多的机会，不断实现个人的成长与发展。
麦肯锡意识读后感
麦肯锡意识读后感麦肯锡意识读后感第一次听说麦肯锡是高中时，可能是在读者上看到的，讲的是麦肯锡讲的一个故事：“美国经济大萧条时期，他去招聘时，站在高高台子上，放眼望去，台下黑压压的一片，都是一律的蓝西装，灰领带，只有一个人是戴着红领带的，于是就招了这个戴红领带的，结论是要想成功就要与众不同”，当时感觉很有道理啊，其实现在想想，作者更新表达的是，即使在低迷时期，也应保持乐观的心态，可能当时没有记住这点，时间长了有给忘了。
《麦肯锡意识》的第一章中讲界定时，推荐结构图的，在我看来就是思维导图的一个版本，接触思维导图后，我也强烈推荐这种做法。
好处有两点：第一点是记录，大家一直强调“好记性，不如烂笔头”，到底怎么落实，光平一句做好记录是不够的。
有了思维导图，遇到问题及其现象就画在思维导图里，比干巴巴的文字记录好多了，另外记录时，还可以记录下自己飞分析及怀疑点。
第二点是分析综合，每个点之间都有连线，也就是联系，这样分析起来就容易多了，这个现象的怀疑点，也能套另一个现象分析下（这需要在各个点之间飞线，虽然可能看上去有点乱，但更能体现真实的世界及问题），这样就能验证这个怀疑点的可能程度，甚好！MECE 原则贯穿全书，什么是MECE 原则呢？书中这样介绍的：“在以事实为基础的解决问题的过程中，结构至关重要，对麦肯锡人而言，结构不仅仅是一种工具，更是一种生活方式。
MECE 读做“me see”，是“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive”的首字母缩写，意识是“相互独立，完全穷尽”，此乃麦肯锡思维过程的一条基本原则。
在解决问题的过程中遵循MECE原则，就是要将问题细分为各个相同、互不重叠的子问题，同时，确保将所有相关问题考虑在内。
”利用前辈经验，不要做重复劳动。
麦肯锡公司通过大量的结构框架，在系统化解决问题的过程中积累了丰富的经验。
这种经验，有助于咨询顾问在众多类似的商业案例中，迅速把握问题所在。
麦肯锡意识
麦肯锡意识作者：（美）艾森·拉塞尔目录前言第一章构建问题结构麦肯锡方法经验与实例实施指南练习假设麦肯锡方法经验与实例实施指南练习结论第二章设计分析方法麦肯锡方法经验与实例实施指南练习第三章数据收集研究战略和工具麦肯锡方法经验与实例实施指南练习访谈麦肯锡方法经验与实例实施指南练习知识管理麦肯锡方法经验与实例实施指南练习结论第四章解释结果理解数据麦肯锡方法经验与实例实施指南练习整合最终产品麦肯锡方法经验与实例实施指南练习结论第五章阐明理念结构麦肯锡方法经验与实例实施指南练习买进麦肯锡方法经验与实例实施指南练习结论第六章管理团队选择麦肯锡方法经验与实例实施指南练习沟通麦肯锡方法经验与实例实施指南练习联系活动麦肯锡方法经验与实例实施指南练习个人发展麦肯锡方法经验与实例实施指南练习小结第七章管理客户赢得用户麦肯锡方法经验与实例实施指南练习让客户参与麦肯锡方法经验与实例实施指南练习巩固客户麦肯锡方法经验与实例实施指南练习结论第八章自我管理你的职业生活麦肯锡方法经验与实例你的个人生活麦肯锡方法经验与实例练习结论附录A：数据收集来源杂志和报纸文章产业研究分析家报告财务和绩效比率（行业平均水平）行业分析码（SIC和NAICS）行业描述、纵览和统计主要竞争者排行和等级次序公司信息公司目录公司说明、公司概况、财务状况和其他统计资料公司内部分析家报告其他来源：信息查寻指南附录B：《麦肯锡方法》中的经验附录C：《麦肯锡意识》之实施经验。
麦肯锡意识解读
麦肯锡意识解读本文为《麦肯锡意识》工作笔记引用一般情况下下，每个麦肯锡顾问都需要经历过四洗“洗心、洗脑、洗手、洗脚”：1.《麦肯锡传奇》从麦肯锡文化、专业服务等方面进行洗心。
2.《麦肯锡意识》从思维模式、解决问题的模式和流程方面进行洗脑。
3.《麦肯锡方法》从沟通、高效解决问题方面进行洗手。
4.《麦肯锡工具》从方法论、工具箱等方面进行洗脚。
洗心太耗时耗力，所以，最有效的方法是《麦肯锡意识》的洗脑术，《麦肯锡意识》主要训练麦肯锡顾问的分析意识、陈述意识、管理意识，从思维高度进行训练。
麦肯锡意识包括以下两大核心：1.麦肯锡解决问题的模型2.麦肯锡解决问题的流程下面，请你冲好一杯清茶，让我们一起来慢慢品一品书中精华。
一、目录（1）麦肯锡顾问的分析意识（2）麦肯锡顾问的陈述意识（3）麦肯锡顾问的管理意识（4）麦肯锡解决问题的模型（5）麦肯锡解决问题的流程二、分析意识麦肯锡解决问题的程序有三个主要特征：1.以事实为基础2.严格的结构化3.以假设为导向（1）构建问题的方法1.以事实为基础：收集调查客观事实及条件2.严格的结构化：用MECE原则进行结构化归类分析3.以假设为导向：成立最初假设、验证最初假设、深入完善假设（2）严格的结构化•对MECE泰然处之；•不要重新发明轮子；•每一位客户都是独一无二的（3）MECE原则通过交集、并集手段，相互之间具有排他性/整体而言毫无遗漏，确保相互独立、完全穷尽。
（4）运用逻辑树解决结构化的问题（5）设计分析方法•发现关键驱动因素；•要关注大画面；•甭想把整个海洋煮沸；•有时候你必须让解决方案来找你。
小技巧：Acme Widge 问题树工作计划（6）解释结果：不要让事实去拟合你的假设三、陈述意识麦肯锡方法：陈述报告必须清晰的、令人信服的向客户传达观点和理念。
为了达到这一目标，就务必使报告的结构易于理解，麦肯锡强调结构清晰、简单明了（1）结构验证方法：电梯法则，要对你的解决方案了解深入、理解透彻，能做到在30秒之内清晰而准确的向你的客户解释清楚。
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如果无法实施，世界上最精彩的战略， 对你来说也毫无用处。 在创建任何类型的模型时，都务必简单、 专一、简练。 这样人们可以了解它的构成，而不至于 在细节中迷失，从而集中关注关键驱动 因素。
汇报
麦肯锡意识：安排你汇报的结构
把汇报系统化 你的汇报，应是你思维过程的反映
电梯法则 30秒内向客户做出清晰而准确的解释
让老板脸上有光
让老板知道你在哪
积极进取，努力发展
敢于表现，保持敏感
好助手是你的生命线
善待助理，给予他们发展机会
麦肯锡意识：个人生活
珍惜时间
全面审视
分担责任
感谢观看
制作: 暖暖
首先定义问题，再将问题分 为不同的部分 先给出解决问题的假设方案， 然后举出所需充足原因来验 证或推翻这个假设 列出关键问题，使之能用是 /否来回答，然后按照需要 采取之相应行动的逻辑顺序 排列
利用推论及 假设为主的 逻辑树来找 出问题
逻辑树的末 梢以问句形 式结束 利用问题图 来找出选择 方案，通常 在项目后期 使用
麦肯锡意识：形成最终产品 确保你的方案适合你的客户
You must make sure the solution fits your client
1
从客户的角度考察问题
2
尊重客户能力的局限性
“CEO的关注点” 你认为企业应优先处理的五六个事项？ 你的决策将如何为你的客户或组织增值？ 各条建议能产生多少回报？ 是否值得投入所需时间、精力和资源？ 与你提出的其他建议相比如何？ 这真的很重要吗？
如果分析不能使解决问题流程显著增值， 那就是浪费时间。
麦肯锡经验
让假设决定分析 理顺分析的优先顺序
不要追求绝对的准确 确定困难问题的范围
实施指南：
关于答案的初始假设； 证实或证伪假设必须进行的各项分析， 以及它们的优先次序； 进行上述分析所需的数据； 可能的数据来源（如普查数据、目标 群组、面谈）； 每项分析可能得到的最终结果的简要 描述； 每项最终产品的负责人（你自己或某 位团队成员）； 最终产品的交付日期
不要简单地用相同的框架去处 理不同企业面临的问题
《麦肯锡意识》读书笔记
麦肯锡意识：利用结构框架来强化思维
逻辑树又称问题树、演绎树或分解树。是麦肯锡分析问题最常使用的工具。逻 辑树的主要作用是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。
类型
描述
推论的 成分 行动 主张 标准 问题 话题 原因
备注
推论
通过访谈，不仅可得到主要的数据，还能发现获得第三 方数据的重要来源。 有备而来：写一份访谈提纲 访谈提纲应简明扼要(3-4个最重要问题)
（被访者上司安排会面/两人一组/倾听而非引导 /复述/旁敲侧击/切勿问的太多/哥伦波策略）
访谈成功的七个秘诀
访谈中要注意倾听和引导 尊重访谈者的感受 棘手的访谈 一定要写感谢信
利用前辈经验
Don’t reinvent the wheel
相互独立，完全穷尽
将问题细分为各不相同、互不 重叠的子问题，同时，确保将 所有相关问题考虑在内
不要做重复劳动
尽量利用已有的结构性框架 如果没有 为自己开发一套解决问题工具
每一位客户都是独一无二的
Every client is unique
结构框架不是魔弹
是否是真正的问题？
设计 分析内容
麦肯锡意识：设计出分析程序的原则
1
找到关键驱动因素
挖掘问题的核心，而不是一一详细分解
2
以大局为重
是否服务全局？是否引领团队走向目标？
麦肯锡意识：设计出分析程序的原则
4 3
不要妄想烧干大海
有时候只能直接寻找解决方案
无法建立初始假设的时候，必须依靠对所掌握的事实进行分析， 寻找最终解决方案
麦肯锡意识：知识管理
麦肯锡知识管理框架
理解/支持/动因/互动
文化
业务 成果 基础设施 技术
培养快速反应的企业文化 获取外部知识 控制输入的质量：输出质量取决于输入质量
实际布局/组织结构/ 知识管理系统
IT在知识管理中的 作用/IT工具
业务成果： 评判知识管理的标准，是它对企业盈利状况的影响
解释结果
麦肯锡意识：提供给职员ห้องสมุดไป่ตู้泛的发展空间
指定远大目标
指定远大的绩效抱负，并推动组织去实现这个抱负
定期评估，保持平衡
个人 发展
反馈是一把双刃剑。 真正的团队都具有开放、畅通的双向反馈渠道。
最佳平衡点 对绩 效的 影响 积极评价 消极评价
评价数量
积极评价对绩效影响持续时间要长些，最后会达到最佳平衡点。 最好的策略是保持反馈的平衡
Maintaining Clients
让客户参与工作 时时回顾 获得整个公司的支持
让客户积极参与过程，而不是定期汇报
如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道
先摘好摘的果实 赢得整个企业的认可
以直接启发性的方式对待棘手的客户成员
微小的胜利，也要为此欢欣鼓舞
麦肯锡意识：要想取得事业成功，必须客户至上 巩固客户
数据收集
麦肯锡意识：研究策略与工具
你并不需要获取尽可能多的信息，而是需要尽可能快地获取最重要的信息
与事实为友
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不要接受 “我没有想法” 这种回答
专题研究的秘诀
（1）从年度报告着手 （2）寻找孤立点 （3）寻找最佳做法
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《麦肯锡意识》读书笔记
麦肯锡意识：访谈
访谈，是麦肯锡每一个项目必不可少的内容
假设
是否
《麦肯锡意识》读书笔记
麦肯锡意识：提出可行的假设
问题细化之后
假 设
初始假设能为你节约时间 在第一次会议上解决问题
通过证实或证伪某个假设来分析某个问题的各种事实，要比逐个 分析更为高效。
提前做好准备
依靠头脑风暴来提出和检验初始假设
把会议室当做无菌室
检查想法，遵循头脑风暴原则
不要被表面现象所迷惑
Retaining Clients
留住客户的关键在于达到或超出 客户的期望
分担责任 转移职责
严格实施
要重视客户实施你的解决方案的能 力 在转入下一个问题之前，提出一份 明确的实施计划
让客户
感到荣耀
自我管理
麦肯锡意识：职业生活
找到自己的导师
充分利用他人的经验
一次只做一件事
只做该做的事，并把它做好
客户管理
麦肯锡意识：要想取得事业成功，必须客户至上 赢得客户
Obtaining Clients
如何做到功夫在诗外
利导 而不强求 确定客户
依赖现有的关系来赢得新的商机
谨慎承诺：严格规划项目
要在客户要求与团队能力之间保持平衡
有效的营销 就是明确客户的需求，并围绕这些需求加强自身能力建设
麦肯锡意识：要想取得事业成功，必须客户至上 维护客户
不仅考察表现出的能力，还要考察潜在能力
重视从业经验/招聘聪明人
重视多元化
选择
多元化指经验的多元化，招聘更多具有不同背景的人才 一个团队的真正价值，源于成员的多元化以及“背景、爱好和智 力”的适当平衡
招聘程序系统化
事先规划，保持招聘流程的完整性，避免“招聘错误”
该聘用什么样的人？怎样聘用？
麦肯锡意识：让信息流动起来
简单为上：一图明一事 图表用做传递信息的工具，而不是艺术品
麦肯锡意识：认可
事先沟通
降低出人意料的可能性 这样你的解决方案不会受到出其不 意的强烈反对 事先讨论，更能查缺补漏，
量体裁衣
根据对象调整自己的报告 不仅仅意味着了解汇报对象的好恶， 还需要了解他们的思维方式及一些 行话和术语。
团队管理
麦肯锡意识：合理选拔团队成员
信息就是力量，共享信息会使团队每个人 享受到的价值得到提升！
麦肯锡意识：联络感情
掌握火候，保持团队士气
与团队成员保持联系，在充满挑战的项目进程中保持士气和热情
一点联络感情的活动，会大有裨益
联络 感情
团队活动保持平衡，如果可能，可以邀请家属和好友
抽时间共处（但不要太多） 丰厚回报（往往广泛宣传的表扬，甚至比物质刺激还更能提高绩效）
记住，你有一张嘴，但有两只耳朵
说比听多，不仅会因缺乏重要事实依据而冒决策错误之险，还可 能招致对变革的抵触。
重要的不在于你说了什么，而在于你怎么说的
沟通
熟悉自己的沟通风格，理解他人的沟通风格，往往就能够听出弦 外之音
沟通过度胜于沟通不足
沟通不足会导致信息的缺乏，进而出现错误，但是沟通过度顶多 付出机会成本的代价
麦肯锡意识：理解数据——收集整理数据
每天绘制一张图表 二八法则
不要寻找事实去支撑你的提案
当事实与假设互相矛盾时，你应该修改假设，而不是隐瞒事实
麦肯锡意识：理解数据——收集整理数据
咨询不是分析，而是提出见解
如果不能从已做的工作中提出见解，便是浪费时间。 仅仅为了琢磨数字而琢磨数字，为了绘制图表而绘 制图表，将无济于事，除非能从中得出一些真知灼见 或重要发现，让你的团队和客户说：“嗯，有意思。”
解决问题的战略模型
管理
团队/客户/自我
业务需求
• • • • 竞争需求 组织需求 财务需求 运作需求
实施 问题 直觉 数据 分析 汇报 解决方案
• • • • 投入 反应 完成 返工
界定/设计/收集/解释
结构/认可
界定问题
麦肯锡意识：利用结构框架来解决商业问题的各种途径
MECE原则
Mutually Exclusive Collectively Exhaustive