麦肯锡意识

麦肯锡意识：知识管理
麦肯锡知识管理框架
理解/支持/动因/互动
文化
业务 成果 基础设施 技术
培养快速反应的企业文化 获取外部知识 控制输入的质量：输出质量取决于输入质量
实际布局/组织结构/ 知识管理系统
wk.baidu.com
IT在知识管理中的 作用/IT工具
业务成果： 评判知识管理的标准，是它对企业盈利状况的影响
解释结果
如果无法实施，世界上最精彩的战略， 对你来说也毫无用处。 在创建任何类型的模型时，都务必简单、 专一、简练。 这样人们可以了解它的构成，而不至于 在细节中迷失，从而集中关注关键驱动 因素。
汇报
麦肯锡意识：安排你汇报的结构
把汇报系统化 你的汇报，应是你思维过程的反映
电梯法则 30秒内向客户做出清晰而准确的解释
麦肯锡意识：形成最终产品 确保你的方案适合你的客户
You must make sure the solution fits your client
1
从客户的角度考察问题
2
尊重客户能力的局限性
“CEO的关注点” 你认为企业应优先处理的五六个事项？ 你的决策将如何为你的客户或组织增值？ 各条建议能产生多少回报？ 是否值得投入所需时间、精力和资源？ 与你提出的其他建议相比如何？ 这真的很重要吗？
麦肯锡意识：提供给职员广泛的发展空间
指定远大目标
指定远大的绩效抱负，并推动组织去实现这个抱负
定期评估，保持平衡
个人 发展
反馈是一把双刃剑。 真正的团队都具有开放、畅通的双向反馈渠道。
最佳平衡点 对绩 效的 影响 积极评价 消极评价
评价数量
积极评价对绩效影响持续时间要长些，最后会达到最佳平衡点。 最好的策略是保持反馈的平衡
简单为上：一图明一事 图表用做传递信息的工具，而不是艺术品
麦肯锡意识：认可
事先沟通
降低出人意料的可能性 这样你的解决方案不会受到出其不 意的强烈反对 事先讨论，更能查缺补漏，
量体裁衣
根据对象调整自己的报告 不仅仅意味着了解汇报对象的好恶， 还需要了解他们的思维方式及一些 行话和术语。
团队管理
麦肯锡意识：合理选拔团队成员
让老板脸上有光
让老板知道你在哪
积极进取，努力发展
敢于表现，保持敏感
好助手是你的生命线
善待助理，给予他们发展机会
麦肯锡意识：个人生活
珍惜时间
全面审视
分担责任
感谢观看
制作: 暖暖
数据收集
麦肯锡意识：研究策略与工具
你并不需要获取尽可能多的信息，而是需要尽可能快地获取最重要的信息
与事实为友
2
不要接受 “我没有想法” 这种回答
专题研究的秘诀
（1）从年度报告着手 （2）寻找孤立点 （3）寻找最佳做法
1
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《麦肯锡意识》读书笔记
麦肯锡意识：访谈
访谈，是麦肯锡每一个项目必不可少的内容
客户管理
麦肯锡意识：要想取得事业成功，必须客户至上 赢得客户
Obtaining Clients
如何做到功夫在诗外
利导 而不强求 确定客户
依赖现有的关系来赢得新的商机
谨慎承诺：严格规划项目
要在客户要求与团队能力之间保持平衡
有效的营销 就是明确客户的需求，并围绕这些需求加强自身能力建设
麦肯锡意识：要想取得事业成功，必须客户至上 维护客户
信息就是力量，共享信息会使团队每个人 享受到的价值得到提升！
麦肯锡意识：联络感情
掌握火候，保持团队士气
与团队成员保持联系，在充满挑战的项目进程中保持士气和热情
一点联络感情的活动，会大有裨益
联络 感情
团队活动保持平衡，如果可能，可以邀请家属和好友
抽时间共处（但不要太多） 丰厚回报（往往广泛宣传的表扬，甚至比物质刺激还更能提高绩效）
Maintaining Clients
让客户参与工作 时时回顾 获得整个公司的支持
让客户积极参与过程，而不是定期汇报
如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道
先摘好摘的果实 赢得整个企业的认可
以直接启发性的方式对待棘手的客户成员
微小的胜利，也要为此欢欣鼓舞
麦肯锡意识：要想取得事业成功，必须客户至上 巩固客户
解决问题的战略模型
管理
团队/客户/自我
业务需求
• • • • 竞争需求 组织需求 财务需求 运作需求
实施 问题 直觉 数据 分析 汇报 解决方案
• • • • 投入 反应 完成 返工
界定/设计/收集/解释
结构/认可
界定问题
麦肯锡意识：利用结构框架来解决商业问题的各种途径
MECE原则
Mutually Exclusive Collectively Exhaustive
假设
是否
《麦肯锡意识》读书笔记
麦肯锡意识：提出可行的假设
问题细化之后
假 设
初始假设能为你节约时间 在第一次会议上解决问题
通过证实或证伪某个假设来分析某个问题的各种事实，要比逐个 分析更为高效。
提前做好准备
依靠头脑风暴来提出和检验初始假设
把会议室当做无菌室
检查想法，遵循头脑风暴原则
不要被表面现象所迷惑
记住，你有一张嘴，但有两只耳朵
说比听多，不仅会因缺乏重要事实依据而冒决策错误之险，还可 能招致对变革的抵触。
重要的不在于你说了什么，而在于你怎么说的
沟通
熟悉自己的沟通风格，理解他人的沟通风格，往往就能够听出弦 外之音
沟通过度胜于沟通不足
沟通不足会导致信息的缺乏，进而出现错误，但是沟通过度顶多 付出机会成本的代价
利用前辈经验
Don’t reinvent the wheel
相互独立，完全穷尽
将问题细分为各不相同、互不 重叠的子问题，同时，确保将 所有相关问题考虑在内
不要做重复劳动
尽量利用已有的结构性框架 如果没有 为自己开发一套解决问题工具
每一位客户都是独一无二的
Every client is unique
结构框架不是魔弹
不仅考察表现出的能力，还要考察潜在能力
重视从业经验/招聘聪明人
重视多元化
选择
多元化指经验的多元化，招聘更多具有不同背景的人才 一个团队的真正价值，源于成员的多元化以及“背景、爱好和智 力”的适当平衡
招聘程序系统化
事先规划，保持招聘流程的完整性，避免“招聘错误”
该聘用什么样的人？怎样聘用？
麦肯锡意识：让信息流动起来
麦肯锡意识：理解数据——收集整理数据
每天绘制一张图表 二八法则
不要寻找事实去支撑你的提案
当事实与假设互相矛盾时，你应该修改假设，而不是隐瞒事实
麦肯锡意识：理解数据——收集整理数据
咨询不是分析，而是提出见解
如果不能从已做的工作中提出见解，便是浪费时间。 仅仅为了琢磨数字而琢磨数字，为了绘制图表而绘 制图表，将无济于事，除非能从中得出一些真知灼见 或重要发现，让你的团队和客户说：“嗯，有意思。”
如果分析不能使解决问题流程显著增值， 那就是浪费时间。
麦肯锡经验
让假设决定分析 理顺分析的优先顺序
不要追求绝对的准确 确定困难问题的范围
实施指南：
关于答案的初始假设； 证实或证伪假设必须进行的各项分析， 以及它们的优先次序； 进行上述分析所需的数据； 可能的数据来源（如普查数据、目标 群组、面谈）； 每项分析可能得到的最终结果的简要 描述； 每项最终产品的负责人（你自己或某 位团队成员）； 最终产品的交付日期
Retaining Clients
留住客户的关键在于达到或超出 客户的期望
分担责任 转移职责
严格实施
要重视客户实施你的解决方案的能 力 在转入下一个问题之前，提出一份 明确的实施计划
让客户
感到荣耀
自我管理
麦肯锡意识：职业生活
找到自己的导师
充分利用他人的经验
一次只做一件事
只做该做的事，并把它做好
是否是真正的问题？
设计 分析内容
麦肯锡意识：设计出分析程序的原则
1
找到关键驱动因素
挖掘问题的核心，而不是一一详细分解
2
以大局为重
是否服务全局？是否引领团队走向目标？
麦肯锡意识：设计出分析程序的原则
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不要妄想烧干大海
有时候只能直接寻找解决方案
无法建立初始假设的时候，必须依靠对所掌握的事实进行分析， 寻找最终解决方案
通过访谈，不仅可得到主要的数据，还能发现获得第三 方数据的重要来源。 有备而来：写一份访谈提纲 访谈提纲应简明扼要(3-4个最重要问题)
（被访者上司安排会面/两人一组/倾听而非引导 /复述/旁敲侧击/切勿问的太多/哥伦波策略）
访谈成功的七个秘诀
访谈中要注意倾听和引导 尊重访谈者的感受 棘手的访谈 一定要写感谢信
不要简单地用相同的框架去处 理不同企业面临的问题
《麦肯锡意识》读书笔记
麦肯锡意识：利用结构框架来强化思维
逻辑树又称问题树、演绎树或分解树。是麦肯锡分析问题最常使用的工具。逻 辑树的主要作用是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。
类型
描述
推论的 成分 行动 主张 标准 问题 话题 原因
备注
推论
首先定义问题，再将问题分 为不同的部分 先给出解决问题的假设方案， 然后举出所需充足原因来验 证或推翻这个假设 列出关键问题，使之能用是 /否来回答，然后按照需要 采取之相应行动的逻辑顺序 排列
利用推论及 假设为主的 逻辑树来找 出问题
逻辑树的末 梢以问句形 式结束 利用问题图 来找出选择 方案，通常 在项目后期 使用