解决问题的方法与路径
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第四步：议题分析（制定详细的工作计划）
在确认了优先考虑的议题，或是形成了对于问题 解决方案的假设之后，接着便是展开分析，以左 证或驳斥你所提出的议题或假设。在议题分析这 个阶段，认清哪些分析作业是非做不可，而且可 以得出最多有力证据，也是非常重要的。
制定工作计划
探索问题的根源 至少准备三种以上解决途径和假设 如果需要资料确定资料来源和收集方法 确定问题的负责人和完成期限 对模型进行分析和验证假设 交付最终的成果
永远寻找开创性的方法
仔细将你的工作 纪录成文件
第六步：综合建议（综合调查结果，并建构论证）
storylining
解读和分析数据之后所汇整出来的最终成果，当 然是要呈现给客户。终极目标都是要解决问题， 提出能为客户带来最大利益的建议。
形成结论： 在综合结果基础上形成结论 提供令人信服的依据和数据
第七步：简报成果
第五步：汇整
˙ 时时自问：这样做又如何？意义何在？要如何改 进？
˙ 进行合理性检查（sanity check）：这个做法并 没有什么标准答案，目的是要在得出结论前，再仔细检查 分析作业及成果，以快速确认某项分析是否在可行的范围 之内，抑或是否会对组织会产生重大冲击？
˙ 切记分析的效能是有限的：这并非要舍弃分析不 用，而是建议让经验和直觉与分析相辅相成，以得出更完 善的解决方案。
团队——如何维护人际关系
而作为注重团队协作的组织中，作者认为团队的士气虽然重要，在 团队活动社交方面不需要耗费大量的时间和金钱，人际交往对于增进 团队成员之间的相互交往和默契的确很有帮助，但不代表需要太多时 间和精力。重要的是团队能在一起工作，相处愉快，这会在项目进行 的过程中体现出来。同样重要的是每个人都感到自己和自己的想法能 得到尊重。 团队活动不是“你是不是经常请你的团队吃晚餐？你们出 去看电影了吗？你们去看马戏了吗？”大多数人，即使是很努力工作 的人，也希望有私生活，希望把时间省下来和自己的家人在一起。这 是比看马戏更重要的事。 最重要的是在工作过程中凝聚团队。
1、结果导向 从客户最想知道的问题是什么，能带来什么受益出发，开门见山，直 奔主题，可以有效的吸引客户的注意力。
2、简明扼要 将6个月的工作浓缩在30秒进行介绍，不能废话，不要铺垫，清晰的 表达，短小精悍是王道。
3、提炼观点 在观点提炼和归纳上下功夫。观点响亮，归纳紧凑，事不过三。当客 户兴趣浓厚以后，自然会给出充裕的时间来谈论支撑你论点的数据。
进行关键分析
尽可能选择简便的问题解决方式
并避免复杂，间接或推论的方法
对准「够精确」的目标即可，不需完美
寻找明显事物
27
一定要充分利用其他人的经验
并设法找专家来导引你的分析工作
进行检查以保证结论同事实相符
随着迹象的增多，准备重新修 改你的假设
28
放眼未来，迎接分析方面将遇 到的困难
同项目小组共享良计
头脑风暴会议要取得成功，应遵循以下几项原则： 第一，没有坏点子。 第二，没有不值得回答的问题。 第三，做好“扼杀自己的观点”的准备（也就是说，要做好自
己的想法被枪毙的准备，必要时，还得自己扣动扳机）。 第四，知道适可而止。要把握好时间，头脑风暴会议不要拖拖
拉拉，时间长了效果就会降低。最后一点，也是最重要的 一点，“好记性不如烂笔头”。
《麦肯锡方法》电梯法则：浓缩的全是精华
电梯法则，就是麦肯锡津津乐道的MECE原则的最集中体现
——假设你已经辛苦工作6个月，准备了90页的ppt和上百页的文字报 告准备和客户沟通，达成合作意向。而现在他却没有时间和你细谈， 只能利用下电梯的30秒时间让你介绍自己的情况，如何能够在这30秒 钟时间里面引起他的注意力并成功沟通呢？方法有三条：
problem structuring
第二步：建立问题的架构（分解问题）
▲使用逻辑树分解问题 ▲对分支问题确认优先级 ▲对分支问题安排责任人和解决时限 ▲确认分支问题中的关键问题 ▲分支问题是否已有历史解决方案借鉴
议题树1：正常车祸的引发原因
设计分析内容
找到关键驱动因素，要以大局为重，不要妄想烧干大海，在会 议上开展头脑风暴来分析问题。
一、麦肯锡方法论要点 (三步曲)
麦肯锡公司三步曲（系列书籍）
+
+
《麦肯锡方法》这本书介绍的技巧和方法都很多，但始终是围绕着一个 核心，那就是：以事实为基础，系统化的思维，再加上职业准则，会让 你顺利实现目标。 《麦肯锡意识》，解决问题技术和管理技术。针对界定问题、设计分析 内容、数据收集、解释结果、汇报、团队管理、客户管理、自我管理等 不同的内容。 《麦肯锡工具》介绍了麦肯锡如何开展和运作具体的项目。是企业管理 咨询的经典著作。
解决问题的方法与路径
Solving the Problem with the Right Way
前言
PREFACE
• 本专题，是以“麦肯锡方法论：黄金思考方法” 以及“麦肯锡解决问题的七个步骤”为基础进行 讲解，希望能为各位在以后解决问题时提供路径 参考与指引。
• 麦肯锡：全球最著名的管理咨询公司，1926年
《麦肯锡方法》电梯法则：思考
思考——低头拉车同时也要抬头看路 麦肯锡方法是关于思考和解决问题的方法论集合，因此，思 考是第一位的，作者强调大家不管工作多忙也必须抬头看路， 要求：
时不时停下思路，问自己几个基本的问题：你现在所做的工 作是如何帮助解决问题的？它是如何推进思考的？眼下做的 事情是不是最重要的？如果所做的工作对解决问题没有帮助， 为何还要继续？ 只有这样，才能更加清晰的把握自己的目标，做对的事情和 把事情做对相统一。
第三步：排定优先级（消除非关键议题）
prioritization
▲ 2/8原则 ▲淘汰分支问题中的非关键问题 ▲工作和跟踪重点放在关键问题解决上 ▲哪些是关键问题要反复斟酌
二八法则 △80％的销售额来自20％的经纪人。 △80％的委托来自20％的顾客。 △80％的交易利润来自20％的交易员。
issue analysis
《麦肯锡方法》出色的三条基本理念
以事实为基础 系统化 大胆假设，小心求证
以事实为基础，就是实事求是。要严格按照客观现实思考或办事 。 从实际情况出发，不夸大，不缩小，正确地对待和处理问题，求得正 确的结论。这不仅仅是优秀企业必须遵循的客观基础，也是任何人、 组织谋求自身发展的基础。
系统化，就是用整体的全局的观点去看待问题。唯物辩证法认为，一 切事物都是由各个局部构成的有机联系的整体，局部离不开整体，全 局高于局部。二者相互依赖、相互影响。
导师的作用
麦肯锡是个注重发挥导师指导作用的公司，可能也是因此，从 这个公司出来过不少堪称导师的高人。在职场中发展如果想要能获 得快速的提升，那么导师的作用就非常重要，可是，你从指派导师 那里能得到多少要看运气，毕竟，职场上没有谁有义务教会你什么 或应该为你负责。
如果希望得到更多的指导，必须出去寻找并付出。 找一个资历 比你深的人，这个人的能力和见解都是你所钦佩的，让他给你些建 议。很多人都喜欢给别人提建议，在别人征求意见时能够坦言相待。 当然，如果你和他关系很好的话更会如此。要和导师一起工作，可 能的话，学习一切你能学习的东西。但注意不要过于频繁以至于让 人生厌？ 不论什么样的公司、企事业单位还是机关，都要找到自 己的导师。找到值得你信赖和尊重的领路人，帮你穿越职场的丛林。
• 有些人能够看到问题，并同时思考出解决问题 的方法和路径，这是管理者；
• 有些人在问题出来之前就把问题消灭掉了，这 是智慧者；
• 有些人没有问题，却自己创造了一堆问题，这 是庸人自扰。
ຫໍສະໝຸດ Baidu 问题到此为止
解决问题要竭尽全力，而不要尽力而为
要目
一、麦肯锡方法论要点(三步曲) 二、麦肯锡解决问题的七个步骤 三、麦肯锡黄金思考方法（工具）
在美国成立，在全球44个国家和地区开设了84
个分公司。《麦肯锡方法》是全球最具影响力的
50本营销书籍之一。
？？
解决问题的十个意识
• 1、客户至上的意识 • 2、工作目的意识：为了什么要做这件事？ • 3、当事者（独自解决问题的人）意识 • 4、可视化意识：形象直观 • 5、根据现场和事实进行判断意识：防止先入为主，
problem definition
第一步：界定问题（陈述问题）
1.明确企业要解决的基本问题 2.具体的、有内容的描述问题 3.清楚列示问题涉及的各方面信息
实践中，麦肯锡人界定问题的一般方法，是将问题进行细 分。利用适当的结构框架将问题简化细分之后，就可以进 入界定问题的下一个步骤：提出可行的假设。
第五步：汇整（关键分析）
synthesis
再多的数据与分析都是不够的，因为麦肯锡的价值在于如 何从分析中找出结论，并且为客户发展出最有效的建议， 以及可达成目标的行动方案。
分析论证的原则 1.以假设为前提，事实为依据，结构化论证 2.尽可能简化分析 3.要充分利用团队力量 4.对困难要有心理准备 5.不要害怕创新
上司——最重要的人
如何做好上司交代的工作？三点意见：
A，理解领导的意图。方式有如下，复述一下领导的要求， 并确认时间、质量、甚至是工作开展的节奏。
B，过程中保持反馈。不管是进展顺利与否，都应该即是沟 通进度，并确认方向无误。有困难更应该第一时间知会，同时有 解决方案或备选方案。
C，完成后汇报。注意：工作的完成不是以完成本身为衡量 标准，而是以完成工作汇报并得到评价为衡量标准。
二、麦肯锡解决问题 的七个步骤
麦肯锡解决问题的第一步就是建立解决方 案，通过大量的事实研究，系统化的推进， 运用科学的方法，大胆假设，小心求证， 确立解决问题的方案。
麦肯锡解决问题的7个步骤，就是麦肯锡最著名的 “七步成诗”，要点如下：
① 界定问题（陈述问题） ② 分解问题（问题树） ③ 优先排序（用漏斗法去掉所有非关键问题） ④ 议题分析（制定详细的工作计划） ⑤ 关键分析 ⑥ 综合建议（综合调查结果，并建构论证） ⑦ 交流沟通（将数据与论证联系起来，讲述 来龙去脉）
“大胆假设，小心求证”，则曾是五四运动倡导者胡适先生的名言， “大胆假设”是要人们打破旧有观念的束缚，挣破旧有思想的牢笼， 大胆创新，对未解决的问题提出新的假设或解决的可能，“小心求证” 即是要求人们不能停在假设或可能的路上，而要进行证明。
这三条方法，实际都不是新鲜的东西，却根据这三条基本理念成就了 一个卓越的公司，这也许是“阳光底下无新鲜事”的最好注解吧！
保持团队默契度和士气，关键是掌握火候。和团队成员多交流，了 解他们对自己现在的工作是否满意，对手头的工作有无困惑，在生活 上关心，在工作上帮助。重点是稳步推进。作为负责者和领导者，必 须对团队的优先级任务有清晰的把握，并确保整个团队都清楚了解， 如果团队对下一步的发展感到困惑，那就马上去沟通传达，让他们参 与并了解自己的思考过程，知道手头工作的价值和重要性。
要尽自己最大的努力做好工作。
访谈的方法和技巧
在麦肯锡，咨询顾问依靠的是内部报告、行业报告、分析家报 告、统计数据等诸如此类的信息。而面对面的客户访谈有时候 能带来更多更好的数据。
访谈成功的七个秘诀： ▲让被访者的上司安排会面 ▲两人一组进行访谈 ▲倾听，不要引导 ▲复述，复述，还是复述 ▲善用旁敲侧击法 ▲切勿问得太多 ▲采用“哥伦波策略” 在访谈结束后，一定要记得写感谢信。写信表示感谢，不仅是 一种礼节，也是工作的需要。它可能真的会帮助你建立起一种 关系，在未来给你回报。
而一个论点佐以一个图表的搭配，不但可以让听 众相信简报内容所提出的论点是有数据左证的， 无形当中也增加了说服力。
presentation
向客户发表建议，是麦肯锡解决问题循环回路里 的最后阶段，亦即以条理分明的简报架构，让客 户或重要的决策者采信或接纳最终的成果。
麦肯锡顾问在简报时，都会把握「一页简报 只传递一个明确主张或论点」的原则，并且将支 持论点的数据或数据制成图表、加以具象化。
第七步：简报成果（交流沟通）
防止臆测 • 6、彻底的思考和彻底的执行意识：头脑风暴 • 7、用速度把握机会的意识：全员参与救火 • 8、诚实和正直意识 • 9、彻底地沟通的意识：不是单向说服，达成共识，
没有诚意，不可能沟通 • 10、全员参与的意识
一流的方法解决问题， 三流的方法制造问
题
• 有些人头脑中只有问题，没有解决问题的方法 和路径，所以问题永远存在，这是抱怨者；
在确认了优先考虑的议题，或是形成了对于问题 解决方案的假设之后，接着便是展开分析，以左 证或驳斥你所提出的议题或假设。在议题分析这 个阶段，认清哪些分析作业是非做不可，而且可 以得出最多有力证据，也是非常重要的。
制定工作计划
探索问题的根源 至少准备三种以上解决途径和假设 如果需要资料确定资料来源和收集方法 确定问题的负责人和完成期限 对模型进行分析和验证假设 交付最终的成果
永远寻找开创性的方法
仔细将你的工作 纪录成文件
第六步：综合建议（综合调查结果，并建构论证）
storylining
解读和分析数据之后所汇整出来的最终成果，当 然是要呈现给客户。终极目标都是要解决问题， 提出能为客户带来最大利益的建议。
形成结论： 在综合结果基础上形成结论 提供令人信服的依据和数据
第七步：简报成果
第五步：汇整
˙ 时时自问：这样做又如何？意义何在？要如何改 进？
˙ 进行合理性检查（sanity check）：这个做法并 没有什么标准答案，目的是要在得出结论前，再仔细检查 分析作业及成果，以快速确认某项分析是否在可行的范围 之内，抑或是否会对组织会产生重大冲击？
˙ 切记分析的效能是有限的：这并非要舍弃分析不 用，而是建议让经验和直觉与分析相辅相成，以得出更完 善的解决方案。
团队——如何维护人际关系
而作为注重团队协作的组织中，作者认为团队的士气虽然重要，在 团队活动社交方面不需要耗费大量的时间和金钱，人际交往对于增进 团队成员之间的相互交往和默契的确很有帮助，但不代表需要太多时 间和精力。重要的是团队能在一起工作，相处愉快，这会在项目进行 的过程中体现出来。同样重要的是每个人都感到自己和自己的想法能 得到尊重。 团队活动不是“你是不是经常请你的团队吃晚餐？你们出 去看电影了吗？你们去看马戏了吗？”大多数人，即使是很努力工作 的人，也希望有私生活，希望把时间省下来和自己的家人在一起。这 是比看马戏更重要的事。 最重要的是在工作过程中凝聚团队。
1、结果导向 从客户最想知道的问题是什么，能带来什么受益出发，开门见山，直 奔主题，可以有效的吸引客户的注意力。
2、简明扼要 将6个月的工作浓缩在30秒进行介绍，不能废话，不要铺垫，清晰的 表达，短小精悍是王道。
3、提炼观点 在观点提炼和归纳上下功夫。观点响亮，归纳紧凑，事不过三。当客 户兴趣浓厚以后，自然会给出充裕的时间来谈论支撑你论点的数据。
进行关键分析
尽可能选择简便的问题解决方式
并避免复杂，间接或推论的方法
对准「够精确」的目标即可，不需完美
寻找明显事物
27
一定要充分利用其他人的经验
并设法找专家来导引你的分析工作
进行检查以保证结论同事实相符
随着迹象的增多，准备重新修 改你的假设
28
放眼未来，迎接分析方面将遇 到的困难
同项目小组共享良计
头脑风暴会议要取得成功，应遵循以下几项原则： 第一，没有坏点子。 第二，没有不值得回答的问题。 第三，做好“扼杀自己的观点”的准备（也就是说，要做好自
己的想法被枪毙的准备，必要时，还得自己扣动扳机）。 第四，知道适可而止。要把握好时间，头脑风暴会议不要拖拖
拉拉，时间长了效果就会降低。最后一点，也是最重要的 一点，“好记性不如烂笔头”。
《麦肯锡方法》电梯法则：浓缩的全是精华
电梯法则，就是麦肯锡津津乐道的MECE原则的最集中体现
——假设你已经辛苦工作6个月，准备了90页的ppt和上百页的文字报 告准备和客户沟通，达成合作意向。而现在他却没有时间和你细谈， 只能利用下电梯的30秒时间让你介绍自己的情况，如何能够在这30秒 钟时间里面引起他的注意力并成功沟通呢？方法有三条：
problem structuring
第二步：建立问题的架构（分解问题）
▲使用逻辑树分解问题 ▲对分支问题确认优先级 ▲对分支问题安排责任人和解决时限 ▲确认分支问题中的关键问题 ▲分支问题是否已有历史解决方案借鉴
议题树1：正常车祸的引发原因
设计分析内容
找到关键驱动因素，要以大局为重，不要妄想烧干大海，在会 议上开展头脑风暴来分析问题。
一、麦肯锡方法论要点 (三步曲)
麦肯锡公司三步曲（系列书籍）
+
+
《麦肯锡方法》这本书介绍的技巧和方法都很多，但始终是围绕着一个 核心，那就是：以事实为基础，系统化的思维，再加上职业准则，会让 你顺利实现目标。 《麦肯锡意识》，解决问题技术和管理技术。针对界定问题、设计分析 内容、数据收集、解释结果、汇报、团队管理、客户管理、自我管理等 不同的内容。 《麦肯锡工具》介绍了麦肯锡如何开展和运作具体的项目。是企业管理 咨询的经典著作。
解决问题的方法与路径
Solving the Problem with the Right Way
前言
PREFACE
• 本专题，是以“麦肯锡方法论：黄金思考方法” 以及“麦肯锡解决问题的七个步骤”为基础进行 讲解，希望能为各位在以后解决问题时提供路径 参考与指引。
• 麦肯锡：全球最著名的管理咨询公司，1926年
《麦肯锡方法》电梯法则：思考
思考——低头拉车同时也要抬头看路 麦肯锡方法是关于思考和解决问题的方法论集合，因此，思 考是第一位的，作者强调大家不管工作多忙也必须抬头看路， 要求：
时不时停下思路，问自己几个基本的问题：你现在所做的工 作是如何帮助解决问题的？它是如何推进思考的？眼下做的 事情是不是最重要的？如果所做的工作对解决问题没有帮助， 为何还要继续？ 只有这样，才能更加清晰的把握自己的目标，做对的事情和 把事情做对相统一。
第三步：排定优先级（消除非关键议题）
prioritization
▲ 2/8原则 ▲淘汰分支问题中的非关键问题 ▲工作和跟踪重点放在关键问题解决上 ▲哪些是关键问题要反复斟酌
二八法则 △80％的销售额来自20％的经纪人。 △80％的委托来自20％的顾客。 △80％的交易利润来自20％的交易员。
issue analysis
《麦肯锡方法》出色的三条基本理念
以事实为基础 系统化 大胆假设，小心求证
以事实为基础，就是实事求是。要严格按照客观现实思考或办事 。 从实际情况出发，不夸大，不缩小，正确地对待和处理问题，求得正 确的结论。这不仅仅是优秀企业必须遵循的客观基础，也是任何人、 组织谋求自身发展的基础。
系统化，就是用整体的全局的观点去看待问题。唯物辩证法认为，一 切事物都是由各个局部构成的有机联系的整体，局部离不开整体，全 局高于局部。二者相互依赖、相互影响。
导师的作用
麦肯锡是个注重发挥导师指导作用的公司，可能也是因此，从 这个公司出来过不少堪称导师的高人。在职场中发展如果想要能获 得快速的提升，那么导师的作用就非常重要，可是，你从指派导师 那里能得到多少要看运气，毕竟，职场上没有谁有义务教会你什么 或应该为你负责。
如果希望得到更多的指导，必须出去寻找并付出。 找一个资历 比你深的人，这个人的能力和见解都是你所钦佩的，让他给你些建 议。很多人都喜欢给别人提建议，在别人征求意见时能够坦言相待。 当然，如果你和他关系很好的话更会如此。要和导师一起工作，可 能的话，学习一切你能学习的东西。但注意不要过于频繁以至于让 人生厌？ 不论什么样的公司、企事业单位还是机关，都要找到自 己的导师。找到值得你信赖和尊重的领路人，帮你穿越职场的丛林。
• 有些人能够看到问题，并同时思考出解决问题 的方法和路径，这是管理者；
• 有些人在问题出来之前就把问题消灭掉了，这 是智慧者；
• 有些人没有问题，却自己创造了一堆问题，这 是庸人自扰。
ຫໍສະໝຸດ Baidu 问题到此为止
解决问题要竭尽全力，而不要尽力而为
要目
一、麦肯锡方法论要点(三步曲) 二、麦肯锡解决问题的七个步骤 三、麦肯锡黄金思考方法（工具）
在美国成立，在全球44个国家和地区开设了84
个分公司。《麦肯锡方法》是全球最具影响力的
50本营销书籍之一。
？？
解决问题的十个意识
• 1、客户至上的意识 • 2、工作目的意识：为了什么要做这件事？ • 3、当事者（独自解决问题的人）意识 • 4、可视化意识：形象直观 • 5、根据现场和事实进行判断意识：防止先入为主，
problem definition
第一步：界定问题（陈述问题）
1.明确企业要解决的基本问题 2.具体的、有内容的描述问题 3.清楚列示问题涉及的各方面信息
实践中，麦肯锡人界定问题的一般方法，是将问题进行细 分。利用适当的结构框架将问题简化细分之后，就可以进 入界定问题的下一个步骤：提出可行的假设。
第五步：汇整（关键分析）
synthesis
再多的数据与分析都是不够的，因为麦肯锡的价值在于如 何从分析中找出结论，并且为客户发展出最有效的建议， 以及可达成目标的行动方案。
分析论证的原则 1.以假设为前提，事实为依据，结构化论证 2.尽可能简化分析 3.要充分利用团队力量 4.对困难要有心理准备 5.不要害怕创新
上司——最重要的人
如何做好上司交代的工作？三点意见：
A，理解领导的意图。方式有如下，复述一下领导的要求， 并确认时间、质量、甚至是工作开展的节奏。
B，过程中保持反馈。不管是进展顺利与否，都应该即是沟 通进度，并确认方向无误。有困难更应该第一时间知会，同时有 解决方案或备选方案。
C，完成后汇报。注意：工作的完成不是以完成本身为衡量 标准，而是以完成工作汇报并得到评价为衡量标准。
二、麦肯锡解决问题 的七个步骤
麦肯锡解决问题的第一步就是建立解决方 案，通过大量的事实研究，系统化的推进， 运用科学的方法，大胆假设，小心求证， 确立解决问题的方案。
麦肯锡解决问题的7个步骤，就是麦肯锡最著名的 “七步成诗”，要点如下：
① 界定问题（陈述问题） ② 分解问题（问题树） ③ 优先排序（用漏斗法去掉所有非关键问题） ④ 议题分析（制定详细的工作计划） ⑤ 关键分析 ⑥ 综合建议（综合调查结果，并建构论证） ⑦ 交流沟通（将数据与论证联系起来，讲述 来龙去脉）
“大胆假设，小心求证”，则曾是五四运动倡导者胡适先生的名言， “大胆假设”是要人们打破旧有观念的束缚，挣破旧有思想的牢笼， 大胆创新，对未解决的问题提出新的假设或解决的可能，“小心求证” 即是要求人们不能停在假设或可能的路上，而要进行证明。
这三条方法，实际都不是新鲜的东西，却根据这三条基本理念成就了 一个卓越的公司，这也许是“阳光底下无新鲜事”的最好注解吧！
保持团队默契度和士气，关键是掌握火候。和团队成员多交流，了 解他们对自己现在的工作是否满意，对手头的工作有无困惑，在生活 上关心，在工作上帮助。重点是稳步推进。作为负责者和领导者，必 须对团队的优先级任务有清晰的把握，并确保整个团队都清楚了解， 如果团队对下一步的发展感到困惑，那就马上去沟通传达，让他们参 与并了解自己的思考过程，知道手头工作的价值和重要性。
要尽自己最大的努力做好工作。
访谈的方法和技巧
在麦肯锡，咨询顾问依靠的是内部报告、行业报告、分析家报 告、统计数据等诸如此类的信息。而面对面的客户访谈有时候 能带来更多更好的数据。
访谈成功的七个秘诀： ▲让被访者的上司安排会面 ▲两人一组进行访谈 ▲倾听，不要引导 ▲复述，复述，还是复述 ▲善用旁敲侧击法 ▲切勿问得太多 ▲采用“哥伦波策略” 在访谈结束后，一定要记得写感谢信。写信表示感谢，不仅是 一种礼节，也是工作的需要。它可能真的会帮助你建立起一种 关系，在未来给你回报。
而一个论点佐以一个图表的搭配，不但可以让听 众相信简报内容所提出的论点是有数据左证的， 无形当中也增加了说服力。
presentation
向客户发表建议，是麦肯锡解决问题循环回路里 的最后阶段，亦即以条理分明的简报架构，让客 户或重要的决策者采信或接纳最终的成果。
麦肯锡顾问在简报时，都会把握「一页简报 只传递一个明确主张或论点」的原则，并且将支 持论点的数据或数据制成图表、加以具象化。
第七步：简报成果（交流沟通）
防止臆测 • 6、彻底的思考和彻底的执行意识：头脑风暴 • 7、用速度把握机会的意识：全员参与救火 • 8、诚实和正直意识 • 9、彻底地沟通的意识：不是单向说服，达成共识，
没有诚意，不可能沟通 • 10、全员参与的意识
一流的方法解决问题， 三流的方法制造问
题
• 有些人头脑中只有问题，没有解决问题的方法 和路径，所以问题永远存在，这是抱怨者；