管理学第一章总论
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管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过 他人的努力来达到的艺术。
法约尔（1841-1925）法国人， “管理过程理论之父”
管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。
赫伯特·西蒙
管理就是决策。
马克斯·韦伯(1864-1920) “组织理论之父”
管理就是协调活动。
美国管理协会：
管理是通过他人的努力来达到目标。
海尔的成功
美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长 最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔 击败通用电气”这样的警告。
美国《财富》杂志选出在“美国以外全球最 具影响力的25名商界领袖”中，其首席执行官 张瑞敏排在第19位。
张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。
案例1.2：疯狂扩张的代价
中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册 的国有大公司。注册资金6亿元人民币。
2、管理的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ义的归纳
所谓管理，就是通过计划、组织、领导和控制， 协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有 效实现目标的社会活动。包含四层含义：
➢ 管理是为实现组织目标服务的。管理不是目标，
是一种手段。
➢ 实现目标的手段是计划、组织、领导和控制。 ➢ 管理的本质是协调，协调的中心是人。 ➢ 管理的作用在于它的有用性。
本课程具体内容
第一章 绪论 第二章 管理思想与管理理论 第三章 管理基本原理与方法 第四章 管理决策 第五章 计划与战略 第六章 组织 第七章 领导 第八章 激励 第九章 沟通 第十章 控制
第一章 绪论
主要内容 一、管理的概念与职能 二、管理者的职责与技能 三、管理学的对象与方法
案例1.1：海尔的腾飞
2、管理的科学性和艺术性
科学性：管理学经过近一个世纪的研究和 探索，已形成一套较完整的、反映管理 客观规律的理论体系，为指导管理实践 提供了根本的原理、原则和方法。
艺术性：由于管理对象的复杂性和环境的 多变性，管理知识运用时具有较大的创 造性与灵活性，即具有相当的艺术性。
课堂讨论
讨论内容：
请举例说明： 管理既是科学，又是艺术？
有效的管理既讲效率又讲效益： 效率：投入与产出之比。 效益：目标的达成度。
防止两种情况： 注重效率忽视效益 只讲规则不讲效率
（二）管理的属性 1、管理的二重性 （1）管理的自然属性
➢管理是人类活动的客观需要。 ➢管理是不可缺少的劳动职能。 ➢管理也是生产力。
（2）管理的社会属性
在管理的过程中，为维护生产资料所有者 利益，需要调整人们之间的利益分配， 协调人与人之间的关系。这是一种调整 生产关系的管理工作。它反映的是生产 关系与社会制度的性质，故称管理的社 会属性。
一、管理的必要性 1、资源的稀缺性——资源合理有效利用 2、分工与协作——协调 3、个人目标与组织目标——合力效应
二、管理的定义与属性
（一）管理定义
1、管理定义的多样化 。
管理学者们对管理的定义做了大量的研 究，并从不同的角度和侧重点，提出了 大量的关于管理的定义。
管理定义的多样化
泰勒（1856-1915）美国人， “科学管理之父”
公司组建伊始，高层领导不是按规律经营， 客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制 定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基 础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。 他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时 间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多 个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到 位，资金不足的情况下，本应采取重点战略， 以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进 行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目 扩张的方式。
结论：上述两个案例，一个由小到大、到强； 一个由大到乱、到衰，这一成一败说明了企业 的成败在于科学的管理，在于正确的战略。
美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结 果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于 管理不善所致。
我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管 理不善所致。
第一节 管理的概念与职能
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是 84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国 电子信息百强之首。
海尔发展战略创新的三个阶段 ：
➢1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战
略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量， 7年时间只做一个冰箱产品。
➢2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多
元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低 成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方 亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功 地实现了规模的扩张。
➢3. 国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战
略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃 肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、 “出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的 框架。
崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大 成为知名的跨国企业。
创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔 集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术 成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在 海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想 的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越 创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成 为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的 主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部 管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下 属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导， 又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营 不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的 公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司， 要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司， 把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在
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二、管理的职能
（一）管理职能的涵义。管理职能是管理 者实施管理的功能或程序。即管理者在 实施管理中所体现出的具体作用及实施 程序或过程。
一年之内被法院封了三次。
由于盲目扩张，致使公司从1994年开始， 资金周转困难，债台高筑，对下属公司 的管理失控，陷入了全面危机。于是， 国务院及主管部门下令该公司内部整顿， 收缩战线，确定主导产业。但是已病入 膏肓的中联公司，以无力自救，于1997 年，国务院不得不派驻工作组，对该公 司进行全面清理整顿。一个曾红极一时 的国有大公司倒下了。
法约尔（1841-1925）法国人， “管理过程理论之父”
管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。
赫伯特·西蒙
管理就是决策。
马克斯·韦伯(1864-1920) “组织理论之父”
管理就是协调活动。
美国管理协会：
管理是通过他人的努力来达到目标。
海尔的成功
美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长 最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔 击败通用电气”这样的警告。
美国《财富》杂志选出在“美国以外全球最 具影响力的25名商界领袖”中，其首席执行官 张瑞敏排在第19位。
张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。
案例1.2：疯狂扩张的代价
中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册 的国有大公司。注册资金6亿元人民币。
2、管理的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ义的归纳
所谓管理，就是通过计划、组织、领导和控制， 协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有 效实现目标的社会活动。包含四层含义：
➢ 管理是为实现组织目标服务的。管理不是目标，
是一种手段。
➢ 实现目标的手段是计划、组织、领导和控制。 ➢ 管理的本质是协调，协调的中心是人。 ➢ 管理的作用在于它的有用性。
本课程具体内容
第一章 绪论 第二章 管理思想与管理理论 第三章 管理基本原理与方法 第四章 管理决策 第五章 计划与战略 第六章 组织 第七章 领导 第八章 激励 第九章 沟通 第十章 控制
第一章 绪论
主要内容 一、管理的概念与职能 二、管理者的职责与技能 三、管理学的对象与方法
案例1.1：海尔的腾飞
2、管理的科学性和艺术性
科学性：管理学经过近一个世纪的研究和 探索，已形成一套较完整的、反映管理 客观规律的理论体系，为指导管理实践 提供了根本的原理、原则和方法。
艺术性：由于管理对象的复杂性和环境的 多变性，管理知识运用时具有较大的创 造性与灵活性，即具有相当的艺术性。
课堂讨论
讨论内容：
请举例说明： 管理既是科学，又是艺术？
有效的管理既讲效率又讲效益： 效率：投入与产出之比。 效益：目标的达成度。
防止两种情况： 注重效率忽视效益 只讲规则不讲效率
（二）管理的属性 1、管理的二重性 （1）管理的自然属性
➢管理是人类活动的客观需要。 ➢管理是不可缺少的劳动职能。 ➢管理也是生产力。
（2）管理的社会属性
在管理的过程中，为维护生产资料所有者 利益，需要调整人们之间的利益分配， 协调人与人之间的关系。这是一种调整 生产关系的管理工作。它反映的是生产 关系与社会制度的性质，故称管理的社 会属性。
一、管理的必要性 1、资源的稀缺性——资源合理有效利用 2、分工与协作——协调 3、个人目标与组织目标——合力效应
二、管理的定义与属性
（一）管理定义
1、管理定义的多样化 。
管理学者们对管理的定义做了大量的研 究，并从不同的角度和侧重点，提出了 大量的关于管理的定义。
管理定义的多样化
泰勒（1856-1915）美国人， “科学管理之父”
公司组建伊始，高层领导不是按规律经营， 客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制 定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基 础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。 他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时 间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多 个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到 位，资金不足的情况下，本应采取重点战略， 以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进 行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目 扩张的方式。
结论：上述两个案例，一个由小到大、到强； 一个由大到乱、到衰，这一成一败说明了企业 的成败在于科学的管理，在于正确的战略。
美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结 果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于 管理不善所致。
我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管 理不善所致。
第一节 管理的概念与职能
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是 84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国 电子信息百强之首。
海尔发展战略创新的三个阶段 ：
➢1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战
略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量， 7年时间只做一个冰箱产品。
➢2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多
元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低 成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方 亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功 地实现了规模的扩张。
➢3. 国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战
略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃 肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、 “出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的 框架。
崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大 成为知名的跨国企业。
创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔 集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术 成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在 海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想 的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越 创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成 为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的 主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部 管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下 属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导， 又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营 不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的 公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司， 要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司， 把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在
返回
二、管理的职能
（一）管理职能的涵义。管理职能是管理 者实施管理的功能或程序。即管理者在 实施管理中所体现出的具体作用及实施 程序或过程。
一年之内被法院封了三次。
由于盲目扩张，致使公司从1994年开始， 资金周转困难，债台高筑，对下属公司 的管理失控，陷入了全面危机。于是， 国务院及主管部门下令该公司内部整顿， 收缩战线，确定主导产业。但是已病入 膏肓的中联公司，以无力自救，于1997 年，国务院不得不派驻工作组，对该公 司进行全面清理整顿。一个曾红极一时 的国有大公司倒下了。