人力资源开发案例及人力资源培训案例
《人力资源案例及分析》附答案解析
案例分析题案例1（劳动关系）一、员工韩某与企业签订了3年的固定期限劳动合同。
合同即将到期前20天（注意不是提前一个月），企业人力资源部才通知韩某不再和其续签劳动合同，该员工认为企业应提前一个月通知否则属于企业默认同意和员工续签劳动合同。
企业人力资源部只同意经济补偿并不认为企业默认同意和该员工形成续签的事实。
韩某不服气向当地申请仲裁。
问题1.如果员工劳动合同到期，企业不续签，员工是否能得到补偿？问题2.如果人力资源部解除劳动合同通知时间晚了该如何处理？参考答案：1.根据《劳动合同法》的规定，如果合同自然到期终止，用人单位需提前一个月通知员工续签，如果不同意续签，应向劳动者支付经济补偿。
如果员工与企业合同到期，员工主动提出不愿意续签，则企业不需要支付补偿。
2.根据仲裁结果：晚通知的天数折算成代通知金（30-20=10天）支付给员工，但是合同到期前通知的，通知仍然有效。
案例2（劳动关系）背景描述：张小姐是一家民营公司的经营主管，全同期限自2012年1月1日至2014 年12月31日，为期3年，月薪8000元。
2014年3月11日，张小姐突然接到公司人力资源部的通知，要求其4月1 日离职，并在此之前办妥一切移交手续。
张小姐接此通知后马上向人力资源部提出质疑，要求人力资源部做出解释，但是得到的答复是：双方签订的劳动合同中有一条约定，合同双方任何一方均可提前30天通知对方解除合同，至于解约的理由，是公司怀疑张小姐与另一家竞争对手公司接触频繁，但是公司拒绝对此原因给张小姐书面的说明。
同时公司表示，由于张小姐在公司已经工作2年多的时间，可以给予张小姐2个月的工资作为补偿。
问题：请问这家公司的做法合法吗？（2分）为什么？（12分）孙小姐应该怎样做？（6分）参考答案：1、这家公司的做法不合法。
2、原因（12分）张小姐与公司签订的劳动合同中的“合同双方任何一方均可提前30天通知对方解除合同”这一条，是与劳动法相违背的。
中国人力资源十大技能提升优秀案例
中国人力资源十大技能提升优秀案例校、企业联合打造学训结合、德才兼修的培养模式，培育高素质应用型人才，对接学校育人和企业用人的实际需求，为学生高质量就业提供有效保障。
圣源复集团旗下的江苏省东台市海鹏职业培训学校，是一所新型综合性职业培训学校，兼具教学、培训、实训、技训、考证、企业实习及保证就业等多种服务功能，提供技能提升、人才培训、人才储备、招商引资等配套服务。
学校从2018年开始全面推行以“招工即招生、入企即入校、企校双师联合培养”为主要内容的企业新型学徒制，开设“新型学徒制”培训班。
截至目前，已完成新型学徒制培养计划173人，在培60人。
海鹏职业培训学校在新型学徒制培养过程中，主要有3点创新，即“送教进企业，送教入车间”，强调培养实用性，以及开设联合培养班，为小微企业服务。
新时代对人才培养提出了新要求，为响应国家人才战略，推动高级职业技能人才的培养，中国南昌人力资源服务产业园高新园区承办了全国第六届人力资源管理职业技能大赛（中东部赛区）。
大赛以“践行、践业、践教、共建应用型人才增能平台”为主题，“公平、公正、公开”为原则，致力于推动高校应用型人才培养的变革，完善大学生人力资源管理技能体系，提升专业素养与应用能力，引导高校学生关注人力资源专业实务技能，并指引学生从企业人力资源管理实践出发，提升自身人力资源管理的实操能力。
2号培训是点米科技旗下专业的培训与人才发展服务机构，专注于企业学习与人才培养领域的研究与实践，致力为企业提供培训课程、学习项目、人才发展咨询等项目的整体解决方案，全力打通企业培训的各个场景。
目前，2号培训提供以下服务：一是进行企业定制化内训。
可根据企业需求、行业特点和发展状况量身定制专门培训，授课老师、课程内容、教学方式均依据企业的培训需求灵活设置。
二是2号培训商城。
结合2号人事部软件，为企业提供专业落地、安全可靠、灵活便捷、高性价比的线为促进就业，FESCO （ 北京外企人力资源服务有限公司）搭建“职小萌”精准就业培训平台，对接匹配企业用工需求，为当地求职者提供实用职业技能培训和就业指导，切实提高劳动者职业素质和就业能力。
企业级人力资源管理的成功案例分享
企业级人力资源管理的成功案例分享随着现代社会经济的不断发展，企业已不再面对单一的市场挑战，而是需要更多面对的诸如技术、人才、资本市场等多维度挑战。
因此，优秀的企业绝不是靠任意一种单一资源就能成功的，而是需在多个方面做成协调和平衡，其中之一便是人力资源管理。
好的人才管理不仅能够促进员工的工作效率，更能够为企业的稳定发展夯实基础。
那么，在大范围的多个维度上如何实现企业的成功人力资源管理呢？我们通过成功企业的案例来剖析管理链条，以期总结出一些通用的管理思路。
一、TCL的成功案例：整合式人力资源管理TCL集团是国内知名的家电企业，作为国内领先的智能制造企业之一，其「整合式人力资源管理」模式值得借鉴。
TCL的整合式人力资源管理主要是以提升各地区企业的人才管理水平为根本目的，完成对人才的战略性采购及高阶层人才的培养，其理念在于将传统的区域化人才管理模型转变为集约化的全国整合资源平台，并通过优化人才培养路径，以得到更多的人才储备。
灵活的人才管理模式是成功之关键，比如针对不同等级人才进行差异性管理，将关键人才与公司战略着眼点全面结合。
另外，通过不断考核来紧密团合包括高端人才和骨干人才在内的所有人才，使人才池内的员工得到全面发展。
二、魏建军管理的京东人力资源京东人力资源部在2014年迎来改时机，作为京东CEO魏建军先生接受到人才管理工作计划的建议，并进一步提出了转型升级的思路，并最终引导人力资源的管理者重新审视和把控前端将其落地。
同 TCL 集团管理形成对比，京东人力资源管理的突破点在于「人力资源专业化”。
其一改人力资源以往主要关注员工的日常管理的现状，而是注重提高人力资源的层次。
通过借鉴国际先进的人力资源管理经验，京东人力资源在人才留存、培养、级别晋升等维度上有很大进步。
通过企业主动为员工突破成长提供平台与支持，其积极面接收员工客观反馈，力图真实对待员工意见，在工作中提供有力保障，令企业在员工心中颇有声威。
三、美团点评人力资源实践是次，美团点评也是值得一提的成功企业之一。
人力资源管理 案例
案例1：西南航空公司：通过人来进行竞争1、民航业面临哪些挑战？西南航空公司成功的关键因素是什么？答：1、民航业遇到的挑战：航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。
同时，航空公司还必须提供超级的顾客服务。
航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的，这也是当时民航业所遇到的挑战。
2、西南航空公司成功的关键因素：机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，以人为本，才智、热情、精神和情操才是公司成功的关键因素。
西南航空公司以独特的企业文化，铸造了员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。
假如要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇优秀的员工。
2、你认为西南航空公司的成功主要是由经营战略带来的，还是主要是人力资源管理实践带来的？答：西南航空公司的成功主要是人力资源管理实践带来的。
从案例我们可以看出，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化--关注他们、对他们的要求作出积极的反应以及让他们参与决策。
培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。
西南航空在“9.11事件”后坚持不裁员的决定感动了公司员工,他们更加努力地工作,提出了许多降低成本的建议,与公司荣辱与共。
除此之外,高层主管倾听员工的意见也是西南航空的一项惯例。
西南航空规定,如果有员工提出一项建议,有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行,并及时作出回应。
如果公司没有采纳这一建议,必须向员工解释清楚,给出拒绝的充分理由。
凯莱赫董事长表示,作为企业主管,如果只是一味地对下属说“不”, 虽然显得很有权威,但这实际上等于滥用职权。
45个《人力资源管理教学案例》中国精品案例.doc
人力资源管理教学案例案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。
作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为“市民”）。
随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展。
广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的发展势头。
建筑业更是异军突起，发展迅猛。
在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。
但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。
为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。
为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。
别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。
经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。
为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。
为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。
专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。
随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。
以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。
因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。
在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公司决定采用趋势预测法，建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推测将来的所需员工人数。
公司在过去的12年中，工人人数如下表所示表公司过去12年工人数量年份1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996人数510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930结果，预测值和实际情况相当吻合。
人力资源案例
人力资源案例案例1：手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。
企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。
可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。
人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。
人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，改要一个懂技术有外资企业经验的专家。
人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。
由于总部战略决策发生变化，需要一个懂技术有外资企业经验的专家。
还要麻烦你”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”人力资源经理感到在这家单位工作压力很大……问题：人力资源经理的压力来自那里？分析：很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。
即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。
人力资源十大著名案例分析.doc
案例1 纳川科技(深圳)有限公司人才危机近几个月以来，纳川科技(深圳)有限公司(以下简称纳川公司)的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。
如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成，网络经济时代发展速度决定了你是站着还是趴下。
公司背景纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。
它改变了传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。
作为投资商，纳川(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金，它是香港联交所的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。
纳川(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易，营业额位居香港前列。
进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，纳川(香港)集团公司先期投入了100万美元作为启动资金，成立了纳川科技(深圳)有限公司，同时联合全球知名的三十家黑色金属、有色金属、交易商、原料供应商、仓储商等组成创始会员，邀请全球知名的三十家银行、保险、船务、商检、法律仲裁等机构组成专业的提供增值配套服务的顾问会员。
创办初期一帆风顺2000年3月，纳川(香港)集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。
这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友刘谦，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。
刘谦是位30不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且纳川(香港)集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。
人力资源管理成功案例3个
人力资源管理成功案例3个人力资源管理成功案例3个人力资源管理对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。
它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。
以下是我分享给大家的关于人力资源管理成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!人力资源管理成功案例1：我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。
老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题;部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。
于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。
那么，我怎样才能转变思维，深入了解业务，把工作做好?人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不理解，这也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。
走出去，业务部门认为你在管理他;不走出去，业务部门和老板一起认为你在闭门造车不懂业务。
进难退亦难，HR工作的忙、茫、盲，一声感叹，怎么办?一切的管理都应以企业有良型经营为目的，没有业绩管理为何意义呢?HR需要了解业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求没有错。
但如何让业务部门接受自己走到业务中去，是人力资源走向成功的第一道关。
如何闯关，笔者认为从“三蹭”开始。
一蹭饭局，吃饭是生活中不可或缺的重要的环节，也是人际交往中最有效地活动之一。
人力资源在与业务部门蹭饭时，可以先用自身的优势为业务部门的饭局提供符合对方hr369消费心理的地方，并主动的参与到业务部门的聚餐中去。
在蹭进去时，可以在对方订餐时以开玩笑的方式提出自己也一起去，一般情况下业务部门负责人想必也不会拒绝你的参加。
在参加的过程中，可以适当的活跃气氛，增长饭局的融洽性。
人力资源十大著名案例分析
案例1 纳川科技(深圳)有限公司人才危机近几个月以来，纳川科技(深圳)有限公司(以下简称纳川公司)的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。
如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成，网络经济时代发展速度决定了你是站着还是趴下。
公司背景纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。
它改变了传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。
作为投资商，纳川(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金，它是香港联交所的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。
纳川(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易，营业额位居香港前列。
进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，纳川(香港)集团公司先期投入了100万美元作为启动资金，成立了纳川科技(深圳)有限公司，同时联合全球知名的三十家黑色金属、有色金属、交易商、原料供应商、仓储商等组成创始会员，邀请全球知名的三十家银行、保险、船务、商检、法律仲裁等机构组成专业的提供增值配套服务的顾问会员。
创办初期一帆风顺2000年3月，纳川(香港)集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。
这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友刘谦，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。
刘谦是位30不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且纳川(香港)集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。
《人力资源管理》六大模块案例(精选)
《人力资源管理》案例人力资源导论案例有趣的议论某企业为中高级主管做企业人力资源管理的内训，培训师在没有开讲之前，学员们就在自己的座位上议论开了：小王和小朱说，怎么让我们来参加人力资源管理的培训呀？只要跟人事部门的人讲讲就行了。
坐在小王和小朱旁边的徐经理和罗经理也在议论着，这门课老板听一下就够了。
问题：1、产生这些议论的原因是什么？2、你怎样看待他们的议论？人力资源部在GE的角色在GE，人力资源部的宗旨是：成为员工、经理人、董事等可信赖的伙伴，成为公司“可见的、可信的、能够创造附加价值的业务伙伴”。
这就意味着GE的人力资源部不是公司的行政部门，不是仅仅去执行决策的部门。
在公司发展最关键的时候，在公司发展重要的场合，必须能够看到人力资源人员的身影。
GE中国人力资源总监王晓军是GE人力资源领域的资深人士，她说，在GE制定大的战略方针，做出重大决策时，人力资源部都会在会议桌上发表意见，人力资源部必须时刻为公司创造附加价值。
GE对人力资源部门管理人员的素质要求很高，不仅仅能够胜任简单的支付工资等人力资源的基本工作，更应该对GE的文化、产品、市场、财务都有全面的了解，才能在人才招募与培训、发展的过程中有所依据，才能在公司做出各种重大决策时，发挥人力资源部门的应有作用。
王晓军认为，一名称职的人力资源管理人员，当涉及到公司发展的任何业务领域、职能部门等任何问题，都能够从不同的角度为决策者出谋划策，帮助业务或职能部门解决问题。
在中国，GE人力资源部门的责任是“发现、吸引、培养和留住最好的人才”，为人才创造发展的机会。
人员招聘与人员配置案例某公司的招聘广告详细说明招聘要求，诚聘：P公司主要从事计算机网络工程、数据库和应用系统开发，是一家高新技术公司。
因发展需要，经人才交流服务中心批准，特诚聘优秀人士加盟。
1、软件工程师15名40岁以下，硕士以上学历，5年以上工作经骊，计算机、通信及相关专业，特别优秀的本科生亦可。
2、网络工程师3名硕士以上学历，1年以上网络工作经验，熟悉TCP/IP协议集，有独立承担大中型网络集成经验。
人力资源管理精选案例集(带分析)
人力资源管理精选案例集※<案例一>东方卷烟厂的竞争轮岗制[1][1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。
本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。
东方卷烟厂始建于1925年，前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。
1952年由人民政府接管，改名为东方卷烟厂。
东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人，在岗职工2576人。
该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证，经过“八五”技改，拥有超百万箱卷烟生产能力，设备装备达到90年代国际先进水平，东方卷烟厂主要产品驰名中外。
九十年代末，中国的烟草行业竞争日趋激烈，尽管烟草在中国属政府专卖，但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起，东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。
为了给企业引入竞争机制，增加员工的紧迫感，激发员工的积极性和创造性，东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人（占全厂技术工人的40%）试行了竞争轮岗制，且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。
竞争轮岗制以对生产车间技术工人的《考评办法》为核心，现将《考评办法》介绍如下：1．考评原则。
（1）利益分配机制与岗位竞争机制相结合。
考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。
（2）维修、操作技能与服务对象的评价相结合。
考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神，通过考评，提高技术工人队伍的整体素质和水平。
2．考评范围。
生产车间（含动力车间）专业、通用技术岗位工人。
3．考评方法期限和比例。
每月、季度或半年考评一次，根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评，并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类，具体考核期限和比例为：A．跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次，具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。
(完整)人力资源经典案例解析
(完整)人力资源经典案例解析人力资源管理案例分析集案例一 T君该不该采纳 A君的末位淘汰法呢?某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。
公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监 A君，担任本公司的人力资源总监。
A君来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。
对此办法，公司老板 T君拿不定主意,不知道该不该采用。
T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了,实在很难从中评出最差的10％出来。
如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。
但是， A君的人力资源管理方案中,末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在 A君原来所在公司被运用得非常有效. T君不知如何是好？案例剖析：绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略. A君之所以建议采用是因为,他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。
管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。
那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法,一定要先做一些分析工作。
首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。
这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布.可能大多数表现很好,或者相反。
正如 T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。
既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰.其次，末位淘汰法中,所谓的末位,是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）.通常，我们很难保证新招进来的人更合适。
人力资源管理案例-刘军
深圳大学刘军教授《人力资源管理案例集》第一章人力资源开发与管理概述[案例1] 白铭的跳槽白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。
工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。
但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。
到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。
不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。
去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。
尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。
最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。
他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。
想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。
上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。
不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。
而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。
正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。
要求：请结合本案例中白铭跳槽的经过，分析该中日合资企业人力资源管理上存在的问题及其原因。
[案例2] 福特汽车公司亨利?福特二世对于职工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演："我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。
而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。
亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。
人力资源管理十大案例
人力资源管理十大案例本文旨在探讨人力资源管理领域的十个经典案例，对于理解人力资源管理的重要性以及应对相关问题具有一定的借鉴意义。
1. 谷歌的员工福利计划：谷歌以其具有吸引力的员工福利计划而闻名。
他们提供灵活的工作时间、全面的医疗保健、丰富的休假政策等，这些举措有助于吸引和留住优秀的员工。
谷歌的员工福利计划：谷歌以其具有吸引力的员工福利计划而闻名。
他们提供灵活的工作时间、全面的医疗保健、丰富的休假政策等，这些举措有助于吸引和留住优秀的员工。
2. 亚马逊的培训计划：亚马逊为员工提供广泛的培训计划，以提高他们的技能和知识。
通过这些培训，员工可以不断发展并适应公司的变化需求。
亚马逊的培训计划：亚马逊为员工提供广泛的培训计划，以提高他们的技能和知识。
通过这些培训，员工可以不断发展并适应公司的变化需求。
3. 星巴克的员工参与计划：星巴克建立了一系列的员工参与计划，例如“合作伙伴行动”和“教育计划”，旨在激励员工参与公司决策，并提供终身研究的机会。
星巴克的员工参与计划：星巴克建立了一系列的员工参与计划，例如“合作伙伴行动”和“教育计划”，旨在激励员工参与公司决策，并提供终身学习的机会。
4. 宜家的员工培训：宜家重视培训和发展，为员工提供广泛的培训机会，帮助他们适应公司文化并提高工作技能。
宜家的员工培训：宜家重视培训和发展，为员工提供广泛的培训机会，帮助他们适应公司文化并提高工作技能。
5. 微软的绩效管理系统：微软采用了一套科学的绩效管理系统，通过设定明确的目标和提供具体的反馈，帮助员工了解他们在组织中的角色和表现。
微软的绩效管理系统：微软采用了一套科学的绩效管理系统，通过设定明确的目标和提供具体的反馈，帮助员工了解他们在组织中的角色和表现。
6. 沃尔玛的多样性和包容计划：沃尔玛致力于建立一个多元化和包容性的工作环境。
他们采取了一系列措施，包括培训、招聘和晋升机会的平等待遇，以促进员工的多元化和包容性。
沃尔玛的多样性和包容计划：沃尔玛致力于建立一个多元化和包容性的工作环境。
宝洁人力资源案例
宝洁人力资源案例【篇一：宝洁人力资源案例】案例概述2003年9月，宝洁与ibm签订了为期10年、价值约5亿美元的合同。
从04年1月起，宝洁全球各地的800名人力资源部门员工转入ibm,协同ibm原有员工一起为全球的宝洁员工提供包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。
ibm还将利用宝洁公司现有的全球sap系统和员工门户网站，为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。
案例分析人力资源职能外包的内容主要包括工资管理、福利管理、招聘及人员外派以及招聘。
中国人力资源外包服务商主要由人力服务中心、猎头公司以及专业的培训公司组成。
而最近几年，随着it与业务的不断结合，it外包服务商已经开始向人力资源等业务流程外包领域拓展。
根据idc的统计数据，2006年中国人力资源职能外包产业规模达到2.6亿，基本由内需驱动，未来四年，人力资源职能外包市场将保持25.8%的高速发展，至2010年，预计该市场将增长到 6.5亿美元。
招聘及人员外派为目前国内企业在人力资源职能外包的主要内容。
而工资管理以及福利管理大多数国内企业还未接受，将这两个职能进行外包的企业也仅是停留在业务程序外包的层面。
通过外包，宝洁成功实现了业务转型，集中精力专注于产品的配送和公司资源的重组上。
把更重充足的资源放在开发核心业务上。
ibm 专业的外包服务使宝洁公司通过流程改造，技术集成和最佳实践来改进服务和减少人力资源成本，为高层管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报告，进一步改善决策质量，此外，还能够以更加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服务。
总结从服务行业角度来看属于服务行业，具有服务行业的通性特点：1、无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动。
2、异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。
人力资源经典案例系列
人力资源经典案例系列――欧莱雅中国战略性招聘欧莱雅在1907年由Eugene Schueller创立的。
2003年，欧莱雅集团全球销售额达140.2 亿欧元。
作为财富500 强之一、世界第一大化妆品公司的欧莱雅集团，其经营活动已遍及150 多个国家和地区，在世界各地拥有员工5 万多人。
欧莱雅1996 年全面落户中国大陆。
2004 年年初，欧莱雅继收购小护士之后，又闪电般地虎口夺食，从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌一一羽西，震惊了整个化妆品业界。
欧莱雅显然是有备而来，因为它在企业管理，特别是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。
它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。
正是因为它的战略性的招聘，使自己的品牌得到了不断的提升，更是聚集了大量的人才。
思路：人力资源的提前开发2003 年的9 月，虽然2004 届毕业生距离毕业还有近一年的时间，但南京的“准”毕业生们已经吸引了欧莱雅的注意，其主办的一场“工业设计大赛” 已经让学生们真实了解到了欧莱雅的文化。
此次欧莱雅大赛主题是请大学生选择一种做一套环保化妆的方案，获奖者分别有10000 元，5000元和2000 元的奖励。
除了高额奖金以外，冠军每人可获得在欧莱雅6 个月的实习期。
企业人力资源开发常规的方法是，把某一个员工招进公司，从那一刻起开始给他职业培训，为他设计职业发展道路等等。
显然，欧莱雅的思路不同，它提出了“提前进行人力资源开发”的思路。
欧莱雅认为，创造与人才接触的机会，才是人力资源发展的第一步。
自然，欧莱雅首先想到的是大学，因为大学是欧莱雅未来人才的基地。
“提前进行人力资源开发” 的第一步就是，要让大学生们在大二、大三的时候就开始了解欧莱雅，了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略，了解欧莱雅的产品和管理。
欧莱雅希望这些大学生在将来入职的那一刻就能起飞。
加快他们迈向成功的步伐，也可减少企业后期培训的投入。
欧莱雅认为，这样的人力资源开发是相对稳定的。
操作：打造品牌赛事在有了人力资源提前开发的思路之后，欧莱雅不断进行校园的活动的推广，但是欧莱雅逐渐发现，这些活动如果只是平铺下去的话，效果并不好，打造一个品牌性的学生参与度高的比赛才是重要工作。
宝洁管理人才开发培训案例
宝洁管理人才开发培训案例篇一：宝洁培训体系案例分析宝洁培训体系案例分析成立于7年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，201-202财政年度，公司全年销售额为402亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁认为培训可以挖掘出一个人全部的生产力，潜力。
宝洁不遗余力地吸引和培训管理人才，使公司成为一支高素质的胜利之队。
培训目的：<优化人岗匹配<提高员工的能力和技术水平<提升员工的综合素质培训特点人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。
“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。
宝洁公司的一位前任董事长Rhard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。
通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。
具体内容如下：<全员全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。
从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
<全程全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。
这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。
这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。
人力资源开发案例及人力资源培训案例
1、国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。
学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。
2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。
但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。
虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。
经过公司人事部的同意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。
按照目前小张的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。
行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。
2003年9月末，小张学成回国，并马上回公司报到。
不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。
不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。
根据本案例，请回答下列问题：⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？解析：⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。
②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。
③没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。
④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。
⑵可以采取的措施：①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。
②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。
人力资源案例一
2104人力资源案例一绪论会元公司的人力资源外包会元公司，成立于1995年2月，是中国较早成立的专业人才公司。
经过十年的时间，会元不断发展创新，迄今为止举办各种大型招聘会800多届。
近年来，会元通过资本收购不断扩大市场规模，目前旗下已拥有四家人才市场，为数百万人提供人才服务，会元已经成为“中国最大的民营人才市潮。
会元有其专业的人才服务网站，创建于1999年9月，是中国最早成立的人才网站之一。
网站致力于为企业和求职者个人提供网上网下相结合的求职、招聘、培训、猎头、资讯等HR解决方案。
六年的运营发展，已经成为国内顶尖的人才网站，影响辐射全国。
迄今为止，网站注册企业用户50万家，注册人才简历150多万份，日访问IP逾10万，页面日访问量120万，系统可同时支持100000人在线，每天新鲜职位达10万个，每年服务超过20万的企业会员，为企业和人才构建了强大的招聘平台。
随着公司业务与规模的不断扩大，公司人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。
各业务部门总是抱怨人手不够，同时部分员工抱怨工作饱和度不够，薪资偏低，年终奖金分配不合理，随意性太大，公司经营者没有办法了解到人均产值，也很难考察到每个人是否尽力工作了。
各业务部门经常大规模招聘，但是看不到业绩的大幅上升。
尤其明显的一个现象是：与公司一起成长起来的“打江山”的大量老员工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下的现象慢慢浮出水面，这也是许多民营企业在发展过程中常常面临的问题。
问题出现了，公司管理层经过认真分析，认为这种现象源于长期以来公司没有一套合理的绩效考核体系，薪资不能很好地与绩效挂钩，最终导致了这种现象的出现。
会元公司的优势在于整合“网络+传统招聘会+移动通信+平面媒体”等多种媒介资源，全力打造求职招聘互动的交流平台，为企业招聘与人才求职提供更多的解决之道。
公司管理层经过分析认为，设计绩效考核体系不是自己的优势，自己设计成本高，决定实行外包。
在明确HR外包的项目后，接下来的工作就是选择合适的外包服务商。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1、国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。
学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。
2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事
一起获得了推荐。
但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。
虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。
经过公司人事部的同意，小张用公司提供的奖
学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。
按照目前小张的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。
行期将近，公司人事部多次催促与其签订培
训合同书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。
2003年9月末，小张学成回国，并马上回公司报到。
不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了
公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。
不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。
根据本案例，请回答下列问题：
⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？
⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？
解析：
⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：
①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。
②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针
对性培训。
③没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那
些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。
④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的
规定。
⑵可以采取的措施：
①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。
②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。
③完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性
④建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。
⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建
公正公平的薪酬福利制度，等等。
三、人力资源开发与培训案例
别具一格的杜邦培训作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。
其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为
突出。
因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30 年以上的员工随处可
见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。
杜邦公司拥有一套系统的培训体系。
虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。
每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。
上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。
并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。
根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。
杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。
每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。
公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。
培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。
此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提
斯尼是如何吸引回头客的。
到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰
到最多的还是扫地的清洁工。
所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的
身上。
1、从扫地的员工培训起东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时
间，但是培训他们扫
地要花3天时间。
（1 ）学扫地第一天上午要培训如何扫地。
扫地有3 种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种
是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。
怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸
屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。
而且扫地时还另有
规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15 米以内等情况下都不能扫。
这些规范都要认真培训，严
格遵守。
（2 ）学照相第一天下午学照相。
十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为
客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。
如果员工不会照相，不知
道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。
（3）学包尿布第二天上午学怎么给小孩子包尿布。
孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱
小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。
抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，
左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。
不但要会抱小孩，还要会替小孩
换尿布。
给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上
别针，这些地方都要认真培训，严格规范。
（4 ）学辨识方向第二天下午学辨识方向。
有人要上洗手间，“右前方，约5
0 米，第三号景点东，那个红色的房子”；
有人要喝可乐，“左前方，约150 米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位臵都要非常地明确。
训练3 天后，发给员工3把扫把，开始扫地。
如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。
2、会计人员也要直接面对顾客有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。
迪斯尼规定：会计人员
在前两三个月中，每天早上
上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。
因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾
客掏出来的。
感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。
迪斯尼这样做，就是为了让会计人员
充分了解客户。
其它重视顾客、重视员工的规定：
（1 ）怎样与小孩讲话游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。
迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲
下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。
因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。
（2）怎样送货迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不
到送货的。
因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。
迪斯尼的地下像一个
隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，
所以客人永远有吃不完的东西。
这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。
去迪斯
尼玩10 次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。
这就是前面讲的，顾客
站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，客户比员工又更重要，这个观念人们应该建立起来。
搞员工培训，值得吗？青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于1990 年，主要。