日本在华跨国公司的全球战略选择
跨国公司在华本土化战略研究
跨国公司在华本土化战略研究一、本文概述在全球化的大背景下，跨国公司作为世界经济的重要参与者，其在中国市场的本土化战略已成为国际商务领域的重要研究课题。
本文旨在深入探讨跨国公司在华本土化战略的内涵、动因、模式及其实施效果，分析其在不同行业和领域的具体实践，以及这些战略对中国经济和社会的影响。
文章首先对跨国公司本土化战略的概念进行界定，并综述相关理论和研究成果。
随后，通过案例分析，本文将详细考察若干成功实施本土化战略的跨国公司，探讨其战略选择、实施过程以及所面临的挑战。
本文还将探讨这些战略对中国市场环境、消费者行为、产业升级等方面的影响，以及对中国本土企业的启示。
本文将提出对跨国公司未来在华本土化战略的建议，以促进跨国公司与中国市场的和谐共生及可持续发展。
二、跨国公司在中国市场的发展概况中国作为世界上人口最多的国家，拥有庞大的消费市场。
随着居民收入水平的提高和消费升级，中国市场对跨国公司的吸引力不断增强。
许多跨国公司已经将中国作为其全球战略的重要部分，加大在中国的投资和市场份额。
跨国公司在中国市场的投资领域广泛，涵盖了制造业、服务业、高科技产业等多个方面。
特别是在高新技术产业，跨国公司通过设立研发中心、与国内企业合作等方式，加速技术创新和产业升级。
为了更好地适应中国市场，跨国公司普遍采取本土化战略。
这包括产品本土化、管理本土化和文化本土化等方面。
例如，一些跨国公司针对中国消费者的需求，推出定制化的产品和服务。
同时，通过与当地企业合作、聘用本地员工等方式，提高企业的本土化管理能力。
虽然跨国公司在中国市场取得了显著的成就，但同时也面临着一系列挑战。
如市场竞争激烈、法律法规环境复杂、文化差异等。
随着中国本土企业的崛起，跨国公司需要不断提高自身的竞争力，以应对日益激烈的市场竞争。
跨国公司在中国市场的发展已经取得了显著的成果，但仍需不断调整和优化其本土化战略，以应对市场的挑战和机遇。
三、跨国公司本土化战略的内涵与类型跨国公司本土化战略，简言之，是指跨国公司在进入一个新市场时，采取一系列策略调整，以适应当地市场环境、文化、法律和消费者需求的过程。
日本在华投资的产业战略与中国的产业发展
日本在华投资的产业战略与中国的产业发展上海大学国际工商管理学院 沈瑶浙江树人大学日语系 张建萍日本投资在我国占据举足轻重的地位。
因此，研究日本企业在华投资的产业格局及产业战略，以及对我国产业发展的影响，有着非常重要的理论和现实意义。
一、日本在华投资发展历程及各阶段产业格局日本对华投资大体可以分为四个阶段，在此过程中，其产业投向也表现出不同的特征。
1、起步阶段（1991年前）。
这一阶段由于中国缺乏引资经验，立法也很不完善，所以来华投资的日商缺乏信心，顾虑重重，总体投资水平很低。
在中国进行的试探性投资中，非制造业占有较大的比重，投资成效明显、资金回收快的宾馆、写字楼和服务业为其投资重点。
1991年起日本对华在制造业投资的比重超过非制造业。
2、发展阶段（1992年-1996年）。
1992年邓小平南巡讲话后，中国实行全方位的改革开 放政策，投资环境改善，市场容量扩大，该年度起日本掀起了第一轮对华投资高潮。
这一阶段制造业占有很大比重，主要集中在纺织服装等劳动密集型行业，以及处于低附加值零部件装配阶段、技术含量较低的电子电器、机械等行业，即小岛清所述“边际产业”。
3、调整阶段（1996－2000年）：受日本国内经济长期萧条和东南亚金融危机等影响，日本对华投资开始下滑，但由于中国经济的发展及产业政策的调整，其投资的产业结构开始升级。
劳动密集型的纺织服装业大幅萎缩,交通运输设备、化学原料及化学制品等资金密集型、技术密集型行业投资大幅增长,但总体来说还是远远低于日本对世界投资的平均规模。
4、大规模投资阶段（2001年起）。
2001年中国加入WTO，承诺开放电信、金融、保险和专业服务业等新的投资领域，同时参加《与贸易相关的知识产权保护协定》，为国际直接投资的扩展创造了一个更加有保障的外部环境。
此背景下日本跨国公司开始大规模对华投资，掀起了第二轮投资热潮。
其中特别突出的是交通运输设备行业，其2003和2004年对华投资金额分别增长405％和187％，占该行业日本对外投资总额的28.13％和46.37％，且2004年的平均规模超过了日本对外投资平均规模，表明日本对华投资已转向比较优势产业。
跨国公司的国际化战略
跨国公司的国际化战略随着全球化的深入发展，跨国公司的国际化战略变得越来越重要。
国际化能够使企业获得更多的机会和市场，拥有更多的资源和优势。
而随着市场的不断变化和发展，跨国公司也需要不断探索和更新自己的国际化战略，以保持竞争优势。
一、跨国公司国际化战略的定义跨国公司国际化战略指的是企业在国际市场开展业务的一种策略和方法。
它包括了企业在国际市场的选择、产品种类和生产、销售渠道、营销策略等方面。
跨国公司的国际化战略旨在提高企业的竞争力，促进企业的发展和壮大，同时也为企业创造更多的利益和价值。
二、跨国企业国际化战略的类型跨国公司的国际化战略有很多种类型，根据企业的情况和市场的需求选择不同的战略可以达到更好的效果。
在此我简单列举几种较为常见的国际化战略。
1.全球标准化（Global standardization）这种战略指企业在全球范围内生产和销售同质化的产品，不考虑地域、文化和社会差异，追求最低成本和最高效益。
如可口可乐、麦当劳等企业就采取了全球标准化的战略。
它们的产品无论在哪个国家都基本一致，消费者所感受到的感觉也是没有什么差别的。
2.本地化（Localization）本地化指企业针对当地市场的需求和特点，生产和销售适应当地需求的产品。
这种战略要求企业深入了解目标市场，更好地融入当地文化和社会环境，让当地消费者认为自己的需求得到了最好的满足。
如麦当劳在中国市场推出了“麦辣鸡腿堡”“麦乐鸡”“糯米鸡”等具有中式特色的产品。
这些产品的推出使得麦当劳在中国市场的销售额大幅提升。
3.多元化（Diversification）多元化战略是指企业将自己在一个产品线上的优势拓展到其他产品或服务线上，以达到更好的经营效果。
比如，可口可乐除了生产饮料外，现在也生产薯片和糖果等食品产品，欧莱雅是一个在美容化妆品领域取得巨大成功后，又向其他品类拓展的典型企业。
三、跨国公司国际化战略的实现跨国企业国际化战略的实现是一个很复杂的过程，它包括了国外市场和文化的研究、跨国合作和资源整合等方面。
在华跨国公司品牌的本土化战略选择
中 图 分 类 号 ： ２ ６７ Ｆ７．
文献标 识码 ： Ａ
文 章 编 号 ：０ １ ７ ４ （ ０ ９ ｌ — ０ ｌ ０ １０ — ３ ８ ２ ０ ）０ ０ ８ 一 ３
持 续 战 略投 入 的优 势 ； 政 策 环境 支 持 的优势 ； 品 牌概 ⑦ ⑧
念 资源 的消费 者认 同优势 。
我 国市 场 的战 略威 胁 ：① 微 观 环 境 与 文化 观 念 的威
罗拉 、Ｂ Ｇ 微 软等 。 ＩＭ、 Ｅ、 它们 在管 理理念 、 市场 竞争 与本 土
化等方 面 ， 推动 了我 国 的市场 化进 程和 本土 企业 的竞 争 发
场 全 球 化 ” 概 念 ， “ 场 全 球 化 ” Ｔ ｅＧ ｏ ａｉ ｔ ｎｏ 的 从 市 （ ｈ ｌｂ ｌ ａｉ ｆ ｚ ｏ Ｍａｋ ｔ） “ 球 标 准 化 ” Ｇ ｏ ａｉ ｔ ｎ Ｓａ ｄ ｒｉ ｔ ｎ 到 ｒｅｓ 、 全 （ ｌｂ ｌ ａｉ ｔｎ ａｄｚ ｉ ） ｚ ｏ ａｏ “ 球 思 考 本 土 执 行 ” Ｔ ｉｋｇｏ ａ， ｔｏ ａ）再 到 “ 方 全 （ｈｎ ｌｂ ｌＡｃ ｌｃ１ ， 地 全 球 化 ” Ｔ ｉｋｌ ａ， ｃ ｃ１…， 全 球 化 ” 是 “ 土 化 ” （ ｈｎ ｃ ｌＡ ｔ ｏａ） “ ｏ ｌ 还 本 成 为 国 际 营 销 的 重 大 主 题 和 焦 点 问 题 。 表 明 跨 国 公 司 品 也 牌在 全球 化战 略下 的本土 化着 陆 和文化 转型 。
展 。 同 时 。 显 现 出世 界 经 济 的 “ 球 化 ” “ 土 化 ” 关 也 全 与 本 的
第三章 跨国公司的全球战略与跨国经营策略
中国入世加速了外资家电企业进军中国的步伐。随着日、 韩、美、欧等发达国家的跨国家电企业将生产基地加速向中国 转移，中国市场已经成为跨国家电公司全球家电版图争夺战中 的战略性中心。除了本土家电企业外，以日、韩、美、欧为代 表的四大外资家电军团，已成为中国家电市场一支重要的生力 军。在目前中国家电业，尤其在彩电行业几近崩盘的状况下，
该企业产品在市场上占有较大份额，知名度较好，一般只与一 个企业合资生产中方企业本身就有的主导产品，而不进入全新 的领域，比如三洋与荣事达合资生产荣事达的强项洗衣机，与 科龙合资生产科龙的强项冷4家，东芝有
20多家，松下也有41家，不把鸡蛋放在一个篮子里，是日资 企业的一个高招。更为重要的是，日本企业发现中国家电企 业的制造能力非常强，但是关键零部件的研发能力较差，日 本的多家跨国公司纷纷跟中国不同的企业成立了一些生产家 用电器关键零部件的合资企业。像杭芝机电有限公司生产电
多数家电企业忙于在严冬里突围之际，跨国家电企业在中国市 场无疑如鱼得水，已经拥有了天时之利。回顾和分析这些跨国
家电公司在中国的发展历程和行销模式，不仅可以探究外资家 电企业以及合资企业在中国市场沉浮之迷，同时亦可以给中国 的本土家电企业甚至别的行业的发展提供可资借鉴的经验和指 导。本文即试图达到这个目的。
例如长虹的彩电生产线就是从东芝引进的，其2001年底在媒 体上炒得火热的背投也基本上从日本引进的。
韩企： 韩企：后来居上 与抢先登陆中国的日资跨国企业相比，用“后来居上”形 容韩国企业一点也不过分。当然，“后来”是有其背景的：中 国与韩国到1992年才建立正式外交关系。而在这“居上”之中， 确实有许多可圈点之处。事实上，韩国的LG和三星也只是近几
开拓难度要远远的高于先进入的日本家电公司。在中国市场 上的韩国合资企业在品牌策略上，基本上类似于日本的家电 公司，大都采用韩国的自有品牌。
跨国公司的全球战略
一、跨国公司全球战略的定义和特征1、跨国公司全球战略的含义跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。
全球战略是一个以变革为实质内容的概念。
2、跨国公司全球战略的特征：全球性、长远性、纲领性、抗争性、风险性3、全球战略决策具有如下性质：（1）决策对象复杂，没有经验（2）面对的问题突发性、难以预料（3）决策的性质直接涉及公司的前途（4）评价困难，难以标准化4、对跨国公司的全球经营具有十分重要的作用：（1）提高公司的应变能力和竞争能力（2）有效地发挥经营活动的整体功能（3）统一跨国公司内部职工的思想行动二、跨国公司全球战略的基本内容1、全球战略的基本结构一项完整的跨国公司全球战略应该包括四个层次：（1）整个公司的全球总战略（2）各个国家和地区市场的经营战略（3）子公司、分支机构层次的经营战略（4）经营业务类别和产品类别的战略从纵向进行分析，每种不同的战略都又都有以下三部分组成：（1）战略思想（2）战略目标（3）战略对策2、跨国公司的全球战略思想跨国公司全球战略思想的基本观念（1）全球用户观念（2）全球竞争观念（3）全球创新观念（4）全球时效观念（5）全球系统观念2.影响跨国公司全球战略的因素（1）符合发展现代商品济的要求（2）要符合国际社会发展的要求（3）要符合国际市场和资源优化组合的要求3.跨国公司的全球战略目标：是指跨国公司在较长时期要达到的全球经营的总水平或预期效果。
它是全球战略的核心，是全球战略思想的具体化、定量化。
3、全球战略目标的内容（1）生产经营方向（2）用户和市场方向（3）自身的发展方向战略目标一般要用一套综合性的指标体系来表示。
全球战略目标要求的指标体系，一般由数量指标和质量指标两部分构成：利润指标、投资收益、销售收益、市场占有率、股份红利、质量控制、降低成本、产品研制、人事安排、公司形象、政府关系、环境保护。
日本跨国公司的战略选择
口■
应 东道 国经 营环 境 而调 整人 力 资 源管 理制 度 的过 程 ，也是
跨国公 司子公 司为解决经营中的文化冲突和制度障碍而进
行 的一 个 制度 建设 过程 。子 公 司越 遵从 母 公 司人力 资源 管
责人的比率依然偏少 。这与对其他 国家和地区的日本子公
司的研 究结 果一 致 。
决东道国优秀人才高离职率问题的对策。
一
、
日本跨国公司人力资源配簧本土化
首先 ，人力资源配置本土化的特征。与海外投资初期 相 比，目前 日 本海外子公司的经营管理人员本土化有了较 大发展 ，各职能部门中东道国国籍经理人担任最高负责人 的比例 已明显提高，但企业最高负责人 中，日 本外派员工
到辅 助部 门的流通 、财务 、人事等所 有价值链 的 内容 。
其 中 ，人 力 资 源 本 土 化 在 本 土 化 经 营 中 意义 重 大 ，往 往
通常认为在东道国投资的时间长短和跨国公司对子公
司的出资 比率是影响跨国公司人力资源配置本土化的主要
因素 。随着 海外 经营 时 间增加 ， 日本 海外 子公 司 的人力 资 源 配 置本 土化 确有发 展 ，但 与欧美 跨 国公 司相 比 ，相 同投
灭 历了２个世纪６、０ ０ ０ ７年代的 崛起以 ８年代的 及 ０
ｌ 全球扩张，Ｅ本跨国公司的海外子公司已遍布世界 ｌ 各地 ，但仍然以发展 中国家为主。因此 目前探讨 日本海外
东道国的竞争力等。具体到 日本跨 国公司的人力资源配置 本土化， Ｅ ｌ 本学者藤野提 出四个 主要 因素 ： 、削减外派 １ 人员以压缩经营成本 ； 、母公司外派人员的素质和经验 ２
在跨 国公司内部 ， 要通过人力资源的全球性整合获取更大 竞争优势。
第三课跨国公司的全球战略
欧洲公司的跨国经营可以追溯到20世纪20－30年代。由于当时公司所面临的主要问题是如何克服较高的关税和非关税贸易壁垒和东道国对国外产品采取的歧视政策，因此，众多的跨国经营的公司为了保护它们在不同国家市场上的地位，被迫在当地进行生产，并独立进行营销，以满足当地市场需求。
由于交通条件和通讯条件的限制，母公司对国外子公司的干预能力受到制约，这使得自成体系的地方子公司的独立性得到加强。进而形成了国外子公司在当地独立经营的管理传统。多国战略方式的侧重点在于强调国外子公司在当地经营的灵活性和对东道国需求、政府要求的适应性，寻求地区适应的最大化。
§3.1 跨国公司战略的演变
3.1.1 跨国公司战略的发展过程注：跨国公司战略即跨国公司经营战略境外产销战略：就地生产、就地销售 特征：用向东道国市场转移生产基地取代出口境外供应战略：生产和销售在不同国家 特征：进入东道国不是目的，而是手段全球经营战略：对公司的有限资源进行全球化的战略配置
3.1.2 跨国公司实施全球战略的动因
国际战略的前提条件是母公司具有雄厚的产品技术创新能力，战略重点是在世界范围内更加充分地利用母公司的创新能力。美国公司跨国经营战略的重点是如何一方面把在国内已经“过时”的产品或技术转移到国外，从而延长该产品或技术的寿命，从中获得更多的利润；另一方面又可以提高国外子公司、分公司的竞争能力，增强公司在世界范围的竞争优势。
3.2 跨国公司全球战略的定义和特征
3.2.1 跨国公司全球战略的含义跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。
3.2.2 跨国公司全球战略的特征
跨国公司在中国市场的战略选择
跨国公司在中国市场的战略选择随着全球化的推进，跨国公司在中国市场的战略选择成为许多企业关注的焦点。
如何在中国市场抢占先机，成为跨国公司成功进入中国市场的重要因素。
本文将从市场形势、文化差异、历史背景等多个方面，对跨国公司在中国市场的战略选择进行探讨。
一、了解市场形势是重要前提作为一个拥有13亿人口的发展中国家，中国市场的巨大潜力吸引了众多跨国公司的目光。
但是，要在中国市场取得成功，首先需要深入了解市场形势。
中国市场的消费者群体庞大，但消费观念、消费习惯、消费需求都存在较大的差异。
因此，对中国市场进行精准定位，了解中国消费者的心理需求、对产品的期望值，则是一个跨国公司在中国市场上立足的重要前提。
二、理解文化差异是重要关键中国自古以来就是一个历史悠久、文化底蕴深厚的国家。
在中国，文化因素的影响几乎渗透到了方方面面，包括在商业活动中的应用。
因此，在准备进入中国市场时，理解文化差异是非常关键的。
跨国公司需要通过深入研究和了解中国文化，理解中国消费者的心理需求、价值观、信仰等方面，从而真正融入中国市场，与消费者建立共同的文化认同。
三、抓住历史背景是重要切入点作为一个拥有悠久历史的国家，中国历史因素在现代商业活动中也占据了重要地位。
通过深入了解中国历史发展的背景和现代中国的发展阶段，跨国公司可以更好地抓住历史背景，构建与中国市场的良好互动。
比如，跨国公司可以充分利用中国文化中的数字意义和颜色意义，在产品的设计、包装和营销上更贴近中国消费者的需求。
四、发挥本土优势有助提升竞争力在进入中国市场时，与本土企业的竞争关系也是一个值得关注的问题。
选择发挥本土优势，加强与当地企业的合作，可以在竞争中占据更有优势的地位。
比如，跨国公司可以通过与当地企业合作，提高产品的本土化程度，更好地满足中国消费者对产品的需求，进一步增强在中国市场的竞争力。
五、注重品牌建设和社会责任感体现品牌建设和社会责任感在跨国公司进入中国市场时也非常重要。
第三章 跨国公司的全球战略
战略态势的分析
• 东道国经营环境分析 • 产业分析 • 竞争对手分析 • 公司自身状况分析
第三章 跨国公司的全球战略
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/6
第三章 跨国公司的全球战略
含义
• 在经营活动中公司以全球的竞争视野和思 维方式，在考虑来自世界任何国家和地区 的激烈竞争和各种可能变化的环境制约因 素时时，从全球、长远的角度出发，最合 理地配置和使用各种有限资源，对各种市 场作出合理的选择组合及有效的进入。
第三章 跨国公司的全球战略
• 全球性 • 长远性 • 纲领性 • 抗争性 • 风险性
第三章 跨国公司的全球 战略
2020/12/6
第三章 跨国公司的全球战略
一、跨国公司战略的发展过程
• 境外产销战略 • 境外供应战略 • 全球经营战略
第三章 跨国公司的全球战略
二、跨国公司实施全球战略的动因
• 跨国公司经营规模及对外直接投资的扩大 • 国际市场竞争激烈化 • 科学技术的加速发展
第三章 跨国公司的全球战略
三、实施全球战略的条件和意义
• 条件 • 意义
第三章 跨国公司的全球战略
条件
• 有众多的子公司分散在世界各地，国外经 营业务最在整个公司中占有相当高的毕生 具有适应全球市场需要的资本与技术优势
• 公司生产分工无论是在广度还是深度上都 达到很高程度，存在着全球范围寻求资源 与市场的需要
• 有一个由强有力的决策指挥中心及其控制 着的高效信息沟通系统为主体构成的全球 战略管理体系
第三章 跨国公司的全球战略
意义
• 加强公司的统一性、合作性、协调性，强 化公司在世界市场上的整体功能
日本跨国公司迁移中国的动因及对策
日本跨国公司迁移中国的动因及对策自2004年底以来，索尼、东芝、日立等制造业巨头纷纷采取迁移战略，加大在中国、印度等发展中国家的投资力度，形成迁移后的新的制造基地。
如松下宣布将在中国杭州建立世界规模最大的家电生产基地；日立则计划在原有10亿美元投入的基础上，未来3年内再向中国追加投资10亿美元。
日立、松下在中国的销售额2006年计划达到1万亿日元。
东芝、索尼预计2008年在中国的营业额将超过日本。
国际迁移现象已引起了两国企业界的高度重视。
国际迁移已经成为一种企业成长战略,且被越来越多的跨国公司接受和实施。
一、日本企业国际迁移的动因分析随着经济全球化步伐加快，国际企业生产要素跨区域流动，是市场经济发展的必然趋势。
经济全球化意味着任何东西都有可能在世界上任何地方生产，并销售到世界各地。
根据产业理论和竞争理论分析来看，国际迁移的动因主要有以下几个方面。
1、摆脱国内经济低迷二十世纪九十年代中后期以来，由于受东南亚金融危机等影响，日本经济复苏乏力，国内市场低迷。
由于在高速发展中潜伏的泡沫开始破裂，大量企业破产，失业率居高不下，日本经济进入了持续十年的衰退期。
为了摆脱困境，日本企业不得不将生产线向外迁移，由于地缘优势和产业互补优势，中国成为它们国际迁移的首选之地。
2、抢滩中国市场企业竞争和成长需要更大的市场。
随着中国经济取得持续快速发展，市场容量越来越大。
庞大的中国市场需求，是任何跨国公司都不能忽视的。
寻找并分享更大的市场是国际迁移的重要原因。
同时，靠近市场，将可以对市场有更快的反应。
这种境况也是促使日本企业近两年重新加大在中国的投资力度、企图卷土重来的重要原因。
3、获取低廉劳动力资源加入WTO与国际贸易的迅猛发展，使中国市场的产品和资本流动加快。
然而在当前的国际背景下,劳动力作为一种生产要素仍无法在国际间自由流动。
因此,作为当代经济全球化主体的跨国公司,为了使其生产成本最小化以及生产要素使用率最大化,只有在全球范围内通过国际迁移来重新配置生产要素，克服劳动力不能自由流动的限制。
跨国公司的国际市场营销策略
跨国公司的国际市场营销策略在全球化的时代背景下，越来越多的企业选择拓展国际市场，进入不同国家与地区进行市场营销活动。
跨国公司在国际市场营销中面临着多样化的挑战和机遇，因此需要制定合适的策略来应对。
本文将探讨跨国公司在国际市场中的营销策略，并分析其特点和有效性。
一、国际定位策略在国际市场营销中，跨国公司需要明确自己的国际定位策略。
国际定位策略包括三个层次：全球定位、区域定位和国家定位。
1. 全球定位全球定位是指企业在国际市场中明确自己的整体定位，即企业在全球范围内的定位策略。
跨国公司可以以全球领导者、全球专家、国际品牌等不同形象进行定位，以在全球市场中树立自己的品牌形象。
2. 区域定位区域定位是指企业在不同地区的定位策略。
跨国公司需要根据不同地区的文化、法律法规、市场需求等因素，确定相应的区域定位策略。
例如，企业可以选择在欧洲地区定位为高端奢华品牌，在亚洲地区定位为性价比较高的品牌。
3. 国家定位国家定位是指企业在不同国家的定位策略。
每个国家都有独特的文化、消费习惯和市场需求，跨国公司需要根据国家的特点进行相应的产品定位和品牌定位。
同时，跨国公司也需要考虑当地的政策法规和竞争环境等因素。
二、产品策略在国际市场营销中，产品策略是跨国公司的核心策略之一。
产品策略包括产品定位、产品开发、产品品质和产品包装等方面。
1. 产品定位产品定位是指跨国公司在国际市场中明确产品的定位策略。
企业可以根据产品的特性和目标市场的需求，确定产品的定位。
例如，可以定位为高端、高品质的产品，也可以定位为大众消费品。
2. 产品开发产品开发是跨国公司在国际市场中不断满足消费者需求的过程。
企业需要根据不同国家和地区的市场需求，不断研发新产品或改进现有产品。
同时，跨国公司还需要考虑不同国家的法律法规和标准，确保产品符合当地的要求。
3. 产品品质产品品质是跨国公司在国际市场中的核心竞争力之一。
企业需要确保产品的品质符合消费者的期望，并满足当地的质量标准和认证要求。
试论跨国公司在华的本土化经营战略及其实施
试论跨国公司在华的本土化经营战略及其实施一、跨国公司在华本土化经营的重要性二、本土化经营战略的方式与实施三、跨国公司在中国市场所面对的挑战四、成功实施本土化经营战略的案例分析五、本土化经营对未来跨国公司的发展影响一、跨国公司在华本土化经营的重要性随着中国经济的快速发展，越来越多的跨国公司开始将目光投向中国市场。
对于跨国公司来说，实施本土化经营战略是非常必要的。
本土化经营不仅可以提高跨国公司在中国市场的竞争力，还能够增强跨国公司的市场适应性和创新能力。
因此，在华的本土化经营已成为跨国公司争取市场份额并提高在华市场竞争力的必选策略。
二、本土化经营战略的方式与实施1、建立本地化的组织架构跨国公司应该在本地建立一个专门的组织架构，以便更好地了解市场和客户需求，实现本土化经营。
2、本地化的产品研发跨国公司应该根据中国市场的需求，本地化研发产品，以满足中国消费者的需求。
3、与本地企业的合作跨国公司可以与本地企业合作，通过合作来实现本土化经营。
这种合作可以包括与供应商、合作伙伴以及其他本地企业合作。
4、精准的销售与营销策略跨国公司应该制定精准的销售与营销策略，以更好地满足中国消费者的需求。
这种策略可以包括对产品包装的本地化、广告的本地化以及宣传的本地化。
5、深入的了解中国市场及文化跨国公司在执行本土化经营战略时，还需要对中国市场及文化有一个深入的了解。
这种了解可以包括对中国市场的消费习惯、文化差异、政策和法律方面的认知。
三、跨国公司在中国市场所面对的挑战1、文化差异中西文化的巨大差异带来了巨大的障碍，在企业的发展道路上，文化融合的问题也极为突出。
2、市场适应性中国市场复杂多样，行业竞争激烈，跨国公司需要制定更好的市场适应性战略。
3、政策和法律问题跨国公司需要遵守中国的法律和政策，在这方面的问题不仅涉及到产品登记、进口关税以及监管，还需要考虑到行业标准和文化传统等方面的限制。
4、与本地企业的合作在与本地企业合作时，语言障碍、文化差异和商务习惯可能都会带来非常大的问题，这需要跨国公司耐心地解决。
跨国公司的四种战略心得体会
跨国公司的四种战略心得体会开展国际化经营企业有三种基本战略可以选择，全球化战略。
多国本土化战略跨国战略，其中全球化战略是指公司在所有国家市场实行几乎相同的竞争战略。
国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动的战略。
从事国际化经营的企业通过系统评价自身资源和经营使命，确定企业战略任务和目标，并根据国际环境变化拟定行动方针，根据国际环境变化拟定行动方针，以求在国际环境中长期生存和发展所作的长远的总体的谋划。
按照降低成本压力与地区调试压力的不同，企业国际化经营战略可以分为四种类型，即国际化战略、多国本土化战略、全球战略与跨国战略。
(一)国际化战略:国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，从而创造价值的战略。
大部分企业采用国际化战略时，是把在母国所开发出的具有差别化的产品转移到海外市场来创造价值。
在这种情况下，企业大多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销机构。
在大多数的国际化企业中,企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。
如果企业的核心竞争力使企业在国外市场上拥有竞争优势，而且在该市场上降低成本的压力较小，企业采取国际化战略是非常有利的。
但是，如果当地市场要求能够根据当地的情况提供产品与服务，企业采取这种战略就不太合适。
同时，由于企业在国外各个生产基地都有厂房设备，会形成重复建设，则加大了经营成本，这对企业也是不利的。
(二)多国本土化战略:为了满足所在国的市场要求，企业可以采用多国本土化战略。
这种战略与国际化战略的不同之处在于，要根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务;相同点是，这种战略也是将自己国家所开发出来的产品和技能转到国外市场，而且在重要的东道国市场上从事生产经营活动。
因此，这种战略的成本结构较高,无法获得经验曲线效益和区位效益。
经济全球化进程中跨国公司的战略选择
经济全球化进程中跨国公司的战略选择一、引言经济全球化是以全球市场为基础的全球性经济体系，究其本质是市场导向的经济体系。
而在经济全球化的进程中，跨国公司作为市场主体之一，成为全球经济竞争的重要角色。
跨国公司的战略选择直接影响其在全球市场中的竞争地位和生存发展。
本文将从跨国公司的国际化战略、创新战略、成长战略和合规战略四个方面，深入探讨跨国公司在经济全球化进程中的战略选择。
二、国际化战略在经济全球化的进程中，国际化战略是跨国公司最基本的战略选择。
国际化战略主要是以扩大公司业务范围、促进公司业务增长和提升公司国际竞争力为目标，通过各种形式的跨国投资和跨国合作实现。
国际化的方式有很多种，包括直接投资、收购兼并、合资企业、特许经营和输出技术等。
跨国公司选择国际化战略的关键在于订单和市场的国际化。
跨国公司的国际化程度越高，其对全球市场的开拓能力就越强，因此跨国公司要想在全球市场中取得成功，就必须具备一定的国际化战略。
三、创新战略随着全球化的进程，市场竞争越来越激烈，对跨国公司的创新能力提出了更高的要求。
创新战略不仅是跨国公司在全球市场中获得优势的重要手段，也是保持市场竞争优势的重要保障。
跨国公司的创新战略主要包括技术创新、产品创新、业务模式创新和管理创新。
跨国公司根据自身的实际情况来选择适合自己的创新方式，并通过持续的创新活动实现自身竞争优势的提升。
跨国公司之所以选择创新战略，是因为只有通过创新来满足市场的需求，才能在国际市场中立于不败之地，从而获得更多的商机和利润。
四、成长战略在经济全球化的进程中，跨国公司的成长战略是其在全球竞争中的关键所在。
成长战略一方面可以帮助跨国公司扩大市场份额，提高市场占有率；另一方面还可以帮助跨国公司提高企业规模和经济实力，使其在市场竞争中具有更强的竞争力。
跨国公司的成长战略主要有两类，一类是通过收购兼并、合资企业等方式扩大规模；另一类是通过新业务的开发和产品线的延伸等方式提高企业的价值。
企业战略管理案例-东芝在中国的全球化战略
东芝中国，全球化战略的“牺牲品”东芝已经有些迫不及待了，虽然与中国有长达30多年的生意交情，但一直到现在，东芝中国仍然是一个形象尴尬的“插班生”，东芝真正的埋头融入中国，似乎仅仅只是近两年才有的事情。
冈村正（Tadashi Okamura）走了，西田厚聪（Atsutoshi Nishida）来了，2005年6月，西田厚聪将正式履新，接受在任五年、素有“变革者”之称的冈村正手中的东芝帅旗。
不少人认为，西田厚聪接手的是一只“热土豆”。
2004年年底，东芝的股票价格是450日元，一些分析师预计，2005年，东芝的股票仍将继续下跌100日元。
人们依稀记得，2002年时，东芝在经历了2001年的首次业绩大亏损之后，股票估值也有1000日元，两年的一路追跌，东芝已然是惨不忍睹，为了避免深度套牢，很多机构已经清仓了东芝的股票。
显然，西田厚聪的走马上任，是为了将冈村正的改革更为坚决地进行到底，并且在战略的执行速度和力度上，将更为果敢和彻底。
东芝早已不堪忍受长年的低利润和缓慢增长疲态，它迫切需要更积极地振作，以使自己早日脱身低迷泥潭。
东芝受困“全球化”2001年是日本东芝的“分水岭”，也是东芝中国冰火两重天的转折点。
根据东芝公布的财报显示，2001财年净亏损21亿美元。
这一财年的销售收入是450亿美元，而之前的一个财年，东芝净赚8.01亿美元，总收入达到了500亿美元。
这一业绩让东芝在“《商务周刊》IT100”的技术公司排名中，从2001年的254位下滑到了317位。
日本东芝遭遇的前所未见的经营危机，使得当时刚刚上任才一年的冈村正，心里上承受着极大的压力。
四年后，冈村正回想起这段危机时，他仍然心有余悸，他认为东芝2001年的经营大危机，是他上任以来所经历的最大挑战，他将危机归因于了“日本电子企业的经营方式使得日本企业无法快速应对全球化经济带来的市场环境变化”，“我们已经觉察并开始对公司进行改革，但改革的时间已经晚了”。
日本跨国公司迁移中国的动因及对策
日本跨国公司迁移中国的动因及对策自2004年底以来，索尼、东芝、日立等制造业巨头纷纷采取迁移战略，加大在中国、印度等发展中国家的投资力度，形成迁移后的新的制造基地。
如松下宣布将在中国杭州建立世界规模最大的家电生产基地；日立则计划在原有10亿美元投入的基础上，未来3年内再向中国追加投资10亿美元。
日立、松下在中国的销售额2006年计划达到1万亿日元。
东芝、索尼预计2008年在中国的营业额将超过日本。
国际迁移现象已引起了两国企业界的高度重视。
国际迁移已经成为一种企业成长战略,且被越来越多的跨国公司接受和实施。
一、日本企业国际迁移的动因分析随着经济全球化步伐加快，国际企业生产要素跨区域流动，是市场经济发展的必然趋势。
经济全球化意味着任何东西都有可能在世界上任何地方生产，并销售到世界各地。
根据产业理论和竞争理论分析来看，国际迁移的动因主要有以下几个方面。
1、摆脱国内经济低迷二十世纪九十年代中后期以来，由于受东南亚金融危机等影响，日本经济复苏乏力，国内市场低迷。
由于在高速发展中潜伏的泡沫开始破裂，大量企业破产，失业率居高不下，日本经济进入了持续十年的衰退期。
为了摆脱困境，日本企业不得不将生产线向外迁移，由于地缘优势和产业互补优势，中国成为它们国际迁移的首选之地。
2、抢滩中国市场企业竞争和成长需要更大的市场。
随着中国经济取得持续快速发展，市场容量越来越大。
庞大的中国市场需求，是任何跨国公司都不能忽视的。
寻找并分享更大的市场是国际迁移的重要原因。
同时，靠近市场，将可以对市场有更快的反应。
这种境况也是促使日本企业近两年重新加大在中国的投资力度、企图卷土重来的重要原因。
3、获取低廉劳动力资源加入WTO与国际贸易的迅猛发展，使中国市场的产品和资本流动加快。
然而在当前的国际背景下,劳动力作为一种生产要素仍无法在国际间自由流动。
因此,作为当代经济全球化主体的跨国公司,为了使其生产成本最小化以及生产要素使用率最大化,只有在全球范围内通过国际迁移来重新配置生产要素，克服劳动力不能自由流动的限制。
跨国公司的全球战略与经营策略
消除对全球化战略的误解
• 1、地区之间的竞争完全可以消除长期的、持续的利润的
可能性以及建立强大的、持续的政治优势的可能性；
• 2、跨国公司技术应该是垄断性的核心技术加上适应当地
消费偏好的边缘技术；
• 3、地区化战略是全球化战略的路径之一，他们之间并不
是相互矛盾，不可调解的。
母国文化
东道国文化
区域文化
全球性文化
生产方式
大量生产
批量生产
灵活制造
灵活制造
产品开发 利润调配
以母国需要为主
以东道国需要为主
调回母国为主
保留在东道国为主
以本区域需要为 全球性产品在各
主
地均有
区域性调配
全球调配
人事政策
母国人员
东道国人员
区域内人员
利用各国优秀人 才
6.1.4 跨国公司全球战略的制定
• 全球战略制定过程
跨国公司的全球战略 与经营策略
跨国公司战略类型
全球战略 跨国战略
降低成 本的压 力
国际战略 多国战略
当地响应的压力
不同战略类型的比较
多国战略
国际战略
全球战略
跨国战略
战略导向
资产与能 力配置
通过强大、丰富 的各国企业家经 营来构建不同国 别响应的灵活性
分权管理及合理 的自主性
通过全球扩散与 适应开发母公司 的知识与能力
竞争力的丧失：通用电器案例
• 缺乏国际效率。 • 科技、社会以及的经济的发展共同造就了
一个统一的国际市场，而处于这一市场的 公司必须利用全球规模的经济以保持自己 的竞争力。
• 在一些市场中，公司对改变消费者的偏好起到一定的
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假化设程5度（与P一5）体：化日战本略跨之国间公存司在在正华相经关营关中系所。取得的国际
研动究的问全题球3战（略R的Q3决）定：因日素本是跨什国么公？司哪关些于与其国在际华生经产营折活 衷理论相一致的因素影响着日本跨国公司在华经营活 动中的一体化和本地化战略？
图1 IR模型的提出与发展
高 一体化战略
一 体 强调产品
化 需
多重心战略
要
强调区域
高 接受型
一 体 化 程 度
积极型 高 接受型
一 体 化 程 度
受限 独立型
低 低
本地化战略
适应当地需要
高
低 低
自治型 低 静止型
自治型
本地化程度 高
低
本地化程度 高
(a)
(b)
(c)
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对日本跨国公司在华国际化经营行为的研究主要集中在
两方面。1. 从宏观层面分析日本母公司在华投资活动动 机和特征等。2.分析在华日资企业的现状；日本式生产 方式/经营方式转移到中国的可能性、日资企业的经营 管理的现状和中国文化融合等问题。
纵观以上文献研究，以跨国直接投资理论为框架，分析
和解释日本企业海外投资行为和特征的研究较多，但缺 少从企业战略角度对日本企业在华投资的活动进行系统 分析，缺少有关在华日资企业战略成功因素研究特别是 战略成功因素与绩效的相关分析。
（2）在华子公司或分公司的自主决策的程度－Hedlund 是最早将一体化与在国外子公司或分公司的决策程度 联系起来的学者。一般的观点是自治通常鼓励差异化 和根据当地情况调整管理模式。有几个研究证明当战 略偏向一体化时跨国公司会集中管理决策，如在R&D 职能方面。
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2、 竞争能力与竞争优势
根据邓宁的国际生产折衷理论可以从三方面解释竞争 能力与竞争优势。 （1）专属优势 ：采用10项一般竞争力量的评价指标。此 外，还采用了日本跨国公司对相对于在华的竞争者（ 全球的或本地外的）的技术优势、竞争地位的认可度 作为衡量指标。
日本在华跨国公司的全 球战略选择
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2020年4月8日星期三
一、引言
20世纪80年代以来中国是吸引外国直接投资最为成功
的少数国家之一。
无论从投资流出国还是投资流入国的角度，日本对华
直接投资在西方跨国公司对华直接投资中都占有数一 数二的重要地位 。
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三、假设设定与研究问题演绎
假设1（P1）：日本跨国公司对华经营的全球战略可以
在一体化－本地化管理模式下研究。 相关研究问题1（RQ1）：日本跨国公司关于在华经营 的全球战略在一体化－本地化管理方格中处于什么位 置？如何定义？
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假设2（P2）：日本跨国公司的全球战略与在华分支机
和Ghoshal 、Egelhoff 都对IR模型做出了重要的 贡献。
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1987年Prahalad和Doz ，提出并全面分析了一体化－
本地化框架（即IR模型）（参见图1（a）），其后多 位学者进行实证分析、验证，并修正、完善IR模型。
Jarillo和Martinez调查了50家在西班牙的子公司，其实
47.8%
中国子公司雇员 数
200人以下
30.7%
其他制造业
11.9% 1001－5000
36.1% 201－500人
25.9%
化学
11.1% 5001－10000
7.0% 501－1000
15.4%
机械
11.1% 10001－15000 2.6% 1001－2000
Hale Waihona Puke 10.1%运输机械
9.5% 15001－20000 1.3% 2001人以上
按2001年数据，702家母公司总计在华设有2647家法人 分支机构(公司、企业)，平均每家母公司设立3.77家分 支机构。
应答问卷的日本母公司的行业分布与雇员人数情况见表 1，首次投资中国的时间分布见图3。
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表1 日本在华跨国公司的行业分布与雇员人数
行业 电机
母公司雇员数 17.3% 1000人以下
证分析结果形成三个聚类的公司，三种战略（参见图1 （b））。
Targgart广泛的评估了IR框架，并以美国在英国的171
家子公司为研究对象，通过聚类分析，共得出了跨国 公司子公司的四种战略，他将“积极型”战略命名了“受 限独立型”，并新增加了 “静止型”战略（参见图1（c） ）。
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构的运作及其绩效有一定的关系。 研究问题2（RQ2）：日本跨国公司关于在华分支机构 成功的全球战略是如何平衡一体化和本地化的？与分 公司绩效有何关系？
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假一设体3化（战P略3）成：正日相本关跨关国系公。司在华经营的专属优势与
假设4（P4）：日本跨国公司在华经营中所察觉到的环
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图2 研究框架
专属优势 区位因素 内部化优势
全球战略中关 于在华经营的 一体化－本地 化平衡
在华业务 的开展
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四、研究方法与变量衡量
（一）、样本特征 本研究以日本在华设有制造和销售法人分支机构，以及 合资企业的非金融业母公司为对象，而不包括仅设有代 表处的母公司。作者采用书面问卷调查了702家企业， 回收有效样本230份。
二、文献综述
Roth，Johnson以及Taggart等均认为分析全球
化背景下跨国公司全球战略可采用一体化－本 地化框架（Integration-Responsiveness Framework，称之为IR模型）。
Hedlund 、Hitt和Ireland 、Leontiades 、Bartlett
18.0%
精密机械
9.5% 20001以上
5.2%
纺织
9.1%
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（二）变量衡量
1、 一体化与本地化（两个衡量变量） （1）在华分支机构对日本母公司全球标准化管理的适应
程度－Poter和Kumar在其研究中都曾经采用过这一衡 量方法，并证明是一个测度一体化的灵敏指标。 Martinez和Rosenzweig等认为在全球范围进行标准化 管理有利于协调和统一，相反，与母公司的管理模式 缺乏一致性则倾向于差异化和本地化管理。