菜单管理存在的问题及注意事项

正确看待自身问题，认真推动菜单落实

【公司菜单管理专题会议发言稿林庆利】

各位同事：

大家下午好！

我就菜单管理中存在的问题及给大家做一下探讨，希望大家能

够客观地看待我们菜单管理中存在的问题与不足，正确地分析造成这些问题出现的根本原因，进而重新鼓足勇气，在提升菜单管理能力的同时，将各单位菜单标准在每个岗位落地生根，推动我们的企业管理水平再上一个新的台阶。

3月底及4月上旬，我们对一季度的菜单执行记录以及各单位部门现场管理进行了一次清查。从清查的结果来看，一季度菜单标准执行，虽在个别部门内部得到一定程度贯彻和落实，但从整体而言，菜单管理基本上并未得到全面的贯彻和落实，依然只是停留在表面上。其中暴露的问题主要存在以下几个方面，下面我就这几个方面的问题以及如何看待，如何做作报告。

一、纵向管理与横向监督的问题

前段时间在检查的过程中，不少管理人员反映，“现在横向监

督都快变成纵向管理了”。我不知道大家伙如何看待这个问题？

管理学，从某种意义上来讲，也是一种力学。我们说，管理的

四大职能“计划、组织、控制、创新”，那么什么是控制？控制就是意志力和意志力的较量，不是组织控制了个体的行为，就是个体行为扰乱了组织。我们管理过程中还经常讲沟通，那么什么是沟通？沟通就是影响力与影响力的较量，不是你积极向上的思想影响了你的下属，就是你的下属的消极思想影响控制了你，使你在一段时间内处于一种消极的氛围中摆脱不出来，在这种状态下，工作效果也就可想而知了。

执行系统本身负有对各个系统的横向监督权和职责，当他们发

现其他系统存在的问题时，他们就会跟进、督促、检查、考核、整改，

把所有的力量集中于一点，以寻求问题的解决，如果横向监督者发现问题迟迟得不到解决，责任心强的监督者会不断加大用力，不断调整用力的方向，以至于原本横向的监督逐渐向上趋于纵向，这是横向监督系统不断调整用力方向的结果，当然这也会带来管理上其他问题的产生。

要想解决这个问题，我们各系统的部门必须充分认清本部门的职能，充分发挥本部门的管理职能，使横向监督系统发现的问题能够在本部门顺利得到解决，而横向监督系统部门要加强与纵向系统部门之间的沟通和协作，形成统一的步调，才能更有利于我们菜单管理的推行，提高我们解决问题的速度和效果。无论是横向监督部门，还是纵向管理部门，希望大家能够在这一点上能够得到统一的认识，遇事冷静客观分析，把属于自己的职能发挥好，不要给横向监督者留下纵向管理的空挡，横向监督者更愿意看到各职能部门能够更好地履行好自己的职能，减少横向监督工作的繁琐与阻力。

无论是对纵向管理部门，还是对横向监督部门，我这里无意对你们批评，只是希望大家能够团结起来，共同努力，共同进步，这是我要说的第一点。一季度我们很多职能部门没有履行好本部门对外监督、检查的职能，除了个别不愿意得罪别人的“老好人”思想之外，更重要的是这一管理思维方式没有得到调整所造成的，这也是我没有履行好菜单指导职能的一个具体体现，没有及时疏导管理人员的思想症结所造成的，是我的失职，在这里我做出检讨，希望广大管理人员能够更多地给我提出不足和意见，以便于我工作的改善。

总之无论是纵向管理部门，还是横向监督部门，希望我们各部门都能够重新审视一下自己的角色与定位，密切配合，把菜单管理工作向深处推进，不要再停留在表面上，蜻蜓点水，就自我满足。

二、部门工作开展与目标组织分解

我们说，一个人无论在生活中，还是在工作中，都是自己青春和年华这份资源的老板，从来都是盈亏自负的，没有第二个人可以替代你。你是不是一个称职的老板，关键在于你是不是对自己负责，如

果我们对自己负责的话，就应该不断地将自己所拥有的青春和年华这份资源做到价值最大化。要做到这一点，我们每个人都应该学会不断地进行自我总结、自我反省、自我改善。

一个部门的工作也要形成这样的闭环。管理的四大职能是“计划、组织、控制、创新”。一个部门工作开展的好坏，总是计划走在头里，没有计划地开展工作，或者像前段时间推行菜单，计划还没有执行完，计划就不知道丢到哪里去了，计划成了我们部门经理应付记录检查的一个形式，并没有发挥计划对管理工作的指导作用。我们大家伙，一定要记住，我们是一个战壕里的战友，都是为了公司的发展而工作，共产党糊弄共产党，没有任何的意义，是自欺欺人，因为假的终究是假的。

要想真正地做好计划，必须切实做到能够认真地实事求是地去总结我们一个月或旬度的各项目标完成情况以及与目标之间存在的

差距，如果上个月完成指标不好，我们要总结工作中的不足，如果上个月的目标的完成出色，要总结我们工作中采取了哪些措施推动了目标的实现。总结做得好与不好，唯一判断标准就是是否能够深刻地发掘自己工作中存在的问题，而不是一味地像个别部门经理在总结中老是为自己上月工作不理想找理由和借口，可是这些借口和理由对于改善我们的工作又有多大的意义呢？总结时我们要先学会多问几个为

什么，不断地挖掘事实真相，找到问题的根源或影响公司目标实现的最主要的原因。针对根本问题确定下一步的工作思路和重点，进而细化出工作措施来，形成工作计划措施表。

有一个故事是这样讲的：动物园从澳大利亚新引进了一批袋鼠，然后把袋鼠放进一个用篱笆墙围起来的院子里，可是到了第二天袋鼠全跑了出来；于是动物园的园长着急所有人员开会，研究袋鼠为什么会跑出来的问题，最后大家得出一致意见，把篱笆墙加高1米。次日袋鼠又全部跑了出来，于是园长又召开全体人员会议研究对策，最后形成一致意见，把篱笆墙加高2米。结果第三天，袋鼠又全部跑了出来，于是园长又召开会议研究对策，这次大会大家争论的面红耳赤，

有的说还需要加高，有的说“篱笆墙是木质的，再加高就不牢固，建议换成铁的”，有的说“这不是篱笆的问题，而是这批来自澳大利亚的袋鼠弹跳力强，需要咨询澳大利亚动物专家寻求解决问题的办法”。经过与澳大利亚专家了解袋鼠的弹跳能力，最后形成一致意见，把篱笆墙向内倾斜，为了牢固换成铁制的，这样袋鼠及时跳到篱笆上也会滑下来。可是到了第四天袋鼠还是全部跑了出来。这时候旁边的笼子里有两只大猩猩捂着嘴偷笑，其中一只对另一只说：为什么人只想着把篱笆加高，而不想着让饲养员喂完袋鼠关上门呢？？

这个故事大家会觉得好笑，但是我们的管理中不知道要有多少这样的事情发生，很多时候我们一直再做“加高篱笆墙”的动作，每次改造这个问题，又冒出一个新问题。面粉厂去年改造多次，解决了产量问题又出现了质量的问题，解决了质量的问题又出现了产量的问题。什么原因？我们做工作总是缺乏事前的充分分析准备工作，工作随意性大，不按照程序和流程开展工作。特别是2月份酒精厂塔板的改造更是如此，这里有一组数据给大家念一下，这里呢，我不想责难谁，只是想让大家能够认识到提前充分分析问题，做好计划的重要性：2月6日，因产量小，停机检修，冲洗塔板，最后一层降液板改造；2月7日，停机检修，再拆塔板，冲洗塔板；2月10日，邀请佳瑞公司专家诊断，除少一层塔板外，改造后的降液板与进气管、排糟管距离太近，致使排糟不畅；2月12日，再次停机检修，更换新塔板，至17日间，排糟管、进气管改造后，进气量大易造成排糟不畅。活脱脱，就是一个袋鼠故事的翻版。

这种情况也不只是酒精厂才有，但值得庆幸的是，我们姚厂长在总结中并没有回避自己的错误，虽然有点轻描淡写，但还是能够认识到是自己在改造前没有能够做到全面的分析造成屡次停机的事实，这是我们用代价换来的一个结果，但也终究要比那些死了都不认这壶酒钱的管理干部要强得多，但是以后能否从中吸取教训，严格按照菜单标准要求认真做好设备技术改造前的分析和论证工作，更值得我们每个人好好地反思一下。