基于战略联盟视角的连锁企业核心竞争力提升

Management

经管空间

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2012年5月

基于战略联盟视角的连锁企业核心竞争力提升研究

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江苏经贸职业技术学院 张雪平

摘 要：近年来，我国连锁经营产业取得快速成长，但本土连锁企业的核心竞争力未能取得同步提升。本文在对连锁企业核心竞争力的概念及其来源、本土连锁企业核心竞争力的状况及其对环境的适应性进行深入分析的基础上，从战略联盟的角度，对本土连锁企业核心竞争力发展的方向及提升对策进行了探讨。关键词：战略联盟 连锁企业 核心竞争力中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)05(c)-058-02近年来，我国连锁经营产业取得了快速发展，但规模的扩张并没有必然带来竞争力的增强，尽管中国连锁企业扩张速度和能力较之外资连锁企业并不弱，但竞争能力却与之差距较大(操阳，2009)。基于此，我国连锁企业应扎扎实实提升核心竞争力，由此来带动竞争力的全面提升，这是突破发展“瓶颈”，实现能力与规模同步提升，最终取得可持续发展的关键。

1 连锁企业核心竞争力的概念及来源

连锁企业的核心竞争力是指能有效服务顾客、满足消费者需

求的能力。从连锁经营的表现形式上看，就是门店的综合服务能力。但门店的服务能力高低不是天生的，它是由一系列的能力组成的，背后需要其它能力的支撑，如物流配送能力、商品的组织采购能力、品牌塑造能力等，只有在这一系列能力的支撑下才能有较好的门店服务能力。同理，连锁企业的物流配送、采购等能力也不是天生的，需要企业较强的组织协调能力做支撑，它们实际上是企业综合协调能力的具体体现。换句话说，门店的综合服务能力是由企业的组织协调能力决定的，组织协调能力才是连锁企业的核心竞争力。

再刨根问底，企业的组织协调能力来自哪里？从根本上来说，是由企业的学习能力决定的。连锁经营和其他经营一样，也有其自身的规律，企业的竞争优势来源于其在经营中积累起来的“诀窍”等隐性知识。对我国连锁企业来说，获取这些连锁经营隐性知识的渠道主要有两个：一是自己在经营中摸索、积累；二是学习人家的知识，包括学习吸收后进行消化、提高、再创新。由于发展时间短，在外来竞争的巨大压力下，我国连锁企业仅靠自身的摸索很难适应激烈的竞争，需要通过学习吸收人家的经营知识。因此，连锁企业的核心竞争力其实是由企业的学习能力决定的。

这里有必要强调一下学习的内涵。在知识经济条件下，它不仅是指获取知识的能力，更要的是通过知识的持续获取、消化、吸收，来运用并创造知识，从而提高组织创造性思维的能力(张雪平，2005)。应该说，我们的连锁企业也在不断努力学习人家先进的做法，但始终竞争力落后于人家，根本原因是仅学到了一些“皮毛”和表面的做法，并没有学到精神实质，没有能通过学习改变思维，没有形成核心的、有价值的理念，自然也就不具备“举一反三”的能力，在表现形式上，我们的服务举措和水平始终跟在人家后面，几乎没有原创性的经营策略出现。我们的学习仅是把人家的做法变成了我们空喊的“口号”，真正的经营理念并没有形成。

2 我国连锁企业核心竞争力的状况

近年来，我国连锁经营取得了快速发展，大量的世界连锁品牌

进入中国，也产生了许多本土品牌，有部分本土品牌还具备了相当的影响力，如国美、苏宁、苏果、上海联华、北京华联等。本土连锁企业在和外资企业竞争的过程中，注重学习先进的做法，在经营理念、管理模式、营销能力等方面取得了长足的进步，但在核心竞争力方面与外资企业仍存在着较大的差距。具体来看，在主要的竞争力指标上，除了扩张速度与外资企业相当外，其它指标如单店营业额、人力成本、损耗率、利润率、营销能力等方面与外资企业均有较大差距。以连锁超市为例，单店销售额仅为外企的一半，利润率仅为外企的1/3。

这个状况与本土连锁企业的阶段性发展战略有关，因我国连锁经营起步较迟，为了迅速达到规模经济，一般都以加快开店速度、提高市场占有率为目标，“快”字几乎成为所有企业发展战略的重心。企业的资源是为发展战略服务的，加之连锁企业资源比较有限，因此企业在资源分配上将大部分资源甚至所有资源都用于规模扩张，只有少部分资源用于内涵发展。在这种发展模式下，本土企业的确造就了规模扩张上的非凡能力，规模扩张能力成了本土企业的核心能力。这个能力为本土连锁业的发展做出了很大贡献，在没有太多连锁经营经验的前提下，迅速地攻城略地，提高市场占有率和影响力，这种先做大再做强的思路有一定的合理性。虽然我们在几乎所有内涵式发展指标上与外资企业差距巨大，但外延式发展取得的成绩为下一步的战略转型、提档升级打下了较好的基础。

3 我国连锁企业核心竞争力与环境的适应性分析

我国连锁企业的规模扩张能力是由巨大的市场需求造就的，同时这种能力的增长也很好适应了外部的环境。总体上，本土企业抓住了巨大市场需求的机遇，形成了一个产业，抢占了大部分市场，也造就了若干能力，尤其是非常规发展的能力。但环境是在不断发展变化的，在我国连锁经营快速发展，外资大量进入的前提下，市场日趋饱和，许多局部地区出现了较严重的供过于求的状况，竞争出现白热化。

在这种情况下，快速扩张的能力逐步失去了用武之地，由于在前面快速扩张中本土企业在内涵上并没有取得实质性的提高，总体上有效服务消费者、让消费者满意的能力不强，本土企业在竞争中的劣势逐渐显现出来。如连锁超市单店销售额只有外资企业的一半，而人力资本、损耗等却是人家的两倍，这足以说明门店的综合服务能力不强，顾客满意度低，在销售终端面对面的竞争中，本土企业彻底败下阵来。如果按这样的趋势发展下去，本土企业的

①基金项目：教育部人文社会科学研究基金项目(10YJC630304)。 作者简介：张雪平(1974-)，女，江苏泰兴人，江苏经贸职业技术

学院工商管理系副教授，主要从事企业战略、人力资源研究。

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市场份额会逐渐被外企挤占。个别战线过长的企业甚至有快速“崩盘”的危险，因为这些企业没有与发展相匹配的学习与管理协调能力，没有一个成熟的、可复制的管理模式。因此，本土连锁企业现在的核心竞争力已不能适应环境变化的需要，必须发展并提升新的核心竞争力，才有可能取得可持续的发展。

4 我国连锁企业核心竞争力发展方向

根据前面的分析，连锁企业的核心竞争力从终极层面上看是学习能力，层次稍低一点是综合协调能力，再低一点是物流配送、商品采购、品牌塑造等能力，直接表现是门店的服务能力。因此，我国本土连锁企业的核心竞争力的提升也要向这个方向努力。连锁企业核心竞争力的培育与提升是一个系统工程，它需要在多个层面、多个环节同时做配套的工作，故连锁企业要培养系统思维的能力。学习型组织理论认为，系统思考是建立学习型组织的最重要的能力，它可以帮助组织从局部看整体，从表面看本质，从静态认识动态。因此，要培育连锁企业的学习能力，关键要培养系统思考的能力，并在此基础上集中精力、培养耐心，客观地观察现实，不断理清企业应持有的愿望，再全心投入、不断创造和超越，成为一个真正的学习型企业，进而不断产生竞争所需要的各种竞争力，尤其是核心竞争力。

从消费者的角度看，连锁终端的服务能力是企业最核心的能力，顾客能否得到满意的服务是由这个能力直接决定的，但这个能力需要一系列能力的支撑，归根结底需要树立以消费者为中心的

核心理念，

有了这个理念自然就会拉动企业做好各方面的配套工作。因此，连锁企业在学习人家经验的过程中，要注重发现人家好的做法背后的支撑力量，否则，学到的永远只是“皮毛”，“拿来了”也会水土不服，做起来会变形，更不能根据市场变化不断改善。因此，先从根本上树立消费者至上的观念，而不是空喊口号，是本土企业能成功塑造新的核心竞争力的重要前提，也是短期必须先突破的方向。

5 战略联盟是连锁企业核心竞争力提升的重要手段

有了核心理念的突破和未来核心竞争力建立与提升的方向，还要有一系列可行的策略，才有可能真正实现核心竞争力提升。策略是多方面的，本文仅从企业战略联盟的角度进行探讨。企业战略联盟是企业之间为了战略目的而建立的面向长远的合作关系，它可以是股权合作，也可以是契约合作。企业战略联盟有助于实现资源共享、优势互补、风险共担、大企业激励弱化效应规避、范围经济与规模经济获取、恶性竞争避免等方面的效应已被企业深刻地认识和体会(徐礼伯、施建军，2010)。战略联盟已经成为企业取得持续竞争优势的工具(Dyer ，Kale&Singh ，2001)。连锁企业本身实际上就是联盟的组合，如与加盟商的联盟、与商品供应商的长期采购合作关系等。应该说，连锁企业对战略联盟并不陌生。但作者认为，本土连锁企业对联盟的应用还在起步阶段，还有很大的发展空间。

连锁企业要加深对竞争的本质与企业战略联盟的认识。如今的商场已不再是“你死我活”的战场，竞争者之间也不再是单纯的竞争关系，合作者之间也不再是纯粹的合作关系，竞争往往伴随着合作，合作竞争代替了纯粹竞争，企业之间完全可以实现共赢或多赢。战略联盟就是合作竞争思想的产物，联盟成员之间在约定的范围内合作，在约定合作范围外竞争，这种既合作又竞争的关系成为了竞争者之间关系的主流。企业应在不同利益之间寻找共同利益，

寻找合作的机会，尤其要建立促进核心竞争力提升的联盟。

在联盟的策略上，一是可以选择和同行业连锁企业建立联盟，通过联盟学习对方的相关知识，经营中有大量隐性知识是市场交易中很难获取的，联盟是获取这些知识的重要途径。外资连锁企业的进入对我们是威胁，更是机会，可以通过合作学习体会人家的理念和做法。与同行业企业建立联盟不一定建立全面的战略协作关系，可选择在部分领域合作建立特定功能的联盟，如采购联盟、物流配送联盟等，这些联盟不仅可以降低成本，还可以让企业更加专注于自己最擅长的领域，有利于改善服务和核心能力的培养。为提高和外企合作的资本，本土企业之间应加强合作，避免恶性竞争，建立功能性联盟，以增加对外资企业的吸引力和谈判筹码。二是注重建立异业联盟，这有助于有效扩大规模，增加自己服务的个性和品质，从而提升竞争力。如麦当劳与中石化联盟发展汽车餐厅、肯德基与百安居联盟开设门店餐厅有助于有效拓展市场；麦当劳

在2006年与迪斯尼

“分手”，选择与梦工厂合作，迎合了年轻人的需求，提升了服务的个性；2007年麦当劳结束了半个世纪只经营可口可乐饮料的历史，增加与百事的合作，突出了健康餐厅的概念，提高了服务的品质。可见，联盟伙伴的加入可有效提高企业的核心竞争力。

参考文献

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