供应链管理—关于VMI联想案例分析
供应链管理、联想案例分析
供应链管理、联想案例分析目录1. 内容描述 (2)1.1 研究背景 (3)1.2 研究意义 (4)1.3 研究方法 (5)1.4 论文结构 (5)2. 联想公司简介 (7)2.1 公司历史沿革 (7)2.2 业务模式与产品结构 (8)2.3 供应链管理理念 (10)3. 联想供应链管理现状分析 (11)3.1 全球化采购与分销网络 (12)3.2 核心供应商管理 (13)3.3 原材料及半成品管理 (14)3.4 制造及物流配送体系 (15)3.5 库存管理及优化 (16)4. 联想供应链管理创新与实践 (18)4.1 智能制造与数字化转型 (19)4.2 全球供应链协同管理平台 (21)4.3 绿色供应链建设 (22)4.4 基于大数据分析的供应链风险管理 (23)5. 联想供应链管理案例分析 (24)5.1 案例选择与背景 (26)5.2 案例分析框架 (27)5.3 具体案例分析 (28)5.4 案例分析结果及总结 (29)6. 结论与展望 (31)6.1 研究结论 (32)6.2 联想供应链管理的未来发展展望 (33)1. 内容描述本文档旨在深入探讨供应链管理在现代企业，特别是像联想这样的全球科技巨头的应用与实践。
通过详尽的案例分析，我们不仅将揭示联想如何通过优化供应链管理来提升运营效率、降低成本，还将探讨其在应对市场变化、技术革新及全球化挑战时所采取的策略。
引言：介绍供应链管理的重要性以及联想作为科技行业的领军企业在供应链管理方面的实践意义。
联想供应链管理概述：详细阐述联想的供应链组织结构、管理模式以及关键绩效指标（KPI），帮助读者快速了解联想供应链的基本情况。
联想案例分析：结合具体案例，深入剖析联想在供应链规划、采购、物流、库存管理等方面的成功经验和创新实践。
这些案例将涵盖市场需求预测、供应商选择与管理、生产计划与执行、物流配送优化等多个方面。
策略与启示：总结联想在供应链管理方面的成功经验，并提炼出可供其他企业借鉴的策略和建议。
联想的存货管理
3.SCM端到端解决方案的特点 （1）在供应链设计伊始，就允许分析员进行模拟分析，确定分 支机构网点和生产设备部署的最佳位置。 （2）战略规划甚至可以具体到供应链中的一个节点。 （3）需求规划可将公司不同职能部门提供信息以及客户和供应 商实时协作相结合。 （4）协作式需求规划，可满足生产、服务和零售业所有需求规 划需要，而且还集成了供应规划系统，能够同时优化供应和需求 规划。 4.供应管理（SCM）的主要流程 （1）计划：包括需求预测和补货，旨在使正确产品在正确时间 和地点交货。 （2）实施：主要关注运作效率，包括如客户订单执行、采购、 制造、存货控制以及后勤配送等应用系统。
10.购入商品计价 购入商品计价按实际价值入账，季：买价+买方负担外阜运费、装卸 费、保险费+途中合理损耗+关税估价。 集团公司内购入存货，其估价入库依据集团公司提供的发票清单及 销售记录。几天公外购入存货，其估价入库依据应以采购订单注明 价格扣除税后估价入库。 凡是按估价成本入账，在收到发票等结算凭证后均需要调整为实际 成本。如估价金额约实际金额一致，只作账务分录调整，可用原入 库单复印件。说明内容：原入库单号、估价账务时间、凭证号。当 估价金额与实际金额不一致时，必须冲销原入库单，重新办理入库 手续，据此作账务处理。 公司用现金采购进货要有供应商已收款证明，收取供应商进货发票， 没有发票则不能入账，如果供应商不开进项发票，则公司采购进货 费用不能通过银行结算，支付现金或通过内部帐户。进货发票在同 一个月内入账，可不受开票日期限制，否则要用暂估价入账。 暂估价入账需要有上一批次进货发票复印件或暂估价抵扣凭证。供 应商销货清单即本公司进货清单，需要有发票专用章和财务专用章， 填写不含税价。第一联：供应商存根联；第二联：附发票联（公司 记账使用）；第三联：记账联（供应商记账使用）；第四联：抵扣
物流案例分析课件案例25 联想 VMI 的完美蜕变
(物流案例分析课件)案例25 联想 VMI 的完美蜕变本案例涉及的根本知识点
u 供给商管理库存〔Vendor Managed Inventory， 简称 VMI〕指供给商等上游企业基于其下游客户 的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行 管理与控制。
三、案例解析
u信息系统的改进 u 在信息系统方面，联想集团与海关通 关作业系统、保税仓库管理系统、第三方 物流企业间的电子商务平台建立连接，实 现数据交换和物流信息的共享。联想电子 商务平台运作流程如以下图所示。
三、案例解析
五、结束语
联想集团的 VMI 工程为联想集团的开展提供更大的 动力。 一是联想内部业务流程将得到精简；二是使 库存更接近生产地，增强供给弹性，更好地响应市场 需求变动；三是改善库存回转，进而保持库存量的最 正确化，因库存量降低，减少了企业占压资金；四是 通过可视化库存管理，能够在线上监察供给商的交货 能力。
二、问题提出
联想以往的运作模式是国际上供给链管理通常使用的看 板式管理，这样虽然可以最大限度地减少国内材料库存，但 是此模式需经过 11 个物流环节，涉及多达 18 个内外部单 位，运作流程复杂，不可控因素多。同时，生产信息系统与 交货环节的空间差异也增加了联想集团对供给商的管理难度， 那么联想集团会如何提升其对供给链管理的柔性？
思考题
1、VMI 实施能给联想带来哪些好处？ 2、联想是怎样进行 VMI 重组供给链的，其 主要措施是什么？
参考文献
[1]翟健峰.第三方物流企业实施 VMI 战略 的 SWOT 分析[J].物流科技,2007 〔09〕 [2]戢守峰.第三方物流〔3PL〕企业实施 VMI 的价值创造[J].价值工程,2005〔07〕
联想集团的供应链管理分析
联想集团的供应链管理分析摘要：联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司.作为全球电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（北京、上海、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付.在国内IT企业中,联想也是第一个开始尝试了VMI.研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
本文在对联想的一些了解基础上，通过对供应链管理的学习，以及网上查阅了一些学术著作和文章后，阐述了联想公司的SCM及其管理策略。
关键词：供应链、联想、管理策略、一、概念简述(一)供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业,通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
(二)供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
二、联想集团概述(一)公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
联想电脑最大的优势在于质量。
专业化生产，流水线作业,每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置在同类竞争者中不算出色,但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑.(二)ERP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市场的重要武器，而作为企业信息化建设的重要组成部分,ERP已经被愈来愈多的企业所认可和接受。
联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R3产品，并由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同实施。
联想电脑供应链分析
此时，联想在海外业务上迫于成本压力进展缓慢，新产品推出的速度更 慢。如此，联想在海外似乎陷入了一个怪圈：步伐谨慎，产品问世少， 品牌认知度难以短时间内提高，从而直接限制了销售规模，影响规模 效应的体现。
联想供应链的管理策略 联想的供应链整合
1.联想的"黄金供应链”系统
1.1信息流
服务信息
联想 电脑制造厂
价格体系
共同库存
运输安排
支付信息
生产进度
退货信息
交货计划
质量体系
采购计划
需求计划
供应商
生产计划
供应商
材料库
1.2物流
生产
成品库
销售渠道
最
终
客
。 。 。 。
。
户
。
。
。
联想约有三百多家的供应商，而且要管理整个国内的客户渠道有五千多 家。另外，在联想内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外 目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3 等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。因此， 联想的主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的 物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京， 在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然 后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接 收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客 户的需求。
联想VMI案例分析
联想原有库存管理模式
联想是如何实施VMI的？
由第三方物流伯灵顿全球货运物流有限公司
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管理库存；并负责分拣、海关申报及配送到
生产线。
海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联
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想、第三方物流企业间
请北京海关参与并指导联想集团对供应商管
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理库存模式的管理，改革了传统的监管作业
• 此模式经过11个物流环节，涉及18个内外部单位， 运作流程复杂，不可控因素增大。同时，订单从 香港联想发给供应商，大部分供应商在香港交货， 而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用， 所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应 商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考 核。
按照联想VMI项目要求，联想在北京、上海、惠阳三地工 厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存 管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发 送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其 收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间 时效要求为2.5小时。该项目将实现供应商、第三方物流、 联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的
7.80%
7.40% 7.30%
7.60%
全球领先的第四大PC厂商
Source:以上数据来自于IDC报告
全球业务布局
全球总部 营销中心 研发中心 全球分支机构 制造中心
成熟市场集团
美国、加拿大、日本、西欧、澳 大利亚/新西兰、以色列，墨西 哥以及全球大客户
新兴市场集团
中国、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基 斯坦、埃及、非洲(包括南非)、俄罗斯,中亚。
联想的供应商库存管理
联想简介
• 联想集团：由联想及 原IBM个人电脑事业部 所组成。 联想公司主
【精品】联想供应链案例分析
联想供应链管理案例分析一、联想简介新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
1996年开始,联［2］想电脑销量位居中国国内市场首位。
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇人物”）改为现在的“Lenovo”.“Lenovo”是个混成词，“Le"来自“Legend”，“—novo”是一个假的拉丁语词,从“新的(nova）”而来。
同年，联想以17.5亿美元(12。
5亿美元以及IBM的5亿美元欠债）的价格收购IBMPC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商（09年10月22日消息，IDC和Gartner近日发布了全球第三季度PC市场报告，该报告有三个亮点引发了业界的关注：第一，宏碁首次超越戴尔上升到了排名第二的位置；第二，在美国PC市场，惠普继今年首次超越戴尔之后，这个季度再次超越戴尔而跃居美国PC市场的首席；第三,联想PC业务的增速在今年首次达到了两位数为18．2％，成为增长率仅次于宏碁的PC厂商。
）联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟,新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
它与电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国最成功的本土企业!众所周知，并购难，整合更难。
而供应链系统的整合又被认为是联想整合IBM PC业务中最困难的一环.董事长杨元庆曾就此作过一个比喻:好比“给高速飞行的飞机加油,或者是给高速运转的车换轮子联想收购IBMPC看中的是其全球销售网络，而这个网络该怎么和联想本身的供应链配合起来?如何把中国低成本制造的制胜基因融合进蓝色巨人的高贵血液里?成为摆在新联想面前的最重大课题二、了解联想供应链供应链组织包括：原材料采购、生产（北京上海惠阳)、成品配送、运输、仓储和支付联想在运作模式上,目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与他们面对的客户群有关。
vmi在企业中的运用案例
vmi在企业中的运用案例在现代商业运作中，供应链管理是企业追求效率和竞争力的重要环节。
为了降低库存成本、提高购物体验以及加强与供应商之间的合作，许多企业开始采用VMI（供应商管理库存）系统来管理其供应链。
本文将以几个具体案例为例，探讨VMI在企业中的应用及其带来的益处。
案例一：零售业某知名零售企业引入VMI系统，将库存管理的主动权交给供应商，以提高供应链的响应速度和准确性。
通过VMI系统，供应商可以实时了解库存状况，并根据需求及时补充货物。
这种模式下，企业可以将更多精力放在销售和市场推广上，而无需过多担心库存管理问题。
案例二：制造业一家制造企业利用VMI系统与其关键供应商建立了紧密合作的伙伴关系。
供应商通过共享生产计划和销售数据，直接管理客户的库存并根据需求进行补充。
这种模式有效地减少了供应链中的延迟和浪费，提高了生产效率和产品供应的准时性，有助于减少企业的库存压力。
案例三：医药行业一家医药公司正在使用VMI系统来管理其药店供应商的库存。
通过连接药店的销售数据和医药公司的库存系统，供应商可以实时监控销售情况，并根据需求调整供应计划。
这种方式可以避免库存积压和过期物品的浪费，提高销售效益和顾客满意度。
案例四：电子商务某跨国电商巨头利用VMI系统与其供应商之间建立了紧密的合作伙伴关系。
通过共享销售数据和库存信息，供应商可以实时掌握产品需求并根据市场的变化及时调整库存和供应。
这种模式下，电商企业能够更好地协调供应链，提供更准确和及时的产品供应，提升顾客满意度和销售额。
通过以上案例可以看出，VMI在企业中的运用具有显著的优势和益处。
首先，VMI系统能够实现供应链信息的共享和透明化，促进企业与供应商之间的紧密合作。
其次，VMI系统可以减少库存积压和缺货现象，提高产品供应的准时性和稳定性，从而降低企业的库存成本和风险。
此外，VMI系统还能够提高企业对市场需求的敏感性和响应速度，使企业能够更加灵活地调整生产和供应计划。
联想的供应商管理库存策略
案例 联想的供应商管理库存策略
【案例概要】
联想是全世界重要的电脑生产厂商之一，在国内IT企业 中，联想第一个实施VMI管理。联想集团选择了伯灵顿全球货
运 物流有限公司作为第三方物流企业参与该项目。
VMI实施后将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息 的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送，从而大大 缩短了联想的供应链，降低了成本。VMI项目涉及到联想的国
际 采购物料，北京海关给予了联想集团大力支持。北京海关改革 了传统的监管作业模式，在保税仓库管理、货物进出口、货物 入出保税仓库、异地加工贸易成品转关等方面采取相应监管措 施。联想的VMI项目启动后，为联想的生产与发展带来可观的
效
案例 联想的供应商管理库存策略
案例内容
VMI全称为Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存。它是一种在供应链环境下的库存运作 模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出定单 进行补货的传统做法，VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补 货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市 场变化和消费需求。
1．VMI，联想重组供应链
目前联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，其业务规模已完全达到了 VMI模式的要求，并已经引起了供应商的重视。在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋 味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应 商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业， 这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业作第三方物 流服务。
供应链库存管理以联想为例
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实施VMI给联想带来了什么好处？
一是联想内部业务流程将得到精简；二是使库存 更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应市场需求 变动；三是改善库存回转，进而保持库存量的最佳化， 因库存量降低，减少了企业占压资金；四是通过可视 化库存管理，能够在线上监控供应商的交货能力。 最终使联想物流速度加快，时效缩短，及时保证 生产所需物料的配送；同时使联想供应链大大缩短， 成本降低，灵活性增强；
联想是如何实施VMI的 联想是如何实施VMI的？ VMI
由第三方物流伯灵顿全球货运物流有限公司 管理库存；并负责分拣、海关申报及配送到 生产线。 海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联 想、第三方物流企业间的电子商务平台建立 连接，实现了物流信息的共享。 请北京海关参与并指导联想集团对供应商管 理库存模式的管理，改革了传统的监管作业 模式，使通关、担保验放更为便捷。
VMI的实施方法 VMI的实施方法
(1)建立顾客情报信息系统
(2)建立销售网络管理系统
(3)建立供应商与分销商(批 发商)的合作框架协议
(4)组织机构的变革
联想原有库存管理模式
联想原有库存管理模式是使用的看板管理实 现的，即由香港联想对外订购货物，库存都放在 香港联想仓库，当国内生产需要时由香港公司销 售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂。
联想原有库存管理模式存在哪些不足？ 联想原有库存管理模式存在哪些不足？
此模式物流环节多，涉及面广，运 作流程复杂，不可控因素很大。
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生产信息系统只在内地的公司上使 用，供应商不能共享。
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信息失真，不能及时调整对供应商 的考核。
联想集团VMI 联想集团 VMI
联想集团VMI物流项目已正式启动，联想成为国内IT界第 一个“吃螃蟹”的企业。 按照联想VMI项目要求，联想在北京、上海、惠阳三地工 厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存 管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发 送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其 收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间 时效要求为2.5小时。该项目将实现供应商、第三方物流、 联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的 及时配送。
VMI分析与案例研究
三、VMI案例分析—中国石化
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3、案例陈述
中国石化在实施VMI模式过程中，物资装备部的职责是负责 计划、管理、控制和推进各分（子）公司实施VMI模式，还 负责针对各分（子）公司所需商品寻找可能的供应商以及确 定价格范围。而在此过程中，中国石化各分（子）公司具有 两部分的职责：首先，基于时间、成本、地理位置、质量以 及其他因素选择最适合的供应商；然后与选定的供应商签订 具体实施协议，与供应商实现物资需求信息共享。
三、VMI案例分析—中国石化
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4、案例分析
中国石化实施分散式VMI模式存在的问题
没有与供应商实现相互信任和信息共享。 与供应商缺乏系统集成和协作沟通。
三、VMI案例分析—中国石化
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4、案例分析
VMI实施模式的改进
选择方案1：继续应用当前分散的VMI模式，但是采取多种方式来 改善参与方之间的协作，如加强参与方之间的相互信任和相互交 流，以及改善信息共享机制等措施。
三、VMI案例分析—中国石化
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3、案例陈述
在应用VMI模式时，中国石化物资装备部希望通过整合供应 商和中国石化分（子）公司之间的业务功能，计划在操作最 复杂的部分——非原料采购中，将被选定供应商与中国石化 分（子）公司的职责相互替换，将大多数库存委托供应商管 理，供应商一直享有库存物资的所有权，直到它们被运送到 中国石化分（子）公司指定的仓库。供应商凭借连续跟踪中 国石化分（子）公司的库存状态，及时调整自身的生产和对 中国石化分（子）公司的供货，从而快速地响应市场的需求， 降低供应链库存费用，减少物资的采购供应成本，避免物资 缺货、提高服务水平，缩短采购提前期、提高库存周转率， 提高需求预测的精确度，最终达到提高中国石化整体供应链 的竞争力，实现各成员企业间的互赢互利。
案例8 联想存货管理案例分析
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（一）存货储存期控制
• 存货储存时间越长，储存费用就越大，企 业的利润就越小。 • 前已述及，储存成本可分为变动性储存成 本与固定性储存成本，与储存期有密切关 系的是变动性储存成本，若能够缩短储存 期，则可以增加企业利润。（分批进批出 和批进零出两种情况）
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（二）存货ABC分类管理
• 存货由于数量多，使用范围广，因而采取 全面详细管理是无法做到的也是没有必要 的。采用分类管理就成为一种较好的选择。 • 存货ABC分类的标准主要有两个：金额标 准和品种数量标准。 • 按照标准将存货分类后，对不同类别的存 货可以采取不同的管理办法。
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戴尔简介
• 美国戴尔公司是世界上最成功的计算机公 司之一，它的增长率遥遥领先，目前为计 算机世界前三强。该公司由戴尔于1984年 创建（当时仅19岁）。 • 戴尔在计算机界实现了大规模定制的计算 机制造，并将其直销给消费者。他还将他 的直销模式演变成一种企业文化，在这种 企业文化里，存在着供应商与企业联盟式 的关系，存在着员工与企业的伙伴关系以 及员工的主人翁精神。
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• 戴尔直销模式的竞争力来源于： • (1)去除了支持一个昂贵的批发商和零售商 网络的需要，从而避免中间商将价格标高； • (2)避免了为保证对产品需求的“最佳预计” 而造成的高存储成本；(预算管理，以销定 产) • (3)避免了因技术市场的快速变化而造成的 过时产品的大量积压（需要计提存货跌价 准备）；
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• 设每批订货数为Q。由于每日送货量为P，故 该批货全部送达所需日数为Q/P，称之为送 货期。 Q • 因零件每日耗用量为d， d 故送货期内的全部耗用量为： P
Q • 由于零件边送边用，所以 Q d P 每批送完时，最高库存量为：
案例分析：联想集团VMl分析
联想集团VMl 联想集团VMI物流项⽬已正式启动，联想成为国内IT界第⼀个“吃螃蟹”的企业，其物流管理模式也由此脱胎换⾻。
VMI即供应商管理库存，是⼀种在供应链环境下的库存运作模式，它将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照⽤户发出订单进⾏补货的传统做法，VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决⽅法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效地、更快速地适应市场变化和消费需求。
作为近年来在理论与实践上逐步成熟的管理思想，VMI备受众多国际⼤型企业的推崇。
⼤型零售商沃尔玛、家乐福是实施VMI的先驱，朗科、惠普、戴尔、诺基亚等都是成功实施VMI的典范。
⽬前，联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑⽣产⼚商第⼋位，其业务规模完全达到了VMI模式的要求，并已经引起了供应商的重视。
在国内IT企业中，联想是第⼀个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC⽣产⼚的原材料供应均在项⽬之中，涉及到的国外供应商的数⽬也相当⼤。
联想以往物流运作模式是国际上供应链管理通常使⽤的看板管理，即由⾹港联想对外订购货物，库存都放在⾹港联想仓库，当国内⽣产需要时由⾹港公司销售给国内公司，再根据⽣产计划调拨到各⼯⼚，这样可以限度地减少国内材料库存：但是此模式经过11个物流环节，涉及多达18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素很⼤。
同时，由于订单都是从⾹港联想发给供应商，所以⼤部分供应商在⾹港交货，⽽联想的⽣产信息系统只在内地的公司上使⽤，所以⽣产⼚统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货⽔平，导致不能及时调整对供应商的考核。
按照联想VMI项⽬要求，联想将在北京、上海、惠阳三地⼯⼚附近设⽴供应商管理库存，联想根据⽣产要求定期向库存管理者即作为第三⽅物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三⽅物流公司完成对⽣产线的配送，从其收到通知，进⾏确认、分拣、海关申报及配送到⽣产线，时效要求为2．5⼩时。
联想供应链分析
联想公司供给链治理分析目录摘要： (1)关键词： (1)一、企业概述 (2)二、理论知识概述 (2)〔一〕、供给链 (2)〔二〕、供给链治理(SCM) (2)〔三〕、供给链治理和物流治理的关系 (2)三、案例解析——联想SCM系统 (3)〔一〕、联想SCM的工程构建 (3)〔二〕、SCM在联想中发挥的庞大成效 (3)1、联想VMI仓库模式 (4)2、电子采购 (4)3、联想黄金供给链 (5)〔三〕、联想推式和拉式SC M (5)1、推式供给链 (5)2、拉式供给链 (6)3、两条供给链优缺互补 (6)四、启发 (8)摘要：作为国内第一家成为世界500强的PC生产商的联想而言，在国内市场、全球范围内如何整合自身SCM成为业界关注的重点。
本文主要运用供给链治理理论，结合联想供给链系统，对联想的推式和拉式供给链进行比拟，探讨增强联想竞争优势的供给链模式。
关键词：供给链供给链治理推式供给链拉式供给链一、企业概述联想是一家营业额近300亿美元的个人科技产品公司，客户遍及全球160多个国家。
联想是全球第一大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前四大电脑厂商中增长最快。
自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。
凭借创新的产品、高效的供给链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。
集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、平安易用的技术产品及优质专业的效劳。
二、理论知识概述〔一〕、供给链供给链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的操纵，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供给商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供给商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供给链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
供应链管理戴尔、联想案例分析
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联想：两条供应链上作战
• 衡量供应链管理的另外一个重要指标是库存。在优化物流
和库存后，联想对价格变化快的进口元器件，如CPU等交 由香港国际采购中心统一负责。对于一些辅助物料，如外 壳件、包装材料等器件，联想推行了JIT模式—由供应商 根据订单需求，负责将物料及时运付到生产线上。 • 除去上述两种方法以外，剩下90%的原材料，联想推行了 供应商管理库存(VMI)模式。以前，联想的两周库存导致 供应商为了及时供货，也会有类似周期的库存。现在，联 想和供应商在工厂附近建立了VMI仓库，这部分原材料的 库存不属于联想而属于供应商，联想有需求就到VMI仓库 里去拿。联想与主要供应商之间，每天通过2次数据交换 调整真实需求和库存之间的误差，双方都可以通过可视库 存管理共同监测仓库中物料的存量状况。供应商一旦发现 物料消耗到达警戒线，就会通过第三方物流补货。
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联想：两条供应链上作战
• 联想在供应链上进行的这些优化使得其在中国的成本已低 •
于戴尔。但仅凭这个并不能认为联想在供应链上已超越了 戴尔。一位供应链专家提醒道：‚供应链是一盘棋。‛ 2005年，联想的这盘中国棋就要被放到全球来下了。尽 管今年联想收购的IBM业务跟联想中国没有交叉，但在未 来18个月内，新联想的管理者必须要从全球供应链的角度， 审视自己的资源。未来，联想刚在2004年布好的中国供 应链棋局将要被打散重新布局。联想的管理者们需要考虑 全球供应链这局棋怎么下？ ‚实际上到了2006年，联想会变成只有一条国际供应 链。‛郭明磊说。尽管一切都会重新布局，但是她和她的 同事已经发现，从2002年到2004年，联想在中国围绕着 供应链优化所做的一切都没白费——这是为管理全球供应 链所做的最有益的热身运动。
供应链管理 案例分析
联想供应链案例分析
联想供应链案例分析第一篇：联想供应链案例分析北京信息科技大学联想的供应链改革案例分析【摘要】联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。
在国内IT企业中，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。
涉及到的国外供应商的数目也相当大。
【关键字】联想黄金供应链VMI 1案例概述 1.1企业概况联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。
去年联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高，个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。
今年，联想集团截至2013年10月31日的财年，销售额比上年增长近37%达296亿美元；联想电脑全球市场份额达12.9%；集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。
预计第四财季，联想的全球个人电脑销量同比增长44%，而同期的行业整体增幅仅为4.6%。
巨额的利润来自联想对供应链的有效管理上和销售渠道上。
在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。
1.2联想的供应链结构在IT行业中联想可谓是屈指可数的公司，联想公司的供应链主要有以下特征：首先，联想供应链是高度集成性。
联想运作体系是整体化的。
联想集团是把生产、采购、分销以及物流组合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
其次，联想供应链的结构是呈现多级层次性。
联想集团大约有三百多家的供应商，并且要管理国内的客户渠道的有五千多家。
而且，在联想集团的内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，联想集团目前生产的主要产品除了台式电脑、北京信息科技大学笔记本、服务器之类的产品，还有MP4等等其它的数码产品，可以说联想拥有一个非常复杂的供应链体系。
案例4-1沃尔玛-宝洁VMI供应链合作案例
宝洁公司和沃尔玛的VMI合作实践一、“宝洁--沃尔玛”VMI合作模式的产生背景宝洁公司作为一家强大的日用品生产制造商，始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。
每天，在世界各地的全球一百六十多个国家和地区，有超过三十亿人次的消费者使用宝洁公司的产品。
即使在和沃尔玛合作之前，宝洁的在业界的光辉历史足以支撑其不低头的底气，比沃尔玛早诞生二十多年的事实，也足以使宝洁以长者的身份和眼光与沃尔玛洽谈合作之事。
生产的众多日用产品，已经深深渗入人们的日常生活。
因此很难想象，哪一家零售商的柜台上会不愿意摆上宝洁的产品。
在与宝洁公司合作之前，沃尔玛的经营业绩已经达到一定的规模。
从1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛的经营业绩就一直让其他的竞争者艳羡，也吸引了众多制造商的眼光。
这就为其作为零售平台增加了与其供应商讨价还价的能力，而从某种意义上，也为和宝洁的合作制造了障碍。
因为有了一定的身价，要求强硬，不肯轻易的低头，而这却是不利于企业发展的。
1980年代，美国快速消费品行业屡屡发生渠道冲突事件，这其中，影响最大的就是沃尔玛与宝洁的渠道纷争。
沃尔玛是美国最大的连锁零售企业，宝洁是全球最大的日化用品制造商，两强相争，使这个起因于进货折扣的冲突，成为美国历史上最著名的渠道冲突事件。
众所周知，沃尔玛的成功得益于对其创始人萨姆·沃尔顿先生经营理念的执著秉持：降低毛利率、低价、再低价，以尽可能低的价格大量销售商品。
因此，沃尔玛在处理与供应商的关系方面，绝对站在消费者采购代理的立场上，凭借其强大的销售网络，对每一个加盟的供应商都很苛刻，认真做好每一项产品的讨价还价工作。
在低价策略促成沃尔玛飞速发展的同时，也使得制造商们陷入了挥之不去的梦魇，因为沃尔玛的低价是建立在不断压低进货折扣的基础上的。
在同制造商的价格谈判中，凭借所占有的市场份额，沃尔玛咄咄逼人、不依不饶甚至经常蛮不讲理地以下架退货相威胁，这种强势策略引发了制造商、批发商和其他零售企业的强烈不满，可忌惮于沃尔玛庞大的实力，谁也不愿意真正开罪于它，一些联合性的抵制行动最终也因抵制联盟内部的利益分歧而不了了之，直到沃尔玛把宝洁视为最重要的降价对象，并强硬地要求宝洁公司降低折扣时，冲突终于激化了。
关于VMI实施的案例分析(共30张PPT)
四、信息系统对实施VMI的帮
SHARP生产完后，将原材料通过公路运输送到深圳福田保税区的3PL（原材料在进入保税区后将视同出口并保持保税状态）。
二、在VMI模式下，VMI仓库
物又以保税货物为主，进出仓库需要V清M关I协。 议框架中明确规定以三地VMI仓库的装货平台为
SHARP根据采购意向安排工厂生产原材料
。
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日本近铁国际物流公司在该案例中扮演了第三方的角色，
为客户VC公司和其供应商SHARP公司提供了
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（1）、全程物流服务，包括提供仓库
•
（2）、信息共享平台
SHARP公司
夏普公司（Sharp Corporation，シャープ株式会社）是一家日 本的电器及电子公司，创业于1912年，总公司设于日本大阪。夏普 现已在世界25个国家，62个地区开展业务，是一个大型的综合性电 子信息公司。
夏普公司在该案例中扮演了供应商的角色，为其下游企业
VC公司提供原材料
VC公司
SHARP生产的原材料是属于日本的 对于VMI管理来说，最重要的是对生产工厂需求的快速响应能力，而VMI仓库的货 3PL在其与VC之间设立了一台服务器，称为WHS（WAREHOUSE SYSTEM）系统 VC将采购意向发送给SHARP SHARP生产的原材料是属于日本的 VC公司将采购中心仓库外包给该公司 VC公司的采购中心仓库要在珠三角附近的保税区 3PL在其与VC之间设立了一台服务器，称为WHS（WAREHOUSE SYSTEM）系统 SHARP根据采购意向安排工厂生产原材料 经主权国家海关批准，在其海港、机场或其他地点设立的允许外国货物不办理进出口手续即可连续长期储存的区域。 把下游企业的库存决策权代理给供应商 对于VMI管理来说，最重要的是对生产工厂需求的快速响应能力，而VMI仓库的货 由于报关很费时，所以3PL提出了如下报关方案如下：先出后报，集中报关。 夏普公司在该案例中扮演了供应商的角色，为其下游企业VC公司提供原材料 SHARP生产完后，将原材料通过公路运输送到深圳福田保税区的3PL（原材料在进入保税区后将视同出口并保持保税状态）。
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02
供应商——制造商VMI运作模式 供应商——零售商VMI运作模式 第三方物流企业的参与模式 核心企业——分销商模式
联想集团介绍
03
联想集团是1984年中国科学院计算技术研究所投资20 万元人民币，由11名科技人员创办，是中国的一家在 信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性 的国际化的科技公司。 作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并 销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务， 帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产 台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、 掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
联想VIM运作模式
联想VMI优点
联想 VMI 优点
联想内部业务流程将得到精简
使库存更接近生产地，增强供应弹性， 更好地响应市场需求变动
改善库存回转，进而保持库存量的最佳化， 因库存量降低，减少了企业占压k You
汇报人：第三组
联想曾经运作模式
04
联想以往运作模式是国际供应链管理通常使用的看板式管理， 即 由香港联想对外定购货物，库存都放在香港联想仓库，当国内生 产需要时再由香港公司销售给国内公司，再根据生产计划调拨到 各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。 但是此模式经过11个物流环节，涉及多达18个内外部单位，运作 流程复杂，不可控因素增大。同时， 由于订单都是从香港联想发 给供应商，所以大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系 统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真 实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。
关于VMI联想案例分析
汇报人：第三组
目 录
CONTENTS
01
VMI介绍
02
联想集团介绍
03
联想曾经运作模式
04
联想VMI项目
05
联想VMI优点
01
何为VMI
VMI是一种制造商和供应商之间的合作性策略，以对双 方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互 同意的目标框架下由供应商管理库存。
VMI的运行模式
联想曾经的运作模式
05
联想VMI项目
按照联想VM|项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂 附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理 者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货 指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知， 进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间时效要求为 2.5小时。该项日将实现供应商、第三方物流、联想之间货物 信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。实行 VMI模式后，将使联想的供应链大大缩短，成本降低，灵活性 增强。