施工中成本控制问题

浅谈施工中成本控制问题

关键词：施工阶段、成本控制

随着建筑企业的快速发展，建筑市场竞争越来越激烈，施工企业全行业进入了微利时代。在施工中建筑施工企业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上，按照市场经济的要求钻研、调整和完善管理体制，从而使成本管理成为企业管理的中心。本文重点谈谈施工中的成本控制问题。

一、工程项目成本预测

工程项目的中标价是本工程造价的上限，无特殊情况，不得突破此限。施工企业要在中标价内，分析研究降低成本的措施，对各单位工程师列出成本预测值，以此控制成本的支出。

工程成本预测方法可以依据单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等，然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。

1、分解预算成本

工程项目中标后，首先要确定预算成本。预算成本是根据施工图预算按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价汇总计算，直接成本的其他直接费、间接成本的现场经费，按工程类别、取费基数和取费系数分别计算。

2、确定计划成本

计划成本的确定要实事求是。对于低价中标的工程，要实现盈利，只有在保证质量的情况下，控制成本。因此实现质量目标所要求的成本支出有一最低额度，成本控制只能是在一定的额度区间进行。在计划成本确定的同时，必须制定降低成本的措施与方法，使成本的降低建立在可能与现实的基础上。

按预算成本确定初步的计划成本，首先是要把不可控费用剔除，然后按照各成本项目的预算成本折算成各成本项目的计划成本。还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。计划成本的确定要从两个方面考虑，一是按预算成本，二是按可能支出。如按预算成本确定的计划成本高于按可能支出确定的计划成本，以按可能支出确定的计划成本作为最终的计划成本，其超出额可弥补其他成本子项支出的不足；如按预算成本确定的计划成本低于按可能支出确定的计划成本，要找出原因所在，其差额需从其他成本子项的节余中弥补。

3、加强质量成本的管理

工程质量成本是指为保证和提高质量而指出的一切费用，包括未达到质量标准而产生的一切质量事故损失的费用。质量是一个企业的生命线，项目部一次性完成合格的建筑产品是降低质量成本的重要环节。在施工中要严把质量关，从施工前的测量放样到工程质

量监管以及施工后的工程养护，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。对事故要做好预防措施“防患于未然”，同时也可避免事故发生时不知从那里出这笔资金，手足无措的现象，转事后控制为事前控制。

二、控制工程直接成本

施工过程不仅是企业在此实现劳动价值转换，获取劳动报酬的必经途径；也是企业控制成本，实现利润的关键。而直接费的产生，不仅是构成成本的主要部分，也是其它费用的计算基础，是整个企业成本控制的重要部分。

一般情况下，通常是按照量、价分离的原则，控制直接成本。在正常情况下，以工程量清单报价中标的工程，工程造价已基本确定，只有当出现设计变更或工程量变动时，才进行调整计算。因此，实施工程量清单报价的工程，其成本要素的管理重点，就是在既定收入的前提下，控制人工费、材料费和机械费等成本支出。

1、人工费的控制

人工费支出约占建筑产品成本的15%-20%，且随市场价格波动而不断变化。对人工单价在整个施工期间作出切合实际的预测，是控制人工费用支出的前提条件。人工费用控制指标，主要是从量上加以控制，重点通过对在建工程过程控制。

首先在是要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签定责任明确的用工合同，确定出合理的用

工数量，结合市场人工单价计算出本月控制指标。其次在施工过程中，加强人工费管理，降低人工消耗，在清包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。清包队伍的选择是人工管理的首要环节，其生产素质的高低与人工单价的高低，影响整个工程质量与成本。故选择一支具有高性价比的清包队伍是降低人工成本的第一步。在施工过程中，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。

2、材料费的控制

施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%-65%，显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。

从采购角度讲，发包人提供的材料一般都是价格已经确定，而由承包人自己采购的材料就存在材料价格高低的问题。因此，承包人在采购过程应该降低材料单价。在采购前必须先掌握需采购材料量的预算价格、结算价格与现行市场价格之间的差异，并在调查分析该材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格。上月末对本月施工分项所需材料用量下发采购部门，在保证材料质量前提下货比三家，考虑质量、运输服务等因素来确定采购地点、采购方式。

对于需要中长期供货的材料应在调查分析市场行情的基础上，确定一次性订货还是分阶段订货的方式，还应考虑资金的时间价值以作全面的衡量。

从施工管理角度讲，在施工过程中，应严格执行质量方面的程序文件，做到材料堆放合理布局，减少二次搬运的费用。具体操作依据工程进度实行限额领料，完成一个分项后，考核控制效果。月末应把控制用量和价格同实际用量和价格横向对比，对超额使用的材料数量要落实清楚，对存在材料差价的问题，应尽快发包人办理相关手续。在工程量清单报价下材料费用的管理应该是在整个施工期间随时掌握市场价格变化，及时储备物优价廉的材料。建立自己材料供应基地，减少材料运输过程中材料的损耗率，加强施工过程材料可利用率。延长自有周转材料使用寿命，对租赁的周转材料依据施工周期，精确计算使用天数，不需用时及时退回租赁单位，减少占用天数。

3、机械费的控制

机械费的开支约占建筑产值的8%-10%，其控制指标主要是根据工程量清单计算出使用的机械台班数。预算定额中，机械费有折旧费、大修费、经常维修费、安拆及场外运输费、动力费、人工费、养路费及车船使用费组成。在结算时机械费原则上不予调整，因此就需要建筑企业与项目部共同参与机械费的管理协调与控制。

4、其他费用的控制