(完整word版)项目范围管理案例

项目范围管理

一、项目范围说明书

该项目具体分为5个小部分：1、歌唱校园比赛2、校庆游园活动3、校园一角图片书法展4、校庆拔河比赛5、校庆文艺晚会。宣传活动将会统一进行。总成本要控制在75000元内。虽然校园一角图片书法展是首先开始展览，但是以歌唱校园的决赛为一系列校庆活动的开幕式，以校庆文艺晚会为圆满结束。各小项目必须严格按照项目计划进行，在一个月内顺利完成。目标全校师生参与，在校师生提供交流平台和展示自己能力和魅力的机会和舞台，此外要引起社会关注，产生对学校未来发展、就业、招生等工作提供积极影响。

校园一角项目要求筛选足够质量和数量的作品。场地布置以简洁明快为主，将作品突出化，艺术化。也需要足够人手负责安全，投票工作。以作品200以上，成本1500以下为标准。

歌唱校园歌唱比赛要求邀请校外人员作灯光音响等场地布置工作，需要作品最好为原创，以健康向上积极为主要歌曲内容。预选全程监督，严格筛选，正赛邀请校领导及有关老师参加观看。邀请全校各院学生会主席观看。总成本25000左右为标准。

游园活动要求专门布置适宜场地，邀请一定表演团体，提供饮用水、小吃、等，游戏环节以安全健康为标准。总成本不超过4000元为宜。

拔河活动要求各院积极参与，并邀请老师代表队进行友谊赛。做好医疗后勤保障工作。总成本控制在2000元左右。

校庆晚会作为核心项目要求各人员负责各自工作，节目招聘以原为单位，取最好节目作为筛选名单，邀请校外表演团体，明星等为校庆晚会添彩。节目彩排要求保密，安全。场地布置华丽精彩突出喜庆气氛。总成本要求视情况而定。总最好不超过42000元。

二、项目范围管理计划

具体管理安排

1、将游园活动，拔河比赛作为一组管理，最为室外项目，可以考虑天气问题提前或者延后举行，原则上不占用晚会和歌唱比赛时间。

2、将校园一角单独一组管理，作为弹性最大的活动，其管理相对轻松，范围宽松，可视其他项目成本多寡，时间松紧作为调整项目缓冲。

3、将歌唱比赛作为一组，可视作品多寡取消或添加预选赛时间和次数，可以直接为晚会作为筛选。

4、将校庆晚会作为一组，作为核心内容，校庆晚会要做到高质量节目，高精度管理。一切其他项目为校庆晚会服务和提供帮助。

三、项目范围定义

根据各小项目的具体内容和计划，编制下面的各个项目的具体工作分解图

工作分解图( 一)

工作分解图――歌唱比赛部分

工作分解细图――校庆游园部分

工作分解图――校庆校园一角部分

工作分解图――校庆拔河比赛部分

工作分解图――校庆晚会部分

案例分析：(定义+举例)制定项目范围管理

项目的范围管理作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。系统开发出以后，用户不断提出新需求。每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的?

1、什么是范围? 我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。举例说明可能会更好理解一些。假设你在一家培训公司做培训专员，负责组织一次PMP(美国项目管理专业人员认证)考前培训。那么我们完全可以把这项工作当成一个项目来管理，如何确定产品范围和项目范围呢?培训产生的不是有形的产品，而是无形的服务。组织PMP考前培训的目的是讲授项目管理体系基础知识，提高学员的项目管理理论水平，为参加PMP考试做准备，这就是产品范围。如果学员突然提出想获得如何提高企业核心竞争力的知识，很明显此内容不在本项目的产品范围之内。有了明确的产品范围，接下来就可以确定为达到这个目的需要做哪些工作，即项目范围。首先要聘请知名的项目管理权威专家，拟订授课内容，根据授课内容准备学员教材，联络舒适的培训地点，安排好学员食宿。开始培训也并非万事大吉，每天都要与学员交流，听取他们的意见并反馈给老师，甚至学员的日常起居都要过问。由于PMP考试是英文试题，而模拟习题都是中文，假设某些学员希望讲解一些英文题以避免翻译带来的理解偏差，这时老师就要多讲一些内容，产品范围有所扩大，但从总的培训目标看是合理的。

完整版项目管理案例经典分析珍藏版

案例1背景：某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。案例2背景：华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。

第六章(一)范围管理案例分析

1范围定义 1.1 案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如茶的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70％的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验

收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100％。 1.2 问题问题1：请大家对张工的行为进行点评。问题2：从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题。问题3：如何避免类似的问题 1.3 参考答案【问题1】 (1)张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。 (2)张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付时的重大变更。 (3)张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。 (4)张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。

IT 项目管理经典案例

1、拯救项目团队徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任，会议开得比较沉闷。项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题问题出在哪儿？张一峰怎么做？

2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。 2.1问题怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？ A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。

工程项目管理经典案例分析

背景：某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景：华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量贯标，安全可靠；发挥优势，缩短工期。

项目管理经典案例

一个项目经理的困难选择张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。益达公司和AHZ软件益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因

项目范围管理案例最新版本

项目范围管理一、项目范围说明书该项目具体分为5个小部分：1、歌唱校园比赛2、校庆游园活动3、校园一角图片书法展4、校庆拔河比赛5、校庆文艺晚会。宣传活动将会统一进行。总成本要控制在75000元内。虽然校园一角图片书法展是首先开始展览，但是以歌唱校园的决赛为一系列校庆活动的开幕式，以校庆文艺晚会为圆满结束。各小项目必须严格按照项目计划进行，在一个月内顺利完成。目标全校师生参与，在校师生提供交流平台和展示自己能力和魅力的机会和舞台，此外要引起社会关注，产生对学校未来发展、就业、招生等工作提供积极影响。校园一角项目要求筛选足够质量和数量的作品。场地布置以简洁明快为主，将作品突出化，艺术化。也需要足够人手负责安全，投票工作。以作品200以上，成本1500以下为标准。歌唱校园歌唱比赛要求邀请校外人员作灯光音响等场地布置工作，需要作品最好为原创，以健康向上积极为主要歌曲内容。预选全程监督，严格筛选，正赛邀请校领导及有关老师参加观看。邀请全校各院学生会主席观看。总成本25000左右为标准。游园活动要求专门布置适宜场地，邀请一定表演团体，提供饮用水、小吃、等，游戏环节以安全健康为标准。总成本不超过4000元为宜。

拔河活动要求各院积极参与，并邀请老师代表队进行友谊赛。做好医疗后勤保障工作。总成本控制在2000元左右。校庆晚会作为核心项目要求各人员负责各自工作，节目招聘以原为单位，取最好节目作为筛选名单，邀请校外表演团体，明星等为校庆晚会添彩。节目彩排要求保密，安全。场地布置华丽精彩突出喜庆气氛。总成本要求视情况而定。总最好不超过42000元。二、项目范围管理计划具体管理安排 1、将游园活动，拔河比赛作为一组管理，最为室外项目，可以考虑天气问题提前或者延后举行，原则上不占用晚会和歌唱比赛时间。 2、将校园一角单独一组管理，作为弹性最大的活动，其管理相对轻松，范围宽松，可视其他项目成本多寡，时间松紧作为调整项目缓冲。 3、将歌唱比赛作为一组，可视作品多寡取消或添加预选赛时间和次数，可以直接为晚会作为筛选。 4、将校庆晚会作为一组，作为核心内容，校庆晚会要做到高质量节目，高精度管理。一切其他项目为校庆晚会服务和提供帮助。三、项目范围定义根据各小项目的具体内容和计划，编制下面的各个项目的具体工作分解图

软件项目管理案例分析题

软件工程管理案例分析案例分析一问题1：本工程申请国家技术创新基金100万元，但国家实际批准基金额度很可能会低于100万元，“工程投资来源”中应当说明：当国家实际批准基金低于申请额度时，如何补足二者之间的差额以及由此所引起的地方匹配基金的差额。应重新召开股东大会并讨论以下议题：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司是否愿意补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额。如果能够通过，应在“工程投资来源”中加注：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司承诺补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额（附新的公司股东大会决议）。问题2： A，B双方以B方现有技术成果为基础进一步合作开发，应明确以下几个主要问题：（1）B方是以现有技术成果折价入股，还是将现有技术成果转让给A方；（2）如果是“技术转让”，应明确是“专利权转让”、“专利实施许可”、还是“技术秘密转让”？（3）双方是否已就合作开发的新技术成果的所有权、使用权以及利益分成问题达成一致意见？双方是否已正式签订“合作开发合同”或“技术转让合同”？问题3：应主要从以下几方面分析工程技术的成熟性：（1）关键技术成熟性分析（包括采用的现有成熟关键技术、已攻克的关键技术、待研究的关键技术等）；（2）工程采用的关键技术是否获得国家、部门或地方科技计划的支持（已获得、尚未获得）及计划的名称、获得支持的时间；（3）工程采用的关键技术是否通过技术鉴定（已鉴定、尚未鉴定）及鉴定单位、鉴定意见、鉴定时间。案例分析二问题1：由工程执行偏差导致工程计划变更的各种诱发因素称为工程变更的内部因素。由工程目标变化导致工程计划变更的各种诱发因素称为工程变更的外部因素。问题2： “B方首付资金未能按时交付”、“A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方编制的需求分析说明书未能准确、全面地表达B方的实际需求”、“B方自行负责的机房装修误期”、“A方开发人员跳槽”，属于工程变更的内部因素。 “证监会要求上市公司执行新的会计制度”、“B方因机构重组改变了业务流程”、“B方提出增加合同审计功能”、“B方行业主管部门发布了新的行业ERP实施规范”，属于变更的外部因素。问题3： “A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方开发人员跳槽”，属于A方责任。由此而增加的工程经费，由A方承担。“需求分析时，B方表达不清，A 方理解有误，双方沟通不够，A方编制的需求分析说明了书未能准确、全面地表达B方的

项目管理案例分析报告

省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告）题目：____________________________________ 考生：____________________________________ 考核号：____________________________________ 号：____________________________________ 考核教师：____________________________________

案例一：微软公司办公商务单位-----WinWord之成败 1、你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？答：（一）总的来说项目是成功的，虽然延期完成，但总体上技术性能得以实现：微软公司的Opus（微软windows字处理开发项目的代码名称）项目在历经了五年多的开发艰辛之后，终于在1989年11月30日上市了。尽管产品的最终上市时间与原定计划相距甚远，但word for windows(部成为winword)仍然获得了关键性的好评。这是微软首个在颇有影响的计算机周刊“InfoWorld”的评比中排名高于它的对手WordPerfect的字处理软件，销量超过了微软预期目标。同时从顾客的角度看：项目结果被顾客所接受的。WordforWindows的市场反应尽管WinWord开发延迟了很长时间，但当时只有另外一家公司——Samna，有能力早一步发行了一个功能全面的Windows下的字处理软件。尽管要精确度量顾客的反应还太早，早期的迹象仍是十分令人鼓舞的。计算机杂志和期刊做出的评论全都是正面的，而这些评论对市场知觉有很大影响。WinWord被描述为使用简单，而且第一版竟然令人难以置信的没有错误，许多杂志为WinWord的评分高于任何其他PC字处理软件。（二）调查研究显示，有七个主要的因素影响项目的成功：（1）协调和关系，（2）充分的项目构架和控制，（3）项目独特性、重要性、公众公开性，（4）成功标准很明确并对此有共识，（5）竞争和预算压力，（6）最初过于乐观、概念的难度，（7）集结的部能力。其中“竞争和预算压力”与“最初过于乐观、概念的难度”两个因素起的是反方向作用力，即加强竞争压力可使项目成功的可能性减弱，而加强协调可使项目成功的可能性增强。每个因素可能包含一系列的要素。下列各条是构成协调和关系变量的分要素：（1）项目团队的精神、使命感、献身精神和能力。（2）项目经理和智能部门经理、政府官员、业主代表以及上级之间的团结。（3）项目经理的权威、人事和行政管理技巧。（4）现实的进度报告、变更程序的适当性和支持措施的可获得性。（5）项目团队工作的稳定性和安全性，部人员参与决策、解决主要问题的积极性。（6）公司上层机构的积极性。 2、WinWord的项目管理过程中存在哪些问题？应如何改进？答：（一）计划不明确计划是项目管理的基本组成部分。没有有效的计划，任何项目的失败几率将大增。实际上，

项目管理成功及失败经典案例

成功的项目管理案例：古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救。

项目范围管理案例

项目围管理一、项目围说明书该项目具体分为5个小部分：1、歌唱校园比赛2、校庆游园活动3、校园一角图片书法展4、校庆拔河比赛5、校庆文艺晚会。宣传活动将会统一进行。总成本要控制在75000元。虽然校园一角图片书法展是首先开始展览，但是以歌唱校园的决赛为一系列校庆活动的开幕式，以校庆文艺晚会为圆满结束。各小项目必须格按照项目计划进行，在一个月顺利完成。目标全校师生参与，在校师生提供交流平台和展示自己能力和魅力的机会和舞台，此外要引起社会关注，产生对学校未来发展、就业、招生等工作提供积极影响。校园一角项目要求筛选足够质量和数量的作品。场地布置以简洁明快为主，将作品突出化，艺术化。也需要足够人手负责安全，投票工作。以作品200以上，成本1500以下为标准。歌唱校园歌唱比赛要求邀请校外人员作灯光音响等场地布置工作，需要作品最好为原创，以健康向上积极为主要歌曲容。预选全程监督，格筛选，正赛邀请校领导及有关老师参加观看。邀请全校各院学生会主席观看。总成本25000左右为标准。游园活动要求专门布置适宜场地，邀请一定表演团体，提供饮用水、小吃、等，游戏环节以安全健康为标准。总成本不超过4000元为宜。

拔河活动要求各院积极参与，并邀请老师代表队进行友谊赛。做好医疗后勤保障工作。总成本控制在2000元左右。校庆晚会作为核心项目要求各人员负责各自工作，节目招聘以原为单位，取最好节目作为筛选，邀请校外表演团体，明星等为校庆晚会添彩。节目彩排要求保密，安全。场地布置华丽精彩突出喜庆气氛。总成本要求视情况而定。总最好不超过42000元。二、项目围管理计划具体管理安排 1、将游园活动，拔河比赛作为一组管理，最为室外项目，可以考虑天气问题提前或者延后举行，原则上不占用晚会和歌唱比赛时间。 2、将校园一角单独一组管理，作为弹性最大的活动，其管理相对轻松，围宽松，可视其他项目成本多寡，时间松紧作为调整项目缓冲。 3、将歌唱比赛作为一组，可视作品多寡取消或添加预选赛时间和次数，可以直接为晚会作为筛选。 4、将校庆晚会作为一组，作为核心容，校庆晚会要做到高质量节目，高精度管理。一切其他项目为校庆晚会服务和提供帮助。三、项目围定义根据各小项目的具体容和计划，编制下面的各个项目的具体工作分解图

企业知识管理经典案例分析

企业知识管理案例分析案例1 安达信安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ? 知识与学习密切相关； ? 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。目标 ? 帮助员工表达他们的思想； ? 帮助知识经理们更好地组织知识； ? 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它； ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。计划的实施安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60 名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ? 技术平台

安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows 、Lotus Notes 和PC 机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统（Database & Pointer System）。其中使用最频繁的技术是以下三种： ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播； ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。实践安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP ） ②网上安达信所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base ）汇集了各类项目报告，共 2 万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50?100种工具，咨询人员可以将其作为辅助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。经验教训 ? 引入Lotus Notes 时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus 协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的

项目范围管理案例25268

第2章项目范围管理案例项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中，需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。 2．1 案例一：范围定义阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI 原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70％的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100％。【问题1】请不超过300 字，对张工的行为进行点评【问题2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题不超过200字回答。【问题3】请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题不超过200字回答。案例分析这是一个失败的项目，张工在项目管理中既有闪光点，也有失败的地方。但项目管理中的任何差错都会影响项目的结果，而范围管理的失误对项目的影响更为明显。模糊的项目范围定义、错误的工作分解、缺失的范围确认和无力的范围控制都将严重影响项目的结果。张工对项目范围有一定的把握。在范围定义中，张工发现了不同行业间具有不同的特点，电子政务行业对系统运行环境有着特殊的要求。根据国家对电子政务的要求，政务内网与政务外网是该行业一致的标准，这与企业信息化是完全不同的。张工捕获到该需求，并对这个

项目管理案例分析题[完整版]

完美WORD 格式《项目管理案例分析》一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（C ） A.谈判技能 B. 影响技能 C. 沟通技能 D. 问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（A） A.S B.L C.T D.Y 3、以下哪种解压方法加剧了风险（C） A. 赶工 B.资源平衡 C. 快速跟进 D. 提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行范围规划，那么在范围规划中所创建的范围说明书的目的是（A ） A.范围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.范围说明书描述了如何在项目中实现范围变更 C.范围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.范围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A. 项目型 B. 强矩阵型 C. 职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和方法不包括（B） A. 挣值分析 B. 统计抽样 C. 偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A. 悲观、乐观和最可能估算历时相等 B. 时差为零 C. 活动开始日期相同 D. 具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于范围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项陈述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如何平衡两项任务的程度 B.WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D.WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A. 项目持续的时间很短B 。项目有确定的开始和结束时间C. 项目将在未来的一个不确定的时间结束D。项目可以在任何时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项陈述都是正确的，除了（D） A. 在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B.在项目收尾阶段中，项目经理的影

项目管理案例经典分析(珍藏版)

某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。

华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；

项目管理经典案例

项目管理经典案例：地主奋斗的故事古代，有一个地主，家有良田百亩，算是一个小地主，他家一共雇佣了4 个雇农，都属于长工性质，主要负责田地的耕种。开始，地主按照传统的方式对雇农采用高压政策，雇佣了一个护卫作为监工，现场监督雇农劳作，雇农稍有懈怠就会招来监工的一顿鞭打。雇农们非常气愤，经常聚集在一起声讨地主，一致达成默契，表面服从，但暗地里都不努力劳动，一有可能就磨洋工。一年下来，收成比别家低了许多，地主一怒之下，认为护卫监工不力，便换了个护卫，由于成本问题，他不可能雇佣更多的人来做监工。第二年收成依然下降，而且还发生了雇农集体罢工事件。地主气不打一处来，将监工和雇农全部拿下，并增加了四个雇农，他们分别是张三、李四、王五、赵六，同时地主亲自参与监督雇农的劳作，但情况丝毫没有转变，到了年底收成依然达不到理想水平。地主苦恼极了，正在此时，一个西方的传教士来到这个封闭的山庄，经过与传教士的深层次交流，地主深感资本主义的先进性，他转变成为了新兴派人物，同时落实到实际情况上，他辞退了监工，并强调给予雇农们充分人权和自由，保证不再采用强制性的高压政策，而采用固定工资制并制定了详细的规章制度。规章制度规定雇农们每日鸡叫必须起床，太阳升起之前必须上岗劳动，中午太阳烈时可以在树荫下休息一个时辰，太阳落山了才能够收工。上工和收工都必须在地主家按拇指印，考虑到雇农还得照顾家庭，地主规定雇农每隔5天可以休息2天，但条件是不得耽误农活。凡违反劳动记录，一次迟到或早退扣罚当天工资，一次旷工扣罚10天工资，一年累计5次旷工（三次迟到或早退算一次旷工，缺少一个拇指印按半次旷工处理）做自动离职处理。劳动期间不准偷懒和晒太阳，凡发现者一律按迟到论处。由于地主提供的薪金极具挑战性，而且按月提供，不至于青黄不接，雇农们欣喜若狂，纷纷表示一定要努力工作，以报答地主的大恩大德。当年土地收成提高了50，地主看到民主管理带来的巨大收益，高兴得嘴都笑不合拢。兴奋之余，他决定扩大生产规模，于是向其他地主购买了100亩土地，另外又招聘了周七、武八两个雇农，准备大干一场。一切照旧，想象着年底丰厚的收成，地主经常从睡梦中笑醒，日子一天天过去，年底来了，收成汇总下来，在新增100亩地和两个人的情况下，收入仅仅增长了10.地主气急败坏，把雇农们召集起来，开了一个声色俱厉的批判大会。大

宾图项目管理(原书第2版)课后案例分析资料讲解

案例分析1-1 米格科技有限公司 1.项目管理给米格公司带来的行业竞争优势是什么？答：米格公司感觉到了来自世界其他汽车零配件供应商的竞争，并通过项目管理改善和提高了它自身的竞争优势。具体的优势主要有：（1）产品的更新频率加快，新产品推向市场的速度变快。（2）公司内部的操作效率提升，成本和时间得以有效控制。（3）员工在分配时间和资源的方式得以改善。 2.在本例中，引导企业相信项目管理会改善其运作过程的市场因素有哪些？答：（1）北美自由贸易协定和其他国际贸易条款的出现带来激烈的市场竞争，给米格的高层管理者带来压力，从而寻求依据项目管理来改善这种状况。（2）各个供应商的新产品更新速度提高，市场变化较快。（3）技术变革带来市场的变化，并由此影响公司内部的效率。案例分析1-2 汉姆林医院的信息技术部门 1.招聘新员工从事服务性工作有何优缺点？答：（1）优点：能够锻炼员工的能力，培养公司的后备人才；新员工的参与能够分担整个团队的任务，使得项目任务的分配更加合理；能让新员工熟悉整个工作的流程，便于以后的工作。（2）缺点：新员工对整个的工作环境比较陌生；如果对工作的不适应会导致整个项目的利益遭受损失；人力资源不能得到最有效的利用。 2.要求项目团队成员同时参与多个项目有什么潜在问题？潜在优势有哪些？答：（1）问题：员工精力有限，会使员工感觉比较疲惫；项目如果较为复杂，员工的工作量会较大；

多个项目的沟通问题比较困难。（2）优势：能够培养员工工作能力，发掘员工自身优势；能够实现对整个人力资源的高效利用；能够培养员工跨部门跨任务的工作能力，提高工作效率。3.哪些现象表明项目经理在部门中居于最高职位？答：（1）个人职位的上升，是从程序员—系统分析师—项目经理；（2）五个项目经理监督项目使其不断更新。案例分析2-1 劳斯莱斯公司 1.劳斯莱斯公司的主要项目管理干系人有哪些人？如何针对干系人关注的问题来设计干系人管理战略？答：（1）项目干系人有：客户、竞争者、干预群体；（2）针对客户而言，主要问题就是订单的问题，要争取从客户处取得尽可能多的订单；对竞争者而言，采取的策略要合作与竞争并存，充分利用对手的优势来弥补自身的不足，力争取得更多的市场份额；对干预群体而言，要积极的适应和调整交易方式代来的不便，使自身的利润能够最大化。 2.考虑开发喷气式发动机固有的财务风险，从正反两反面分析劳斯莱斯与其他喷气式发动机制造商建立类似与空中客车联盟的战略伙伴关系。建立这种联盟关系有哪些利弊？答：（1）正的方面：有利于进行技术的交流，相互促进，相互发展；有利于进行资源互补，充分利用资源；可以向客户提供更优质的服务。（2）反的方面：进行这种联盟关系，风险较大；不能确保利益的合理分配，导致项目的失败；可能导致核心技术的丢失，损害企业的利益。案例分析4-2 发掘情商，成为一个真正的领导者 1.讨论凯西在情商方面的缺乏是如何影响她对新项目的有效管理的。答：（1）工作方式：她没有注意到不同地域的工作方式之间的差异，长时间、