Chapter 项目范围管理

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PMP项目经理如何进行项目范围管理

PMP项目经理如何进行项目范围管理项目范围管理是项目管理中至关重要的一环，它确保项目以正确的方式规划、定义、控制和完成。

作为PMP项目经理，有效地进行项目范围管理对于项目的成功至关重要。

本文将介绍几个项目范围管理的关键步骤和技巧，以帮助PMP项目经理更好地管理项目的范围。

一、项目概述在开始项目前，项目经理应该了解并准确描述项目的目标和可交付成果。

项目概述应包括项目的核心目标、所需资源、时间限制和范围边界。

项目经理还应该明确确定项目业务需求和利益相关者的期望。

二、需求收集与管理1. 需求收集项目经理通过与项目团队、利益相关者和领域专家的沟通，收集项目需求。

这可以通过会议、面谈、问卷调查等方式进行。

确保收集到的需求准确、可衡量、可追踪和满足利益相关者的期望。

2. 需求管理项目经理需要对收集到的需求进行分析和优先排序，以确定项目的功能和特性。

他们还应该注意需求之间的相关性和相互依赖性，并将其组织为可管理的需求文档。

这些需求文档可以是需求规范、用户故事、流程图等形式。

三、范围规划范围规划是确保项目范围明确、可交付成果可衡量的过程。

项目经理需要制定范围规划的相关计划，并明确定义项目的边界，以确定项目所包含的工作内容和排除的内容。

1. 制定范围规划书范围规划书描述了项目的范围、目标、可交付成果以及完成这些成果所需的工作。

项目经理应该与项目团队和利益相关者讨论并达成共识，以确保范围规划的准确性和可实施性。

2. 制定工作分解结构（WBS）工作分解结构是将项目工作分解为更小、更可管理的任务和活动的层次结构。

项目经理需要与团队合作，将项目可交付成果逐步细分为具体的工作包，以便更好地安排资源、制定进度计划和控制项目。

四、范围控制范围控制确保项目在执行过程中不发生范围蔓延和项目目标的改变。

项目经理需要采取以下措施来进行范围控制：1. 变更管理项目经理应建立一个变更控制系统，用于审查和评估项目变更请求的合理性和可行性。

只有经过授权和批准的变更才能纳入项目范围，以避免项目范围无限制地膨胀。

项目管理专业英语-项目范围管理

Project Scope Management项目范围管理Project Scope Management includes the processes required to ensure that the project includes all the work required,and only the work required,to complete the project successfully5.Project scope management is primarily concerned with defining and controlling what is and is not included in the project.项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。

它主要关心的是确定与控制那些应该与不应该包括在项目之内的过程。

5.1 Scope Planning–creating a project scope management plan that documents how the project scope will bedefined,verified,controlled,and how the work breakdown structure（WBS）will be created and defined.5.1 范围规划——制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。

5.2 Scope Definition–developing a detailed project scope statement as the basis for future project decisions.5.2 范围定义——制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。

项目范围管理总结汇报

项目范围管理总结汇报
在项目管理中，项目范围管理是非常重要的一个环节。

它涉及到对项目的目标、任务和交付物进行明确定义和控制，确保项目能够按时按质完成。

在过去的一段时间里，我们团队在项目范围管理方面取得了一些成绩，现在我将对这些成绩进行总结汇报。

首先，我们在项目启动阶段对项目范围进行了充分的分析和界定。

我们与项目相关方进行了充分的沟通和协商，明确了项目的目标和范围。

在这个过程中，我们利用了一些项目范围管理工具，比如需求收集技术、范围界定技术等，确保了项目范围的准确性和完整性。

其次，我们在项目执行过程中对项目范围进行了有效的控制。

我们及时发现了一些范围蔓延的迹象，并采取了相应的措施进行控制。

我们还对项目范围进行了不断的跟踪和监控，确保项目不会偏离原定的范围。

最后，我们在项目收尾阶段对项目范围进行了充分的验证和确认。

我们与项目相关方进行了沟通和确认，确保项目交付物符合他们的期望和要求。

在这个过程中，我们也发现了一些问题和不足，
并及时进行了改进和修正。

总的来说，我们团队在项目范围管理方面取得了一些成绩，但也存在一些不足之处。

在今后的工作中，我们将进一步加强对项目范围的管理和控制，确保项目能够按时按质完成。

希望在未来的项目中，我们能够取得更好的成绩。

谢谢大家！。

范围管理的过程

范围管理的过程
范围管理是项目管理中的一个重要过程，用于确保项目包含所有必要的工作，并且只包含必要的工作，以实现项目目标。

范围管理的过程通常包括以下几个关键步骤：
1. 规划范围管理：在项目的早期阶段，制定范围管理计划。

该计划定义了如何定义、确认和控制项目的范围。

2. 收集需求：与项目利益相关者合作，收集和确定项目的需求。

这包括理解业务目标、用户需求、法规要求等。

3. 定义范围：根据收集的需求，明确项目的具体范围。

这可能涉及创建项目范围说明书，描述项目的目标、可交付成果、边界和排除项。

4. 创建工作分解结构（WBS）：将项目范围分解为可管理的工作单元，并建立层次结构。

WBS 帮助确定项目的具体工作内容和任务。

5. 确认范围：与利益相关者审查和确认项目范围。

这确保对项目的期望和要求有清晰的理解。

6. 控制范围：在项目执行期间，监控和控制范围的变更。

这包括管理变更请求、评估变更的影响，并在必要时进行调整。

7. 范围验证：在项目的各个阶段，验证已完成的工作是否符合范围要求。

这确保项目的交付成果满足预期。

通过有效的范围管理，项目团队可以确保项目在范围、时间和成本等方面取得成功。

范围管理有助于避免范围蔓延、确保项目的重点和目标得到明确，并提高项目的成功率。

软件项目管理 Ch9

25
4.2代码走查
代码走查是编码阶段有效的软件质量控制手段，它可以比软件测试更早地检查到程序中的错误。
代码走查是一种非正式的代码评审技术，正规的做法是把代码打印出来，邀请别的同行开会检查代码的缺陷。实际中常常是在编码完成之后将项目开发人员集中在一起，用投影仪将各自的代码浏览一遍，由代码的作者向同事来讲解他自己编写的代码的逻辑和写法，然后同事给出意见，分析和找出程序问题。
技术评审有两种基本类型：
正式技术评审（FTR）：FTR比较严格，需要举行评审会议，参加评审会议的人员比较多。
非正式技术评审（ITR）：ITR的形式比较灵活，通常在同伴之间开展，不必举行评审会议，评审人员比较少。
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技术评审角色
项目经理；作者：被评审工作产品的完成者，可以是一个
人也可以是一个开发小组。评审组织者；评审专家；质量保证人员；记录员；客户和用户代表；相关领导和部门管理人员。
17
软件质量保证小组
软件质量保证小组成员要求
要有很强的沟通能力；要熟悉软件开发过程；要有很强的计划性；要能应对繁杂的工作；要客观，有责任心。
18
3.2软件质量保证内容
与SQA计划直接相关的工作：制定SQA计划，组织计划评审等。
参与项目的阶段性评审和审计；对项目日常活动与规程的符合性进行检查；对配置管理工作的检查和审计；跟踪问题的解决情况；收集新方法，提供过程改进的依据。
也可以与作者一起展开讨论，共同来解决问题，主
要围绕“评审表中记录的问题和会上发现的问题”
来寻找解决办法；
记录员记录所有的问题以及解决办法。
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完成评审报告和修改
同行评审
同行评审（Peer Review）是一种特殊类型的技术评审，是由与工作产品作者具有相同背景和能力的人员对工作产品进行的一种技术评审，是提高生产效率和产品质量的有效手段。

《工程项目范围》

4.5工程项目范围变更控制
• Ⅱ.项目范围变更控制依据原因：外部事件；
项目工疏漏；增加项目价值。
• 项目范围变更请求
• 项目范围计划
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4.5工程项目范围变更控制
• Ⅲ.项目范围变更工具和方法关键：发现项目范
•
项目范围变更控制系统围变更控制出现问
种项目管理活动。
• 其目的——明确界定项目产出物和工作。
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4.3.2项目范围定义工具和方法
• 1）工作分解结构（新WBS） • 2）工作分解结构模板（旧WBS）
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1）工作分解结构（新WBS）
• 思路：项目最终成果——全部工作包
• （工作包：是WBS的最底层，内容单一，便于一负责人管理）
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工程项目范围管理
• 工程项目范围管理
• ——为达到项目目标对项目工作内容及范围保持控制所需要的一系列工作与过程。
• 工作内容：
•
工程项目启动、~范围规划
•
~范围定义、~范围核实
•
~范围变更控制(P86)
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建设主体与工程项目范围
• 项目管理按主体分： • 1）业主方工程项目管理 • 2）监理方工程项目管理 • 3）承包方工程项目管理 • （施工方、设计方、工程总承包方等）
4.1工程项目启动
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4.1工程项目启动
• 工程项目策划 • 工程项目章程 • 工程项目初步范围说明书 • ——收集需求 • （需求文件、需求管理计划、需
求跟踪矩阵）
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编辑ppt
4.2工程项目范围规划
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4.2工程项目范围规划
• 4.2.1项目范围规划 • 4.2.2项目范围规划工具及方法 • 4.2.3项目范围规划结果

项目范围计划

项目范围计划项目范围计划是项目管理中至关重要的一部分，它定义了项目的范围、目标和可交付成果，为项目的顺利实施提供了清晰的方向和指导。

本文档将详细介绍项目范围计划的编制过程和内容要点，以便项目团队能够全面理解和有效执行项目范围计划。

1. 项目范围的界定。

项目范围的界定是项目范围计划的首要任务。

在界定项目范围时，需要明确定义项目的目标和可交付成果，确定项目的边界和范围，以及识别项目的关键要素和约束条件。

在这一阶段，项目团队需要与相关利益相关方进行充分沟通和协商，确保项目范围的准确性和完整性。

2. 项目范围的控制。

项目范围的控制是项目范围计划的关键环节。

在项目实施过程中，项目团队需要不断监控和调整项目范围，确保项目按照计划进行，并及时应对范围变更和风险。

项目范围的控制需要依靠有效的沟通和协调机制，以及科学的变更管理流程，确保项目范围的稳定性和可控性。

3. 项目范围的编制。

项目范围的编制是项目范围计划的核心内容。

在编制项目范围时，需要明确项目的目标和阶段性成果，确定项目的关键活动和里程碑，以及制定项目的时间表和资源计划。

项目范围的编制需要依靠有效的项目管理工具和方法，确保项目的进度和质量符合预期。

4. 项目范围的验收。

项目范围的验收是项目范围计划的最终目标。

在项目完成后，项目团队需要对项目范围进行全面验收，确保项目的交付成果符合质量标准和客户要求。

项目范围的验收需要依靠有效的验收标准和方法，确保项目的成果能够得到客户的认可和满意。

5. 项目范围的管理。

项目范围的管理是项目范围计划的持续任务。

在项目实施过程中，项目团队需要不断管理和优化项目范围，确保项目的目标和成果能够得到有效实现。

项目范围的管理需要依靠有效的项目管理工具和技术，确保项目的范围能够得到有效控制和管理。

结语。

项目范围计划是项目管理中至关重要的一部分，它为项目的顺利实施提供了清晰的方向和指导。

通过本文档的介绍，相信项目团队能够全面理解和有效执行项目范围计划，确保项目能够按计划顺利实施，达到预期的目标和成果。

《项目管理第四章》PPT课件_OK

况评价、绩效挂钩模式。 • 2、中心九个部门的岗位设置完善、岗位职责完善、岗位重要度评价、
岗位目标任务分解、目标任务完成情况评价、绩效挂钩模式。 • 具体工作安排： • 1、3月底前：完成中心各部门的职责梳理完善工作。 • 2、4月底前：完成中心各部门的岗位设置完善、岗位职责完善、岗位
重要度评价工作。 • 3、6月底前：完成各部门、各岗位的目标任务分解、目标任务完成情
goals. • To be used by the project owner and participants as a
planning tool and for measuring project success.
2021/8/31
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.
衡量项目成功的三标准
2021/8/31
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.
Reviews with customer（与客户共同检查）
• 与内部或外部的客户共同检查，主要目的是各方对项目期望达成一致。
• 客户能否得到期望的交付成果？
• 项目定义是否明确了关键的成果、预算、时间和绩效要求？
• 限制和排除问题是否得到了考虑？
• 在所有这些问题上的明确沟通对于避免索赔是必不可少的。
11月4日
资料分析阶段
人员访谈阶段
绩效指标提取阶段绩效指标沟通阶段方案形成阶段
方案沟通阶段
明确中心的组织结构、战略目标、各部门职责和各岗位职责。进一步熟悉各岗位的工作职责、工作流程，收集影响各岗位绩效的关键因素。根据收集的信息提取影响各岗位绩效的关键结果指标和行为指标。与在岗者及其主管沟通初步提炼的关键绩效指标。

Chapter4 Project management

The causes of failed projects 项目失败的原因
Failure to establish upper-management commitment(承诺) to upper承诺) the project 没有得到高层管理人员对项目的承诺
Lack of organization's commitment to the system development organization' methodology 缺少组织对系统开发方法学的承诺
Each task represents a manageable amount of work that can be planned, scheduled, and assigned. 每个开发任务表示了一个可以进行计划, 每个开发任务表示了一个可以进行计划, 调度和分配的可管理的工作量 Such as it can be finished in two weeks or less 周或更短的时间内完成. 周或更短的时间内完成. 例如这些任务可以在两
Project management is a cross life cycle activity 项目管理是一个跨生命周期的活动
Project management tasks that overlap(交迭) 交迭) all the system development phases. 活动贯穿了系统方法学的所有阶段. 活动贯穿了系统方法学的所有阶段. A project management process is essential to achieving CMM Level 2 maturity. 项目管理是达到能力成熟度模型第2级的必要条件. 是达到能力成熟度模型第2级的必要条件. 项目管理

P信息系统项目管理师考点分析之十六：项目管理框架

信息系统项目管理师考点分析之十六：项目管理框架一、知识点归纳Chapter 1：项目管理概述1、项目：为创建某一独特产品、服务而临时进行的一次性努力。

（临时、独特、渐进明细）。

2、项目与日常运作：同——人的参与，有限资源，计划执行控制等管理；异——临时独特终结VS连续重复持续。

他们的目标是不同的。

3、项目管理的要素：环境、资源、目标、组织。

●项目控制的两个主要目标是：改变活动以达到目标（项目目标与组织目标的总体一致性），以及管理组织资产。

4、项目管理九大知识领域：整体、范围、时间、成本、质量、人力、沟通、风险、采购。

5、项目组织：（1）项目干系人：项目参与者、利益相关人、施加影响者；（2）关键干系人：项目经理、客户/用户、执行组织、团队成员、发起者、影响者、PMO。

干系人意见冲突，一般应以客户为主。

（3）组织结构：职能结构与矩阵结构●项目联络员（Expeditor）：在职能型组织中起沟通、联络作用，没有决策权。

●项目协调员（Coordinator）：在职能型组织中有一定的决策权，他可以接触项目成员的上级经理。

l MBO，量化目标实现个体管理职责——定期评审——高层支持；l 按项目管理：组织中每个活动将是某个项目的活动。

l 需要是指已识别的需求，而期望是未识别的需求。

l 项目经理负责实现项目目标。

l 项目管理通过对项目管理过程进行整合集成而实现。

项目各项活动的责任部门/人6、PMO的关键特征：资源协调、共享，方法、标准与最佳实践，配置管理、工具，风险库，沟通，指挥，质量，etc.；与PM区别—组织战略需求，整体控制，etc。

职能型组织设PMO，则在总裁级与项目经理级之间。

l PMO与PM的目标与驱动是不同的7、PM之要求：知识（PM、集成、行业）、经历、协调、道德、沟通与表达。

（角色、团队、计划、激励、一把手、用户参与）。

8、项目群VS组合l （project group）PMO或大项目经理负责，是有联系的一组项目，通过协调管理获得更大收益。

范围管理的5个过程

范围管理的5个过程范围管理是项目管理中的一个重要过程，其目的是确保项目的范围能够清晰地被定义和控制。

范围管理的五个过程包括项目范围规划、项目范围定义、项目范围创建、项目范围验证和项目范围控制。

1.项目范围规划项目范围规划是在项目的早期阶段进行的过程，目的是明确项目的目标和界限，以便在后续过程中能够有效地定义和控制范围。

在这个过程中，项目经理需要与利益相关者合作，收集和分析相关的信息，并根据这些信息制定项目范围规划文档。

该文档包括项目愿景、项目目标、项目功耗、约束和假设等内容。

2.项目范围定义项目范围定义是在项目范围规划之后进行的过程，目的是详细描述项目的需求和交付物。

在这个过程中，项目经理需要与团队成员和利益相关者合作，收集和分析相关的需求，并制定项目范围说明书。

该文档详细描述了项目的可交付成果、项目的排他和包含关系、项目的约束和假设等内容。

3.项目范围创建项目范围创建是在项目范围定义之后进行的过程，目的是通过分解项目范围，将其转化为可管理的工作包和任务。

在这个过程中，项目经理需要与团队成员合作，使用分解技术将项目范围分解为较小的工作包，并确定其顺序和关系。

同时，项目经理还需要制定工作包描述文档，该文档详细描述了各个工作包的范围、任务和交付要求。

4.项目范围验证项目范围验证是在项目范围创建之后进行的过程，目的是确保项目交付的成果符合相关的要求和标准。

在这个过程中，项目经理需要与项目干系人合作，审查项目交付的成果，并与项目范围说明书进行对比。

如果发现任何偏差或问题，项目经理需要及时进行调整和修正，以确保项目交付的成果符合预期。

5.项目范围控制项目范围控制是在整个项目执行过程中进行的过程，目的是监督和控制项目的范围，以确保项目交付的成果符合预期。

在这个过程中，项目经理需要与团队成员合作，监控和审查项目的工作包和任务的执行情况，并与项目范围说明书进行对比。

如果发现任何偏差或问题，项目经理需要及时采取纠正措施，以确保项目的范围控制在可接受的范围内。

以下对项目范围描述正确

以下对项目范围描述正确一、项目范围的概念与重要性项目范围是指项目所包含的工作内容、可交付成果和边界。

它是项目管理的基础，决定了项目的目标、计划和资源分配。

项目范围管理的重要性在于确保项目团队专注于实现既定目标，避免无关任务对项目进度和成本的影响。

二、项目范围的定义与划分1.项目范围的定义：根据项目的目标、任务和需求，明确项目的范围，包括项目所包含的工作内容、可交付成果及边界。

2.项目范围的划分：将项目范围分解为多个子范围，以便于项目团队更好地进行任务分解、进度安排和资源分配。

三、项目范围管理的策略与方法1.制定项目范围说明书：明确项目的目标、范围、可交付成果和排除事项，为项目团队提供指导。

2.采用范围基准管理：通过对项目范围的基准进行监控，确保项目按照既定范围进行。

3.持续验证项目范围：通过项目干系人的参与，确保项目成果符合范围要求。

4.灵活应对项目范围变更：在项目实施过程中，针对范围变更制定相应的应对策略。

四、项目范围管理的实际应用案例1.案例一：某软件开发项目，通过详细的项目范围管理，确保项目团队专注于核心功能开发，避免过度开发导致的成本增加。

2.案例二：某基础设施建设项目，通过项目范围管理，有效控制项目进度和成本，确保项目按期完成。

五、项目范围管理的优缺点分析1.优点：提高项目目标的明确性，降低项目风险，提高资源利用效率，提升项目成功率。

2.缺点：管理过程较为繁琐，对项目团队的要求较高，可能影响项目进度。

六、提高项目范围管理能力的建议1.加强项目管理培训：提高项目团队成员的项目管理知识和技能。

2.建立项目管理体系：确保项目范围管理与其他项目管理过程紧密结合。

3.加强项目干系人沟通：了解需求，确保项目范围符合各方期望。

4.定期进行项目评估：通过对项目范围的评估，不断优化项目管理方法。

总之，项目范围管理是项目管理的核心环节，只有做好项目范围管理，才能确保项目顺利进行，实现项目目标。

项目管理英语中英文对照详细材料

项目管理中英文对照详细材料项目的特征——临时性(中英对照)项目的特征——独特性(中英对照)项目的特征——逐步完善(中英对照)项目与日常业务的关系(中英对照)项目和战略规划(中英对照)什么是项目管理(中英对照)专业知识领域(中英对照)应用领域、标准与规章制度(中英对照)理解项目环境(中英对照)通用管理知识与技能(中英对照)处理人际关系技能(中英对照)管理环境及计划与计划管理(中英对照)综合行动、管理及子项目(中英对照)项目管理办公室(中英对照)项目生命期及其特征(中英对照)项目阶段的特征(中英对照)项目生命期与产品生命期(中英对照)项目利害关系者(中英对照)组织的影响及制度(中英对照)组织文化与作风(中英对照)组织结构(中英对照)项目办公室在组织中的作用(中英对照)项目管理系统(中英对照)单个项目管理过程(中英对照)项目管理的诸过程(中英对照)项目管理过程组(中英对照)启动过程组(中英对照)规划过程组(中英对照)规划过程组下的过程(中英对照)监控过程组(中英对照)监控过程组下的过程(中英对照)收尾过程组(中英对照)过程间的联系与交互作用(中英对照)项目管理过程图解(中英对照)过程流程图(中英对照)项目主要文件(中英对照)项目整体管理(中英对照)整体项目管理过程(中英对照)制定项目章程(中英对照)事业环境因素(中英对照)组织过程资产(中英对照)工具与技术(中英对照)制定项目初步范围说明书(中英对照) 制定说明书的工具与技术(中英对照) 制定项目管理计划(中英对照)制定计划的工具与技术(中英对照) 指导与管理项目执行(中英对照)执行的依据、工具与技术(中英对照) 指导与管理项目执行成果(中英对照) 监控项目工作(中英对照)依据、工具、技术与成果(中英对照) 整体变更控制(中英对照)整体变更控制相关(中英对照)(上) 项目收尾(中英对照)收尾的依据、工具与技术(中英对照) 项目收尾的成果(中英对照)项目范围管理(中英对照)范围规划(中英对照)规划的依据、工具与技术(中英对照) 范围规划的成果(中英对照)范围定义(中英对照)范围定义的依据(中英对照)范围定义的工具与技术(中英对照) 范围定义的成果(中英对照)制作工作分解结构(中英对照)指导与管理项目执行(中英对照)指导与管理项目执行成果(中英对照) 项目主要文件(中英对照)项目的特征——临时性(中英对照)Project Characteristics项目的特征A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。

项目管理的管理范围

项目管理的管理范围
项目管理的管理范围指的是对项目的目标、范围、资源和进度进行有效管理的过程。

它包括以下几个方面：
1. 项目目标管理：确定项目的目标和预期结果，确保项目在预定的目标范围内进行。

2. 项目范围管理：定义项目的范围和边界，明确项目需要完成的工作和可交付成果。

3. 项目资源管理：确定项目所需的人员、资金、设备和材料资源，协调资源的调配和利用，确保项目资源的有效管理和分配。

4. 项目时间管理：制定项目的进度计划，安排项目相关工作的时间顺序，确保项目能够按时完成。

5. 项目质量管理：制定项目的质量标准和检查措施，确保项目交付的成果符合相关质量要求。

6. 项目风险管理：识别项目风险，制定应对措施，降低和管理项目风险的影响。

7. 项目沟通管理：与项目相关方进行有效和及时的沟通，确保项目进展、问题和决策能够及时传达和交流。

8. 项目采购管理：确定项目所需的外部资源和服务，制定采购策略，并进行供应商选择和合同管理。

9. 项目干系人管理：识别、分析和管理项目的关键干系人，理解他们的需求和期望，确保项目能够满足干系人的利益。

以上是项目管理的管理范围的主要内容，通过有效的管理和控制，可以确保项目能够按时、按质、按量地完成。

王晓玲项目管理第1-6章

趋势5 项目管理软件应用更加普及
2018/2/27
项目管理相关职业资格考试
• 国际项目管理（International Project Management Professional, IPMP)
IPMP A IPMP B IPMP C IPMP D
• 美国项目管理（PMP） • 中国项目管理（CPMP）
8．项目风险管理如何识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具。 9．项目采购管理也叫做项目获得管理，是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理，以及这一管理所需的理论、方法、工具。
2018/2/27
1-4 现代项目管理的发展历程
项目管理发展的两个阶段：
1-4 现代项目管理的发展历程
从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management， Association—IPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management Institute —PMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。
项目的不确定性：初期阶段不确定性与风险都很高，随着项目的实施不确定性和风险不断降低，到完工与交付阶段降为零；
项目的可改变性：初期的可改变性大，实施阶段可改变性降低，到交付阶段不可改变。
2018/2/27
2.1.2 项目生命周期的描述
项目阶段项目时限项目任务（表2-1）
项目的可交付成果（表2-2 ）
项目管理员、助理项目管理师CAPM （Certified Associate in Project Management）项目管理师, 高级项目管理师

Q信息系统项目管理师考点分析之十七：项目管理过程和整体管理

信息系统项目管理师考点分析之十七：项目管理过程和整体管理项目的管理过程和整体管理在历年考试中题量在2-3道左右，考题一般比较简单，建议掌握基本概念即可。

一、知识点归纳Chapter 3：项目管理过程1、项目过程组：启动过程组、计划过程组、监督与控制过程组、执行过程组、收尾过程组。

计划与执行可能反复迭代，而监督控制则贯穿于整个过程。

5个过程组与PDCA的映射：启动计划Plan，执行Do，监控Check/Action。

5大过程可能是交互运行而相互作用的。

2、过程定义、活动及输入输出关系：（1）、启动过程组—定义并批准项目【输入】环境和组织因素、组织过程资产、发起人或赞助人的工作说明书、合同等；【输出】项目章程、初步项目范围说明书（to 计划过程组）；（2）、计划过程组—定义及细化目标，规划行动方案【输入】from 启动过程组；【输出】项目管理计划、项目范围计划及范围和活动定义（WBS、活动的定义及排序、活动资源与估时）—>进度计划、成本（成本估算与预算）、质量计划、人力资源与团队、沟通计划、风险管理计划（及风险识别、定性定量分析、应对）、计划采购与合同编制。

（to 执行过程组、监控过程组）；●计划过程一般都是贯穿于项目始终的。

（3）、执行过程组—整合资源完成计划的工作的过程集合【输入】from 计划过程组；【输出】一系列活动以保证计划的完成，可交付物，以及对于计划修正的反馈及控制信息（变更请求、预防及纠正措施、缺陷修复、绩效信息）【活动】包括：指导和管理项目执行、执行质量保证、团队建设、信息发布、招标、选择供方及获取供方响应。

（4）、监督与控制过程组—测量监控，识别偏差与风险，采用纠正措施以便控制项目执行的过程【输入】from 计划过程组、执行过程组【输出】对于变更请求、预防与纠正措施、缺陷修复的批复，项目管理计划与范围的更新，项目状态报告、绩效报告等（to 计划、执行、收尾，及对于启动的延伸）；【活动】收集、识别、测量、评估；综合变更控制；范围进度成本质量控制；项目团队、项目干系人与绩效管理；风险监督与控制；合同管理；（5）、收尾过程组—正式终结项目活动，移交结果【输入】from 监督与控制过程组，确认的可交付物；【输出】新的组织过程资产，产品、服务或某种结果；【活动】项目收尾、合同收尾；●并非解决所有问题后合同才能收尾，收尾包括对未决事项作出一致同意的安排。

项目范围管理计划范围基线

项目范围管理计划范围基线
项目范围管理计划是项目管理计划的一部分，它用于定义、确认和控制项目范围。

范围基线是项目的批准范围的正式版本，包括项目的产品、服务和成果，以及项目所能提供的工作。

范围基线通常由项目经理和相关利益相关者共同批准，一旦批准后，任何范围变更都需要经过变更控制程序批准。

项目范围管理计划包括以下内容：
1. 范围描述，明确定义项目的范围，包括项目的可交付成果和所涉及的工作。

2. 范围确认，确定项目团队和利益相关者对项目交付成果的认可标准和过程。

3. 范围控制，规定如何管理和控制项目范围的变更，以确保项目交付符合批准的范围基线。

范围基线是项目的关键文件之一，它确保了项目团队和利益相关者对于项目范围的共识和理解。

范围基线的批准意味着项目团队
需要按照这个范围来执行项目工作，任何变更都需要经过严格的变更控制程序。

范围基线的制定需要充分的沟通和协商，以确保项目团队和利益相关者对项目范围的期望是一致的。

在项目执行过程中，范围基线对于项目的成功至关重要。

它可以帮助项目团队明确项目交付的内容和要求，避免范围蔓延和范围蠕变，确保项目交付符合质量标准和客户期望。

同时，范围基线也为项目变更提供了一个明确的审批和管理流程，确保项目范围变更的合理性和可控性。

总之，项目范围管理计划和范围基线是项目管理中非常重要的概念和工具，它们帮助项目团队和利益相关者明确项目的范围和要求，确保项目交付的质量和可交付成果符合预期。

同时，它们也为项目变更提供了一个严格的管理和控制机制，确保项目范围的稳定性和可控性。

项目范围管理(中英文对照)

项目范围管理（中英文对照）Project Scope Management includes the processes required to ensure that the project includes all the work required, and only the work required, to complete the project successfully. It is primarily concerned with defining and controlling what is or is not included in the project. Figure 5-1 provides an overview of the major project scope management processes:项目范围管理包括确保项目成功完成所必需的所有且是仅仅需要工作。

它主要关心定义和控制什么包括或什么不包括在项目中。

图5-1是项目范围管理过程的概览：5.1 Initiation—commiting the organization to begin the next phase of the project.立项－证实组织开始项目的下个阶段。

5.2 Scope Planning—developing a written scope statement as basis for future project decisions.范围计划编制－制定范围说明，作为未来项目决策的基础。

5.3 Scope Definition—subdividing the major project deliverables into smaller, more manageable components.范围定义－将主要的项目可交付成果分成小的、容易管理的部分。

5.4 Scope Verification—formalizing acceptance of the project scope.范围核实－正式接受项目范围。