第3章 工程项目范围管理
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第三章 工程项目范围管理
项 目 范 围 管 理 (Project Scope Management)是指确保项目成功地完成规定 要做的全部工作，并且仅仅是完成规定要 做的工作的管理过程。项目范围管理的过 程包括项目的批准、范围定义、项目范围 规划、范围确认和范围变更控制。
第1节 工程项目的批准
一个项目获得批准常常是由于下列的 一个或多个因素产生的结果： (1)市场需求(Market Demand)： (2)经营需要(Business need)： (3)客户要求(Customer Request)： (4)技术进步(Technological Advance)： (5)法律要求(Legal Requirement)：
(五)变更工作的估价
(1)如工程师认为适当，应以合同中规定的 费率和价格进行变更工作的估价。 (2)如合同中未包括适用于该变更工作的费 率和价格，则应在合理的范围内使用合同中的费 率和价格作为估价的基础。 (3)如工程师认为合同中没有适用于该变更 工作的费率和价格，则工程师在与业主和承包商 进行适当的协商后，由工程师和承包商议定合适 的费率和价格。 (4)如双方在协商后未达成一致意见，则工 程师应确定他认为适当的费率和价格，并相应地 通知承包商，同时将一份副本呈交业主。
第2节 工程项目范围说 明书和范围管理计划
范围(Scope)一词应解释为包括下述两 方面的含义： ·产品范围：指在产品或服务中将要包 括的性质和功能； ·项目范围：指为了提供具有特殊性质 和功能的产品而必须完成的工作。
一、范围规划
范围规划(Scope Planning)是指 开 发 和 编 制 范 围 说 明 书 (Scope Statement) 和 范 围 管 理 计 划 (Scope Management Plan)的全部过程。
(三)项目范围说明书编写 注意事项
在竞争性招标情况下，我们应知道有两个项 目范围说明书的事实：一个是在项目建议书中使 用的项目范围说明书(SS)，另一个是合同工作范 围说明书(CSS)。自然也就有两个工作分解结构， 即建议书中的工作分解结构(WBS)和合同工作分解 结构(CWBS)。合同组和谈判组必须对在SS／WBS 和CSS／CWBS之间所发现的差异或矛盾给予特 别关注，否则，可能会发生额外费用。
二、工作分解结构的概念和目的
(一)工作分解结构的概念 工作分解结构(WBS)是一种层次化的树状结构，是将项 目划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用 、进度和质量，达到控制整个项目的目的。 (二)工作分解结构的目的 (1)将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项 目单元(Project Elements); (2)将这些活动与组织机构相联系，将完成每一活动的责 任赋予具体的组织或个人； (3)对每一活动做出较为详细的时间、成本估计，并进行 资源分配； (4)可以将项目的每一活动与公司的财务账目相联系，及 时进行财务分析； (5)确定项目需要完成的工作内容和项目各项活动的顺序 (6)估计项目全过程的费用； (7)可与网络计划技术共同使用，以规划网络图的形态。
[案例3-2]
你收到一份合同，项目范围说明书说 明你必须使用通风的货车车厢运输货物穿 过这个国家。于是你选择了没有顶盖的货 车车厢，显而易见是为了通风。但在运输 途中，火车遇到强降雨，货物受雨水影响 产生破坏，由此双方发生争议。客户认为 其所说的通风是从货车车厢的底部通风， 承包商未按合同要求运输，自然应承担赔 偿责任，承包商则解释其运输方式完全符 合合同要求，因合同中并未明确说明是从 车厢底部通风。
(四)承包商向工程师发出对变更 工作要求额外支付的意向通知
按照FIDIC合同条件，这是进行变更 工作估价的前提条件，即承包商必须在发 出下列通知之一后，才进行变更工作的估 价，否则不予估价： 1．由承包商将其对变更工作索取额 外费用或变更费率和价格的意图通知咨询 工程师 2．由咨询工程师将其改变费率和价 格的意图通知承包商
二、工程项目批准的决策方法
( 一 ) 项 目 选 择 方 法 (Project Selection Methods)． (1) 效 益 测 量 方 法 (Benefit Measurement Methods)：净现值法(NPV法)，年值法(AE法)， 内部收益率法(1RR法)，表格法，决策树等。 (2) 约 束 条 件 下 的 优 化 方 法 (Constrained Optimization Methods)：利用线性、非线性、 动态、整数以及多目标规划算法的数学模型。 (二)专家评审(Subject Matter Experts) 专家评审方法经常用于评估和批准项目。
一、范围定义的概念
(1)提高费用、时间和资源估算的准确 性。 (2)确定在履行合同义务期间对工程进 行测量和控制的基准。 (3)明确划分各部分的权力和责任，便于 清楚地分派任务。
(一)范围定义的依据
(1)工作范围说明书； (2)项目的约束条件，包括项目内部 的制约因素和项目外部(即项目环境) 的制约因素。 (3)其他的一些计划结果： (4)历史资料：
ห้องสมุดไป่ตู้
(三)范围规划的结果
项目范围规划过程产生的结果是 项目范围说明书和项目范围管理计划 ，以及相应的支持性文件。
二、项目范围说明书的形成过程
项目范围说明书的形成过程也是范围规划过程的一部 分，其过程如下： (一)业主目标 这些目标可能包括某些制约因素----通常与时间、费 用、质量和建设地点有关。 (二)可行性研究 达到业主目标的路线一般不会只有一条，项目经理将 与业主共同讨论可供采用的方案并开始可行性研究，以选 择最优方案。 (三)项目总体描述 这就是我们通常所说的方案设计阶段，在这一阶段将 形成项目的总体说明。 (四)项目范围详细说明 在项目总体描述范围内，设计咨询工程师与项目经理 一起编写详细的项目设计范围说明 。
三、工程项目批准后产生的结果
(一)项目许可证 项目许可证(Project Charter)是一份承认项目可以 开始实施的正式书面文件，它应包括该项目的商业需要说 明和项目产品描述。 (二)确定和委任项目经理 一般地，业主在项目的早期阶段应尽可能确定和委任 项目经理，是在项目的大部分计划工作完成前委任项目经 理。 (三)项目约束条件 项目约束(Project Constraints)是指限制项目管理 班子(Project Management Team)作出决策的各种因素。 (四)各种假设 假设(Assumptions)是指对项目实施过程中的某些不确定性 因素，出于项目计划目的假设为真的或确定的因素。这种 假设一般会有一定的风险。
(二)范围定义的方法
1．参照以前项目的工作分解结构(WBS) 2．项目分解 级 别 描 述 1 总进度计划(Total Program) 2 项目(Project) 3 子项目(Subproject) 4 任务(Task) 5 工作包(Work Package) 6 工作或活动(Job or Activity)
(二)审查和批准变更
咨询工程师批准工作范围变更的 原则如下： (1)变更后的项目不能降低使用标 准； (2)变更工作在技术上可行； (3)业主同意支付变更费用； (4)变更后的施工工艺不宜复杂， 且对总工期的影响保持在最低限度。
(三)编制变更文件和发布变更令
1．变更令的内容 (1)变更令编号和签发变更令的日期。 (2)项目名称和合同号。 (3)产生变更的原因和详细的变更内容说明： (4)先前变更产生的累计费用额。 (5)业主名称、业主授权代表签字。 (6)咨询工程师名称、咨询工程师授权代表签字 (7)承包商名称、承包商授权代表签字。 2．变更令附件 变更令附件一般包括变更工作的工程量表、设 计资料、设计图纸和其他与变更工作有关的文件
(一)范围规划的依据
·产品描述； ·项目许可证； ·项目约束条件； · 各种假设。
(二)范围规划的技术和方法
(1)产品分析(Product Analysis)： (2)效益／成本分析(Benefit／Cost Analysis)： (3) 多 种 方 案 识 别 (Alternative Identification): (4)专家评审(Expert Judgment)：
一、工程项目批准的依据
(一)产品描述 产品描述(Product Description)，也可称作项目描 述(Project Description)，解释和说明项目最终产品或 最终服务的性质。 (二)战略计划(Strategic Plan) 所有项目都应该服务于该集团或组织的战略目标。 (三)项目选择标准(Project Selection Criteria) 项目选择标准主要是根据项目产品本身来确定，并且 也包括管理方面的全部范畴(如项目建成后的投资回报、 占市场的份额等)。 (四)历史资料(Historical Information) 对先前项目选择决策的结果和项目实施状态的历史资料， 应结合本项目的实际情况，在一定程度上给予考虑。
第4节
工程项目范围 变更控制
范围变更控制(Scope Change Control) 就是：①对造成范围变更的因素施加影响 以确保这些变化给项目带来益处；②确定 范围变更已经发生；③当变更发生时对实 际变更进行管理。
一、范围变更控制的依据
(一)工作分解结构和项目详细的进 度计划 (二)工作范围说明书 (三)进度报告(Progress Reports) (四)变更令(Change Order) (五)范围管理计划
(二)范围管理计划的内容
1．范围管理计划总说明 2．范围管理计划的组织 3．工作范围说明书和工作分解结构 4．工作范围预期稳定性评价 5．范围变更控制程序(Scope Change Control) 6．范围管理计划的矩阵管理方法
第3节
工程项目范围定义
工程项目范围定义(Scope Definition) 就是把项目的可交付成果(一个主要的 子项目或子产品)划分为较小的、更易 管理的多个单元
二、工作范围变更控制系统
工 作 范 围 变 更 控 制 系 统 (Scope Change Control System)规定了项目 工作范围变更应遵循的程序，它包括 书面文字工作、跟踪系统以及批准变 更所必需的批准层次。
(一)变更请求(Change Requests)
咨询工程师提出变更，多数是发 现设计中存在某些缺陷而需要对原设 计进行修改。 承包商提出的工作范围变更主要 是考虑便于施工，可以降低费用和缩 短工期。 业主提出变更，则常常是为了提 高项目的使用功能和质量要求。
[案例3—1]
某国际工程项目的范围说明书： 要求你进行最少15次试验(a minimum of fifteen tests)以决定新物质的材 料特性。在估算费用时，为安全起见 你考虑了16次试验的费用，但在15次 试验结束后，客户说你对新物质的材 料特性没有得出结论，要求你必须再 做15次试验。由此造成费用超支US$30， 000。
三、项目范围说明书
项目范围说明书的详细程度取决于上层管理者和业主 的愿望。 (一)项目范围说明书的编制依据 1．业主提供的项目资料 2．政府或行业颁布的与本项目有关的各种标准 3．其他类似项目的范围说明文件 (二)项目范围说明书的内容和编制 1．项目范围说明书的内容 (1)项目合理性说明 (2)项目描述 (3)项目组成描述 (4)项目目标 (5)技术规范 2．项目范围说明书的编制
四、范围管理计划
项目范围管理计划是项目规划阶段 产生的直接结果，它描述了如何对项 目工作范围进管理和如何将工作范围 变更并入到整个项目。它也是整个项 目计划(Project Plan)的一个分。
(一)编制范围管理计划 的依据
．工作范围说明书(SS)； ．工作分解结构(WBS)； ．可收集到的与项目有关的研究 资料； . 历史资料。
三、建立工作分解结构的步骤
(一)确定项目总目标 (二)确定项目目标层次 (三)项目实施阶段 (四)项目组织结构 (五)项目的组成结构 (六)公司财务图表 (七)工作分解结构 (八)概括性总网络计划 (九)职能矩阵 (十)项目财务图表 (十一)关键线路网络计划 (十二)建立工作顺序系统 (十三)报告和控制系统
项 目 范 围 管 理 (Project Scope Management)是指确保项目成功地完成规定 要做的全部工作，并且仅仅是完成规定要 做的工作的管理过程。项目范围管理的过 程包括项目的批准、范围定义、项目范围 规划、范围确认和范围变更控制。
第1节 工程项目的批准
一个项目获得批准常常是由于下列的 一个或多个因素产生的结果： (1)市场需求(Market Demand)： (2)经营需要(Business need)： (3)客户要求(Customer Request)： (4)技术进步(Technological Advance)： (5)法律要求(Legal Requirement)：
(五)变更工作的估价
(1)如工程师认为适当，应以合同中规定的 费率和价格进行变更工作的估价。 (2)如合同中未包括适用于该变更工作的费 率和价格，则应在合理的范围内使用合同中的费 率和价格作为估价的基础。 (3)如工程师认为合同中没有适用于该变更 工作的费率和价格，则工程师在与业主和承包商 进行适当的协商后，由工程师和承包商议定合适 的费率和价格。 (4)如双方在协商后未达成一致意见，则工 程师应确定他认为适当的费率和价格，并相应地 通知承包商，同时将一份副本呈交业主。
第2节 工程项目范围说 明书和范围管理计划
范围(Scope)一词应解释为包括下述两 方面的含义： ·产品范围：指在产品或服务中将要包 括的性质和功能； ·项目范围：指为了提供具有特殊性质 和功能的产品而必须完成的工作。
一、范围规划
范围规划(Scope Planning)是指 开 发 和 编 制 范 围 说 明 书 (Scope Statement) 和 范 围 管 理 计 划 (Scope Management Plan)的全部过程。
(三)项目范围说明书编写 注意事项
在竞争性招标情况下，我们应知道有两个项 目范围说明书的事实：一个是在项目建议书中使 用的项目范围说明书(SS)，另一个是合同工作范 围说明书(CSS)。自然也就有两个工作分解结构， 即建议书中的工作分解结构(WBS)和合同工作分解 结构(CWBS)。合同组和谈判组必须对在SS／WBS 和CSS／CWBS之间所发现的差异或矛盾给予特 别关注，否则，可能会发生额外费用。
二、工作分解结构的概念和目的
(一)工作分解结构的概念 工作分解结构(WBS)是一种层次化的树状结构，是将项 目划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用 、进度和质量，达到控制整个项目的目的。 (二)工作分解结构的目的 (1)将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项 目单元(Project Elements); (2)将这些活动与组织机构相联系，将完成每一活动的责 任赋予具体的组织或个人； (3)对每一活动做出较为详细的时间、成本估计，并进行 资源分配； (4)可以将项目的每一活动与公司的财务账目相联系，及 时进行财务分析； (5)确定项目需要完成的工作内容和项目各项活动的顺序 (6)估计项目全过程的费用； (7)可与网络计划技术共同使用，以规划网络图的形态。
[案例3-2]
你收到一份合同，项目范围说明书说 明你必须使用通风的货车车厢运输货物穿 过这个国家。于是你选择了没有顶盖的货 车车厢，显而易见是为了通风。但在运输 途中，火车遇到强降雨，货物受雨水影响 产生破坏，由此双方发生争议。客户认为 其所说的通风是从货车车厢的底部通风， 承包商未按合同要求运输，自然应承担赔 偿责任，承包商则解释其运输方式完全符 合合同要求，因合同中并未明确说明是从 车厢底部通风。
(四)承包商向工程师发出对变更 工作要求额外支付的意向通知
按照FIDIC合同条件，这是进行变更 工作估价的前提条件，即承包商必须在发 出下列通知之一后，才进行变更工作的估 价，否则不予估价： 1．由承包商将其对变更工作索取额 外费用或变更费率和价格的意图通知咨询 工程师 2．由咨询工程师将其改变费率和价 格的意图通知承包商
二、工程项目批准的决策方法
( 一 ) 项 目 选 择 方 法 (Project Selection Methods)． (1) 效 益 测 量 方 法 (Benefit Measurement Methods)：净现值法(NPV法)，年值法(AE法)， 内部收益率法(1RR法)，表格法，决策树等。 (2) 约 束 条 件 下 的 优 化 方 法 (Constrained Optimization Methods)：利用线性、非线性、 动态、整数以及多目标规划算法的数学模型。 (二)专家评审(Subject Matter Experts) 专家评审方法经常用于评估和批准项目。
一、范围定义的概念
(1)提高费用、时间和资源估算的准确 性。 (2)确定在履行合同义务期间对工程进 行测量和控制的基准。 (3)明确划分各部分的权力和责任，便于 清楚地分派任务。
(一)范围定义的依据
(1)工作范围说明书； (2)项目的约束条件，包括项目内部 的制约因素和项目外部(即项目环境) 的制约因素。 (3)其他的一些计划结果： (4)历史资料：
ห้องสมุดไป่ตู้
(三)范围规划的结果
项目范围规划过程产生的结果是 项目范围说明书和项目范围管理计划 ，以及相应的支持性文件。
二、项目范围说明书的形成过程
项目范围说明书的形成过程也是范围规划过程的一部 分，其过程如下： (一)业主目标 这些目标可能包括某些制约因素----通常与时间、费 用、质量和建设地点有关。 (二)可行性研究 达到业主目标的路线一般不会只有一条，项目经理将 与业主共同讨论可供采用的方案并开始可行性研究，以选 择最优方案。 (三)项目总体描述 这就是我们通常所说的方案设计阶段，在这一阶段将 形成项目的总体说明。 (四)项目范围详细说明 在项目总体描述范围内，设计咨询工程师与项目经理 一起编写详细的项目设计范围说明 。
三、工程项目批准后产生的结果
(一)项目许可证 项目许可证(Project Charter)是一份承认项目可以 开始实施的正式书面文件，它应包括该项目的商业需要说 明和项目产品描述。 (二)确定和委任项目经理 一般地，业主在项目的早期阶段应尽可能确定和委任 项目经理，是在项目的大部分计划工作完成前委任项目经 理。 (三)项目约束条件 项目约束(Project Constraints)是指限制项目管理 班子(Project Management Team)作出决策的各种因素。 (四)各种假设 假设(Assumptions)是指对项目实施过程中的某些不确定性 因素，出于项目计划目的假设为真的或确定的因素。这种 假设一般会有一定的风险。
(二)范围定义的方法
1．参照以前项目的工作分解结构(WBS) 2．项目分解 级 别 描 述 1 总进度计划(Total Program) 2 项目(Project) 3 子项目(Subproject) 4 任务(Task) 5 工作包(Work Package) 6 工作或活动(Job or Activity)
(二)审查和批准变更
咨询工程师批准工作范围变更的 原则如下： (1)变更后的项目不能降低使用标 准； (2)变更工作在技术上可行； (3)业主同意支付变更费用； (4)变更后的施工工艺不宜复杂， 且对总工期的影响保持在最低限度。
(三)编制变更文件和发布变更令
1．变更令的内容 (1)变更令编号和签发变更令的日期。 (2)项目名称和合同号。 (3)产生变更的原因和详细的变更内容说明： (4)先前变更产生的累计费用额。 (5)业主名称、业主授权代表签字。 (6)咨询工程师名称、咨询工程师授权代表签字 (7)承包商名称、承包商授权代表签字。 2．变更令附件 变更令附件一般包括变更工作的工程量表、设 计资料、设计图纸和其他与变更工作有关的文件
(一)范围规划的依据
·产品描述； ·项目许可证； ·项目约束条件； · 各种假设。
(二)范围规划的技术和方法
(1)产品分析(Product Analysis)： (2)效益／成本分析(Benefit／Cost Analysis)： (3) 多 种 方 案 识 别 (Alternative Identification): (4)专家评审(Expert Judgment)：
一、工程项目批准的依据
(一)产品描述 产品描述(Product Description)，也可称作项目描 述(Project Description)，解释和说明项目最终产品或 最终服务的性质。 (二)战略计划(Strategic Plan) 所有项目都应该服务于该集团或组织的战略目标。 (三)项目选择标准(Project Selection Criteria) 项目选择标准主要是根据项目产品本身来确定，并且 也包括管理方面的全部范畴(如项目建成后的投资回报、 占市场的份额等)。 (四)历史资料(Historical Information) 对先前项目选择决策的结果和项目实施状态的历史资料， 应结合本项目的实际情况，在一定程度上给予考虑。
第4节
工程项目范围 变更控制
范围变更控制(Scope Change Control) 就是：①对造成范围变更的因素施加影响 以确保这些变化给项目带来益处；②确定 范围变更已经发生；③当变更发生时对实 际变更进行管理。
一、范围变更控制的依据
(一)工作分解结构和项目详细的进 度计划 (二)工作范围说明书 (三)进度报告(Progress Reports) (四)变更令(Change Order) (五)范围管理计划
(二)范围管理计划的内容
1．范围管理计划总说明 2．范围管理计划的组织 3．工作范围说明书和工作分解结构 4．工作范围预期稳定性评价 5．范围变更控制程序(Scope Change Control) 6．范围管理计划的矩阵管理方法
第3节
工程项目范围定义
工程项目范围定义(Scope Definition) 就是把项目的可交付成果(一个主要的 子项目或子产品)划分为较小的、更易 管理的多个单元
二、工作范围变更控制系统
工 作 范 围 变 更 控 制 系 统 (Scope Change Control System)规定了项目 工作范围变更应遵循的程序，它包括 书面文字工作、跟踪系统以及批准变 更所必需的批准层次。
(一)变更请求(Change Requests)
咨询工程师提出变更，多数是发 现设计中存在某些缺陷而需要对原设 计进行修改。 承包商提出的工作范围变更主要 是考虑便于施工，可以降低费用和缩 短工期。 业主提出变更，则常常是为了提 高项目的使用功能和质量要求。
[案例3—1]
某国际工程项目的范围说明书： 要求你进行最少15次试验(a minimum of fifteen tests)以决定新物质的材 料特性。在估算费用时，为安全起见 你考虑了16次试验的费用，但在15次 试验结束后，客户说你对新物质的材 料特性没有得出结论，要求你必须再 做15次试验。由此造成费用超支US$30， 000。
三、项目范围说明书
项目范围说明书的详细程度取决于上层管理者和业主 的愿望。 (一)项目范围说明书的编制依据 1．业主提供的项目资料 2．政府或行业颁布的与本项目有关的各种标准 3．其他类似项目的范围说明文件 (二)项目范围说明书的内容和编制 1．项目范围说明书的内容 (1)项目合理性说明 (2)项目描述 (3)项目组成描述 (4)项目目标 (5)技术规范 2．项目范围说明书的编制
四、范围管理计划
项目范围管理计划是项目规划阶段 产生的直接结果，它描述了如何对项 目工作范围进管理和如何将工作范围 变更并入到整个项目。它也是整个项 目计划(Project Plan)的一个分。
(一)编制范围管理计划 的依据
．工作范围说明书(SS)； ．工作分解结构(WBS)； ．可收集到的与项目有关的研究 资料； . 历史资料。
三、建立工作分解结构的步骤
(一)确定项目总目标 (二)确定项目目标层次 (三)项目实施阶段 (四)项目组织结构 (五)项目的组成结构 (六)公司财务图表 (七)工作分解结构 (八)概括性总网络计划 (九)职能矩阵 (十)项目财务图表 (十一)关键线路网络计划 (十二)建立工作顺序系统 (十三)报告和控制系统