第3章 工程项目范围管理
工程管理的项目范围
工程管理的项目范围工程管理中的项目范围指的是确定和定义项目的具体目标，确定需要实施的工作，以及规定项目的边界和范围。
在项目管理中，项目范围的明确定义和管理是确保项目成功的关键因素之一。
本文将介绍工程管理中项目范围的重要性、项目范围管理的步骤和工具，以及如何有效管理项目范围。
一、项目范围的重要性项目范围的明确定义对于项目的成功至关重要。
明确的项目范围可以帮助项目团队和相关利益相关者明确项目的目标和工作内容，避免项目目标的模糊性和混乱性。
通过定义项目范围，项目团队可以更好地控制项目的规模和进度，确保项目能够按时、按质量和按预算进行。
二、项目范围管理的步骤1. 确立项目目标和目标在项目启动阶段，确定项目的目标和目标非常重要。
项目的目标应该明确、具体，并与组织的战略目标相一致。
通过明确项目的目标和目标，可以帮助项目团队更好地理解项目的范围和工作内容。
2. 识别项目需求和范围项目范围的识别是一个重要的步骤。
项目经理和项目团队应该与利益相关者一起明确项目的需求和期望，并将其转化为项目的范围。
在这个过程中，可以使用需求收集工具（如用户需求矩阵、需求优先级排序等）来帮助识别和整理项目的需求。
3. 制定项目范围说明书项目范围说明书是项目管理中一个重要的文档，它记录和定义项目的范围、目标、工作内容和交付物等方面的信息。
通过编写项目范围说明书，可以帮助项目团队和相关利益相关者对项目的范围达成一致，并为后续的项目实施提供指导。
4. 项目范围的可交付成果清单项目范围的可交付成果清单是一个详细列出项目交付物的清单。
通过编制项目范围的可交付成果清单，可以帮助项目团队明确项目的工作内容和交付成果，并与利益相关者进行确认和验收。
5. 控制项目范围的变更项目范围变更是项目管理过程中常见的情况。
项目经理需要建立一个范围变更控制机制，对于任何范围变更都应该进行评估和审批。
通过控制项目范围的变更，可以确保项目的目标和工作内容保持稳定，避免范围蔓延和项目进度的不可控性。
第三章 项目范围管理
思考: 产品范围和项目范围分别从什么角度定义? 产品范围从客户的角度； 项目范围从项目管理者的角度
3
•
假设你在一家培训公司做培训 专员，负责组织一次电子商务师考 前培训。那么我们完全可以把这项 工作当成一个项目来管理，如何确 定产品范围和项目范围呢？
•
4
• 产品范围
– 讲授电子商务体系基础知识，提高学员理论水平， 为参加考试做准备。
工作分解结构的表达方式
图形式
项目 0.0
清单式 0.0 项目 1.1 活动 1.1.1 任务 1.1.2 任务 1.2 活动
活动 1 .1
活动 1.2
任务 1.1.1
任务 1.1.2
8
3.3 工作分解结构的分解方法
–按项目的主要交付结果分解
9
工作分解结构的分解方法
–按产品本身结构2
• 7.面对 项目范围蔓延，
• 项目主管尽早填写“项目范围改变要求”表 “项目范围改变要求” 格 • “项目范围改变要求 项目范围改变要求”表格能够让项目经理 项目范围改变要求 在按项目主管的要求进行时间表改变以前对 这些改变进行收益投入比的分析。
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【课后练习】
用所学的范围管理工具描述你所熟悉的 项目的范围管理。
18
•
3. 定义项目发布目标并让项目主管同意 定义项目发布目标并让项目主管同意。项目发 布目标应该是在项目过程中应该完成的功能的大概 描述。
19
• 4. 把经过同意的项目发布目标细化成具体的工作要 项目发布目标细化成具体的工作要 求。这些要求应该尽可能的详细并使用一个简单的 简单的 电子表格来完成它。 电子表格
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• 5. 将项目分解成大的和小的里程碑并编写一 个大概的项目时间表以获得项目主管的同意。 个大概的项目时间表 • 如果时间比较紧，那应该重新评估项目发布 目标；在预算的范围内和截止的时间以前完 成项目能够为额外的 额外的改进留下空间。 额外的
工程管理大三的课程设计
工程管理大三的课程设计一、课程目标知识目标：1. 学生能够掌握工程管理的基本理论知识，包括项目管理流程、质量管理、成本控制等。
2. 学生能够理解并分析实际工程案例，运用所学知识对其进行评估和优化。
3. 学生能够掌握工程管理领域的前沿动态和发展趋势。
技能目标：1. 学生具备运用工程管理软件进行项目管理、进度控制和资源分配的能力。
2. 学生能够独立完成项目可行性研究报告的撰写，具备一定的项目分析和决策能力。
3. 学生通过课程实践，提高团队合作、沟通协调及解决问题的能力。
情感态度价值观目标：1. 学生培养对工程管理专业的热爱，树立从事工程管理相关工作的职业理想。
2. 学生具备较强的责任感和使命感，认识到工程管理在国家和经济社会发展中的重要性。
3. 学生形成严谨、务实、创新的学习态度，关注工程管理领域的可持续发展。
课程性质：本课程为工程管理专业大三学生的专业核心课程，旨在帮助学生系统掌握工程管理的理论知识和实践技能，培养具备专业素养的工程管理人才。
学生特点：大三学生已经具备一定的专业基础知识，具有较强的学习能力和实践能力，对专业课程有较高的学习兴趣。
教学要求：结合课程性质和学生特点，课程教学应注重理论与实践相结合，提高学生的实际操作能力和综合素养。
通过课程学习，使学生达到上述具体、可衡量的学习成果。
二、教学内容本课程教学内容主要包括以下几部分：1. 工程项目管理基本原理：涵盖项目管理概述、项目生命周期、项目管理过程、项目管理知识体系等，对应教材第一章。
2. 项目集成管理：介绍项目启动、规划、执行、监控和收尾等环节，对应教材第二章。
3. 项目范围管理：讲解项目范围规划、范围定义、范围确认和范围控制等，对应教材第三章。
4. 项目时间管理：涉及项目进度计划编制、进度控制、进度更新等，对应教材第四章。
5. 项目成本管理：阐述项目成本估算、预算编制、成本控制和分析等，对应教材第五章。
6. 项目质量管理：介绍质量规划、质量保证、质量控制等，对应教材第六章。
《工程项目管理》参考书目《工程项...
《工程项目管理》参考书目◆1．《工程项目管理》，丁士昭，中国建筑工业出版社◆2．《工程项目管理》，成虎，高等教育出版社◆3．《建设工程监理概论》，徐友全，中国建筑工业出版社◆4．《工程项目管理》，周建国，中国电力出版社◆5．建造师执业资格考试相关教材第一章概论所谓项目就是指在一定约束条件下（主要是限定资源、限定时间、限定质量），具有特定目标的一次性任务。
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，通过项目经理和项目组织的合作，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程计划、组织、协调、控制，以实现项目特定目标的管理方法体系。
项目管理的特点:（1）项目管理是一项复杂的工作（2）项目管理具有开创性（3）项目管理需要集权领导和建立专门的组织（4）项目经理（或称项目负责人）在项目管理中起着非常重要的作用。
工程是人类有组织、有计划利用各种资源和相关要素创造和构建人工实在的实践活动。
工程项目是以完成一定的工程技术系统为任务的项目，是一个工程的建设（建造）过程。
工程项目是最为常见的，也是最重要的项目类型。
工程项目管理的概念：项目管理者为了取得项目的成功，对工程项目运用系统的观念、理论和方法，自项目开始至完成，进行有序、全面、科学、目标明确的管理，使得项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
工程项目管理的特点：（1）工程项目管理是一种一次性管理（2）工程项目管理是一种全过程的综合性管理（3）工程项目管理是一种约束性强的控制管理工程项目建设程序的概念：工程项目建设程序是指一项工程从设想、提出到决策，经过设计、施工直到投产使用的全部过程的各阶段、各环节以及各主要工作内容之间必须遵循的先后顺序。
通常包括如下四个方面内容：（1）工程项目的前期策划(构思、定义、总体方案策划、建议书、可研、评价和决策）（2）工程项目的设计和计划过程（项目组织筹建、设计、计划、招标、手续审批、现场准备）（3）施工阶段（4）工程项目结束阶段（移交、竣工后工作、保修和回访、项目后评价、运营管理）我国现行的工程项目管理体制是在政府有关部门的监督管理之下，由项目业主、承包商、监理单位直接参加的“三方”管理体制。
项目范围计划
项目范围计划项目范围计划是项目管理中至关重要的一部分，它定义了项目的范围、目标和可交付成果，为项目的顺利实施提供了清晰的方向和指导。
本文档将详细介绍项目范围计划的编制过程和内容要点，以便项目团队能够全面理解和有效执行项目范围计划。
1. 项目范围的界定。
项目范围的界定是项目范围计划的首要任务。
在界定项目范围时，需要明确定义项目的目标和可交付成果，确定项目的边界和范围，以及识别项目的关键要素和约束条件。
在这一阶段，项目团队需要与相关利益相关方进行充分沟通和协商，确保项目范围的准确性和完整性。
2. 项目范围的控制。
项目范围的控制是项目范围计划的关键环节。
在项目实施过程中，项目团队需要不断监控和调整项目范围，确保项目按照计划进行，并及时应对范围变更和风险。
项目范围的控制需要依靠有效的沟通和协调机制，以及科学的变更管理流程，确保项目范围的稳定性和可控性。
3. 项目范围的编制。
项目范围的编制是项目范围计划的核心内容。
在编制项目范围时，需要明确项目的目标和阶段性成果，确定项目的关键活动和里程碑，以及制定项目的时间表和资源计划。
项目范围的编制需要依靠有效的项目管理工具和方法，确保项目的进度和质量符合预期。
4. 项目范围的验收。
项目范围的验收是项目范围计划的最终目标。
在项目完成后，项目团队需要对项目范围进行全面验收，确保项目的交付成果符合质量标准和客户要求。
项目范围的验收需要依靠有效的验收标准和方法，确保项目的成果能够得到客户的认可和满意。
5. 项目范围的管理。
项目范围的管理是项目范围计划的持续任务。
在项目实施过程中，项目团队需要不断管理和优化项目范围，确保项目的目标和成果能够得到有效实现。
项目范围的管理需要依靠有效的项目管理工具和技术，确保项目的范围能够得到有效控制和管理。
结语。
项目范围计划是项目管理中至关重要的一部分，它为项目的顺利实施提供了清晰的方向和指导。
通过本文档的介绍，相信项目团队能够全面理解和有效执行项目范围计划，确保项目能够按计划顺利实施，达到预期的目标和成果。
项目管理第3章项目计划与控制
3.3.3 范围确认
1. 范围确认的依据 2. 范围确认的方法和工具 3. 范围确认的成果
3.3.3 范围确认
客户为什么总是反反复复？
“客户怎么总是反反复复、粘粘乎乎的”。客户开 始提需求的时候，和项目经理表达了三点意见。项 目经理做完规划方案以后，客户又告诉了他两点详 细说明。看到规划方案以后，客户好象受了启发， 一下子又冒出了五点六点的需求要项目经理实现。 等到项目真正实施过程中，客户又突然提出了两点 新的要求。
– 用于创建工作分解结构的政策、程序和模板。 – 以往项目的项目档案。 – 历史资料。
2．范围分解的方法
进行项目范围分解的主要方法为工作分解结构 （Work Breakdown Structure，简称WBS）。分解的 思路主要有以下三种： • 结构化分解
任何项目系统都有它的结构，都可以进行结构分解。例 如，项目的工程技术系统可以按照一定的规则分解成子 系统、功能区和专业要素，目标系统可以分解为系统目 标、子目标、可执行目标，总成本可以按照一定的规则 分解为相关成本要素，以及组织系统、管理信息系统也 可以进行结构分解。
里程碑事件
示例
1月 上中下
2月 上中下
3月 上中下
4月 上中下
5月 上中下
6月 上中下
技术方案确定
30/1▲
研究实验结束
15/4▲
技术设计结束
15/5▲
制作组装结束
23/6▲
3.3 项目范围管理
3.3.1 范围定义 3.3.2 范围分解 3.3.3 范围确认 3.3.4 范围控制 3.3.5 工作分解结构（WBS）的制定 3.3.6 责任分配矩阵的建立
2．范围分解的方法
• 过程化分解。项目由许多活动组成。因此，项目可 以分为许多相互依赖的子过程或阶段。可从以下几 个角度进行过程分解：
《工程项目管理》 工程项目范围
《工程项目管理》-工程项目范围工程项目范围管理是项目管理的重要内容之一，它涵盖了从项目目标确定到项目评估与验收的整个过程。
以下是关于工程项目范围管理的详细解释：1. 项目目标确定在工程项目中，目标确定是范围管理的第一步。
项目目标是指项目所追求的最终结果或成果。
在确定项目目标时，需要考虑项目的背景、业主的需求、项目的范围以及项目的约束条件。
目标确定需要明确项目的核心目的，为后续的项目范围定义和计划制定提供基础。
2. 项目范围定义项目范围定义是对项目目标的进一步细化和明确。
它包括对项目的产品范围、工作范围和任务范围的详细描述。
在范围定义阶段，需要将项目目标分解为可执行的任务，并明确每个任务的预期结果和输出。
此外，范围定义还涉及到对项目需求和约束条件的进一步了解和确认。
3. 项目计划制定项目计划是实现项目目标的具体行动方案。
在制定项目计划时，需要对项目的资源、时间、成本和质量进行全面考虑。
计划制定需要明确各项任务的时间安排、资源分配和质量标准，以确保项目在实施过程中能够有序进行，并达到预期的目标。
4. 项目执行与控制在项目执行阶段，需要根据项目计划对各项任务进行实施和控制。
项目执行包括对任务的组织、协调、安排和监督。
同时，需要对项目的进度、成本和质量进行实时监控，及时发现和解决问题，确保项目按照预期计划进行。
5. 项目评估与验收项目评估是对项目实施过程和结果进行全面评价和考核的过程。
评估工作包括对项目的范围、进度、成本、质量以及客户满意度等方面的评估。
评估结果可以为项目团队提供反馈和建议，以便在今后的项目中改进和提高。
验收是项目实施的最后一步，也是对项目成果进行确认的重要环节。
验收工作需要按照合同和相关规定对项目的成果进行审查和测试，确保项目的范围符合业主的需求和质量标准。
验收合格后，项目团队需要与客户办理交接手续，并完成项目收尾工作。
总之，工程项目范围管理是确保项目成功实施的重要环节。
从目标确定到评估验收，需要对项目的范围进行全面管理和控制，以确保项目的顺利完成并达到预期的目标。
工程项目管理
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业 (以下简称工程项目管理企业)受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或者若干阶段的管理和服务。
工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或者勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或者勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。
工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。
工程项目管理主要有如下方式：项目管理服务( PM) 项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
工程项目管理企业普通应按照合同约定承担相应的管理责任。
项目管理承包( PMC) 项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务( PM)的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计) 等工作。
对于需要完成工程初步设计(基础工程设计)工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。
项目管理承包企业普通应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。
根据所处角度(业主、PMC 、监理、总承包商、分承包商、供应商)不同，工程管理的职能重点也不同。
其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，环绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。
一,立项决策阶段1,组织进行项目建议书的编制及立项报批;2,协助业主选择咨询单位,签订咨询合同,并对咨询单位的编制工作进行检查,管理;二,设计管理1,协助业主选择勘察设计单位,签订勘察设计合同;2,协助业主及时向设计单位提供所需的各种资料及外部条件的证明;3,监督勘察设计合同的履行及对设计单位进行管理;4,代表业主向政府职能部门报审设计文件;三,前期准备阶段1,代表业主进行建设用地规划许可证及建设工程规划许可证的报批;2,进行施工图审查的协调;3,监理单位的确定;4,施工单位的确定及施工许可证的办理.(四)采购管理1,进行整个项目的合同体系策划,制定采购计划;2,完成招标代理的全部工作3,负责采购合同的管理;五,项目实施阶段1,负责组织协调设计单位在工程实施阶段的配合工作;2,代表业主与有关工程质量安全等部门的联系工作;3,监督监理合同的履行;4,审查承包商提供的试车报告,并组织人员进行见证试车;5,审查承包商的竣工验收报告,代表业主组织竣工预验收;6,负责向城建档案管理部门移交竣工资料并办理备案手续;7,承担该项目的造价咨询的专项工作并配合结算审计工作.六,项目文档管理建设项目实施时负责文件资料的采集保存,在项目竣工时将工程往来批件,技术资料和施工图纸整理完好归档移交业主.七,项目后评价阶段项目竣工后, 向业主提交从项目立项决策,项目物资采购,项目勘察设计,项目施工,项目生产运行,项目经济等方面的后评价报告及工程项目管理工作的综合评价报告.八,根据工程项目特点和实际情况,业主与工程项目管理企业约定的其他服务内容.业主主要职责1,与项目管理企业签订项目管理服务合同,并明确授权;2,与工程承包商签订合同;3,报批和审查有关文件;4,筹措项目资金,支付项目管理费用和工程([wiki] 设备[/wiki]) 价款等费用;5,监督项目实施和组织项目验收等.项目管理企业职责1,完成可行性研究(根据合同约定);2,协助业主编制业主要求;3,编制项目计划;4,组织工程招标;5,审查设计文件;6,在项目实施过程中进行项目的组织与管理;7,代表业主进行合同管理;8,项目实施阶段对项目的进度,费用,质量,材料,安全进行控制等.(一)政府对工程项目管理的基本含义目前政府管理的项目主要有二大类：一是对政府出资项目的管理，二是非政府出资，但政府控制规模与投资方向的项目。
建筑工程项目管理第二章、第三章
建设工程监理的作用
有利于提高建设工程投资决策的科学化 有利于规范参与工程建设各方的建设行为 有利于保证建设工程质量和使用安全 有利于提高建设工程的投资效益和社会效益
当前监理行业存在的一些问题
3. 工程项目组织机构设置的程序
确定管理目标 确定工作内容 选择组织结构形式 设计组织运行模式 人员配置
工程项目组织结构
常用基本组织机构模式
1.直线式项目组织
项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一上级的指 令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职 责分明、决策迅速；但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项 目。
40
3.5 项目经理部的设置程序
3.6 施工项目经理部的规模等级
施工项目规模 施工项目经理 群体工程建筑 或单体工程建 或各类工程项
部等级 面积（万m2）筑面积（万m2）目投资（万元）
一级 二级 三级
15及以上 10～15 2～10
10及以上 5～10 1～5
8000及以上 3000～8000 500～3000
1、监理工作仅局限于施工阶段 2、把监理工程师当作质检员 3、监理取费越来越低 4、采用招标选择监理是否合适 5、监理工程师的认证 6、监理的安全责任
案例
2000年10月25日，南京三建有限公司承建的南京电视 台演播中心演播厅舞台，在浇筑顶部混凝土时，发生 模板支撑系统失稳事故，屋盖坍塌。事故共造成6人死 亡，35人受伤。
政府作为业主管理项目——目的是为了实现投 资目的，追求最佳的投资经济效果，能尽快收 回投资，它充当着项目的投资主体、项目的所 有者。要是这两个关系不理顺，就可能造成政 府该管的不管而不该管的则管。
工程项目范围管理
工程项目范围管理1. 概述工程项目范围管理是指确定、定义、控制和验证项目范围的过程。
它是工程项目管理中的重要组成部分，确保项目按照既定的范围和目标进行实施，达到客户的期望和要求。
2. 确定项目范围确定项目范围是指明确项目的边界和范围。
这包括识别项目的可交付成果、项目的目标和约束条件，并与相关方进行验证和确认。
2.1 识别项目的可交付成果通过仔细分析项目目标和要求，识别出项目的可交付成果。
可交付成果是指项目完成后需要交付给客户或利益相关方的实体、文档或服务。
2.2 确定项目的目标和约束条件在确定项目的范围时，需要明确项目的目标和约束条件。
项目的目标是指项目需要实现的具体结果，约束条件是指项目实施过程中必须遵守的限制条件，如预算、时间和资源等。
2.3 验证和确认项目范围在确定了项目的范围后，需要与相关方进行验证和确认。
与相关方的沟通和协商是确保项目范围清晰明确的关键环节，通过与相关方的确认可以避免后期范围的变更和纠纷。
3. 定义项目范围定义项目范围是指将确定的项目范围和目标转化为可操作的工作包和任务。
在定义项目范围时，需要将项目的可交付成果进一步细化，将其分解为具体的工作包和任务。
3.1 分解项目可交付成果将项目的可交付成果进行分解，划分为更小的工作包和任务。
这有助于更好地组织和管理项目，确保项目进展按计划进行。
3.2 制定工作分解结构（WBS）制定工作分解结构是将项目的可交付成果和任务进行组织和分级的过程。
通过制定清晰的WBS，可以实现对项目范围的有效管理和控制。
4. 控制项目范围控制项目范围是确保项目范围按照计划进行，避免范围的扩大或缩小。
在控制项目范围过程中，需要进行范围的变更管理和风险管理。
4.1 范围变更管理范围变更是指在项目执行过程中，对项目范围的任何改变。
需要建立变更控制机制，对范围变更进行评审、批准和实施，并进行相应的沟通和协调。
4.2 范围风险管理范围风险是指项目范围发生偏离或无法达到预期目标的潜在风险。
项目工程管理制度
项目工程管理制度第一章总则第一条为了加强项目工程管理，规范工程行为，保障工程质量、安全、进度和投资控制等目标的实现，根据国家有关法律、法规和公司规章制度，制定本制度。
第二条本制度适用于公司承担的各类工程项目，包括新建、扩建、改建、维修、拆除等工程。
第三条工程项目管理应遵循合法、合规、科学、高效的原则，确保工程质量、安全、进度和投资控制等目标的实现。
第四条公司设立工程项目管理委员会，负责对公司工程项目的管理工作进行指导和监督。
第二章工程前期管理第五条工程项目在启动前，应进行项目可行性研究、立项审批、设计审批等工作，确保项目合法、合规、科学、高效。
第六条工程项目经理应具备相应的专业技术资格和项目管理经验，负责工程项目的全面管理。
第七条工程项目经理应在项目启动前，组织编制工程项目管理计划，包括工程质量、安全、进度、投资控制等目标，以及相应的管理措施和应急预案。
第三章工程施工管理第八条工程施工应按照设计文件、施工规范和项目管理计划进行，确保工程质量、安全、进度和投资控制等目标的实现。
第九条工程施工现场应建立健全安全生产管理制度，明确安全生产责任人和安全生产管理人员，确保施工现场的安全。
第十条工程施工现场应建立健全质量管理制度，明确质量责任人和质量管理人员，确保工程质量。
第十一条工程施工现场应建立健全进度管理制度，明确进度责任人和进度管理人员，确保工程进度。
第十二条工程施工现场应建立健全投资控制制度，明确投资责任人和投资管理人员，确保工程投资控制。
第四章工程验收管理第十三条工程验收应按照设计文件、施工规范和项目管理计划进行，确保工程质量、安全、进度和投资控制等目标的实现。
第十四条工程验收应由工程项目经理组织，邀请相关单位、部门和专家参加，形成验收报告，并对工程质量、安全、进度和投资控制等进行评价。
第十五条工程验收合格后，工程项目经理应向公司报告工程验收情况，并将验收报告归档保存。
第五章工程后期管理第十六条工程竣工后，工程项目经理应组织进行工程结算，确保工程投资控制目标的实现。
3 第三章 CP范围管理
目标设计文件 技术设计文件 实施方案和计 划文件 工作包说明文 件
三、CP范围确定过程 CP范围确定过程
1、目标分析 、
承包商分析什么？ 承包商分析什么？
2、可交付成果范围的确定 、
承包商的可交付成果范围怎么确定？ 承包商的可交付成果范围怎么确定？
3、工作结构分解（WBS） 、工作结构分解（ ）
将总目标和总任务定义的项目分解开来， 将总目标和总任务定义的项目分解开来，得到不同层次 的项目单元
教学楼 教学楼 教室 基础 303 J-2 厕所 屋面 304 J-3
项目单元之间的界面分析
划分项目单元界限， 划分项目单元界限， 界限 确定逻辑关系， 逻辑关系 确定逻辑关系， 还原的过程 的过程， 是还原的过程， 将全部项目还原成有 机整体
教学楼 办公室 教室 厕所
302
303
304
第二节 工作结构分解（WBS） 工作结构分解（WBS）
是报告系统的对象） （WBS是报告系统的对象） 是报告系统的对象
不要太大， 不要太大，工期不要太长
6）结构应有弹性：变更，编码体系 ）结构应有弹性：变更， 7）详略应适当：（4~6层为宜）层次过多？过少？ ）详略应适当： 层为宜） 层为宜 层次过多？过少？ 工作包是WBS的最小单位，也是成本核算和控制的 工作包是 的最小单位， 的最小单位 最小单位
五、WBS作用 WBS作用
2、范围管理的内容： 、范围管理的内容：
1）确定项目范围 （通过编制范围计划） ） 通过编制范围计划） 2）落实范围管理组织责任 例: ） 3）范围定义（WBS） ）范围定义（ ） 4）预期稳定性评价（风险） ）预期稳定性评价（风险） 5）实施过程中的范围控制 ） 6）范围变更管理 ） 7）范围确认 ）
水利工程管理条例
水利工程管理条例第一章总则第一条为加强水利工程管理，保证工程完好和安全，充分发挥水利工程的防洪、排涝、灌溉、供水、航运等综合效益，保障人民生命财产和国家财产的安全，促进社会主义建设事业的发展，根据《中华人民共和国宪法》和国家有关法规的规定，特制定本条例。
第二条本条例适用于本省行政区域内的河道、湖泊、堤防、水库、涵闸、抽水站、水电站、灌区、沟渠、塘坝等各类大、中、小型水利工程和设施。
第三条水利工程是抗御自然灾害、促进经济和社会发展的重要设施，各级人民政府应加强对水利工程管理工作的领导，负责本条例的组织实施和监督执行。
第四条县级以上人民政府的水利部门，是水利工程的主管部门，并可根据工程管理需要，设置水利工程管理机构。
水利工程主管部门的主要职责为：遵照国家法律、法规和本条例的规定，负责水利工程的管理、维修和养护；维护工程完好，制止破坏工程的行为；制定和执行水情调度方案，保证工程设施正常运行，为工农业生产、交通航运和城乡人民生活服务；加强经营管理，实行有偿供水，开展多种生产经营；提高职工的政治、业务素质和科学管理水平。
第五条保护水利工程设施的完好和安全，是每个公民应尽的义务。
一切机关、团体、部队、企业和事业单位、城乡集体经济组织和个人，都应遵守本条例。
第二章工程保护第六条为了确保工程安全和防汛抢险的需要，水利工程的管理范围规定如下：一、河道、湖泊的管理范围：１、有堤防的河道，其管理范围为两堤防之间的水域、沙洲、滩地（包括可耕地）、行洪区、两岸堤防及护堤地；无堤防的河道，其管理范围为水域、沙洲、滩地及河口两侧五至十米，或根据历史最高洪水位、设计洪水位确定。
挡潮涵闸下游河道的管理范围可以延伸到入海水域，其中无港堤河段的管理范围为港河两侧一千米至二千米。
２、湖泊的管理范围为湖泊的水域、蓄洪区、滞洪区、环湖大堤及护堤地。
二、流域性主要河、湖堤防的管理范围：１、洪泽湖：迎水坡由盱眙县老堆头至二河闸段，防浪林台坡脚外十米；二河闸至码头镇段，以顺堤河为界（含水面）。
系统集成项目管理工程师第三章知识点总结
系统集成项目管理工程师第三章知识点总结系统集成项目是一项复杂而关键的工程，项目管理工程师在其中扮演着至关重要的角色。
第三章介绍了系统集成项目管理中的若干重要知识点，为了帮助读者更好地理解和掌握这些知识，以下将对这些知识点进行总结和梳理。
一、项目范围管理项目范围管理是项目管理的基础，其目标是明确和控制项目的范围。
在系统集成项目中，项目范围管理包括以下几个重要方面：1. 项目需求定义：明确项目的需求，包括功能需求、性能需求以及约束条件等。
这些需求应该由项目发起人和客户共同确定，并在整个项目执行过程中进行监控和控制。
2. 工作分解结构（WBS）：将项目范围分解为逐步细化的工作包，以便更好地管理和安排项目的执行过程。
WBS的建立需要考虑到项目的可交付成果和对应的工作任务，形成一个层级结构，每个层级代表一个细化的范围。
3. 范围变更控制：经过需求变更审查和评估后，项目经理可以通过变更控制程序对项目范围进行管理。
这些变更应该经过适当的审批流程，并及时更新与之相关的项目文档和计划。
二、项目时间管理项目时间管理旨在按时完成项目的工作，包括对项目的进度进行评估、制定进度计划以及管理和控制项目的进度。
1. 项目进度计划：项目经理应该制定项目的进度计划，明确项目中各个工作包和任务的时间顺序和工期，以及关键路径和关键活动的确定。
进度计划可以采用甘特图、网络图等工具表示，以便更好地进行进度管理和控制。
2. 进度控制：通过与实际进度的对比，对项目进度进行监控和控制。
项目经理需要及时发现并解决可能影响项目进度的问题，采取相应的措施来调整计划，并与相关项目团队成员进行沟通和协调。
三、项目质量管理项目质量管理是确保项目交付的产品或服务符合质量要求的一系列活动。
在系统集成项目中，项目质量管理包括以下几个方面：1. 质量计划：项目经理应该制定质量管理计划，明确项目目标和质量要求，并确定相关的质量控制活动和检查点。
2. 质量控制：通过对项目过程和交付成果进行检查、测试和审查等活动，发现和纠正可能的质量问题，确保项目交付的产品或服务符合质量要求。
项目管理的管理范围
项目管理的管理范围
项目管理的管理范围指的是对项目的目标、范围、资源和进度进行有效管理的过程。
它包括以下几个方面：
1. 项目目标管理：确定项目的目标和预期结果，确保项目在预定的目标范围内进行。
2. 项目范围管理：定义项目的范围和边界，明确项目需要完成的工作和可交付成果。
3. 项目资源管理：确定项目所需的人员、资金、设备和材料资源，协调资源的调配和利用，确保项目资源的有效管理和分配。
4. 项目时间管理：制定项目的进度计划，安排项目相关工作的时间顺序，确保项目能够按时完成。
5. 项目质量管理：制定项目的质量标准和检查措施，确保项目交付的成果符合相关质量要求。
6. 项目风险管理：识别项目风险，制定应对措施，降低和管理项目风险的影响。
7. 项目沟通管理：与项目相关方进行有效和及时的沟通，确保项目进展、问题和决策能够及时传达和交流。
8. 项目采购管理：确定项目所需的外部资源和服务，制定采购策略，并进行供应商选择和合同管理。
9. 项目干系人管理：识别、分析和管理项目的关键干系人，理解他们的需求和期望，确保项目能够满足干系人的利益。
以上是项目管理的管理范围的主要内容，通过有效的管理和控制，可以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
第三章 项目范围管理
最前端的过程。它是联接市场和企业的一个桥梁。
了解市场需求
使产品（项目）成功的一种高层次的投资。
市场大小
取决于特定需要的顾客的总量。
1.识别需求
需求的产生
公共需求与公共项目 个体需求与个体项目
识别需求或需求识别
起始于需求、问题或机会的产生 结束于需求建议书 的发布 清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础
第三章 项目范围 管理
ABC项目管理与控制案例
尽管李在ABC项目构思之时，就以一助理项目经理的 身份参加了项目，并在公司接受该项目时被任命为项目经 理，但李的日子一直不好过，因为ABC项目一直处于失控 状态。从实施第1天开始就超出计划日程，费用也超支。 李发现职能部门经理把应分给他项目的资源用在她们自己 “喜爱”的其他项目上。李因此而抱怨职能部门，但得到 的是不要干预职能部门经理分配资源和预算的警告。大约 6个月后，李被要求向公司经理和职能部门经理做一进度 报告。 李利用这次机会大发牢骚。李在报告中用大量的事实 数据，分析和预测ABC项目将比计划进度滞后整整1年时 间方能完成项目。李不满职能经理派来的工作下属，认为 他们工作节奏太慢，不合适该项目的快节奏要求。李报告 2 项目目前实际开支已超出预算20%。
由于李对项目的充分认识和坦率评价，使对ABC项目 不信任者看到了一线希望，职能部门经理也意识到他们在 完成ABC项目上要起作用。由于大多数问题已经清楚，可 以通过提供足够的人员和资源来解决问题。公司决定立即 采取补救行动来支持李拯救ABC项目。 而事情的进行远不像李所想象的那样。之后，李不再 向项目办公室报告，而是直接向经营经理报告。公司对该 项目的兴趣变得非常强烈，要求他每星期一早上7：00召 开会议检查项目的情况和追赶进度。李发现自己花了更多 时间在文字处理、报告和为每星期一早上的会议准备工作 而不是在ABC项目的决策与控制上。对于ABC项目，公司 关心的是使计划回到原日程安排表上。李花了许多时间在 复苏计划和建立人力资源上。 为了能紧密的跟踪ABC项目的进展状态，项目安排了1 3 名程序经理助理。该助理认定ABC项目要想恢复原计划，
工程项目管理的职责内容
工程项目管理的职责内容
1. 项目计划和预算管理：负责制定项目计划和预算，确保项目在预定时间和预算内完成。
2. 项目团队管理：组建项目团队、分配任务和管理团队成员，确保项目团队协调工作。
3. 项目范围管理：明确项目的目标和范围，识别并管理项目需求和变更。
4. 项目资源管理：协调和管理项目所需的人力、物力和财力资源，确保资源的有效利用。
5. 项目进度管理：制定项目进度计划，监控项目进展情况，及时采取措施解决延迟和风险。
6. 项目风险管理：识别和评估项目风险，制定风险应对策略，并监控和控制项目风险。
7. 项目质量管理：制定项目质量标准和检查规范，监控项目质量，确保项目交付符合质量要求。
8. 项目沟通管理：与项目干系人进行有效的沟通，确保项目各方之间理解和配合。
9. 项目合同管理：管理与供应商和合作伙伴的合同，确保合同履行和项目目标达成。
10. 项目评估和总结：对项目进行评估和总结，收集项目经验教训，为后续项目提供参考。
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项目范围管理及内容和步骤
项目X围管理的内容和步骤项目X围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。
它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。
图表5-1提供了主要项目X 围管理程序的总述：5.1启动阶段--督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。
5.2X围规划报告--写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。
5.3X围界定--把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。
5.4X围核实--正式认可这个项目X围。
5.5X围变化控制--对项目X围的变化进行控制。
同其他理论体系中的程序一样，这些程序彼此互相影响。
根据项目计划的需要，每个程序可能会需要一个或多个个体或团体的努力。
在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。
尽管这里提到的这些程序是作为各自独立的因素给予了明确的界定，但是，在实践中它们是以各种形式重迭和影响的。
这里就不详细论述了。
程序的互相影响在第3章中作了详细的讨论。
根据项目中的上下文关系，"X围"这个词涉及到两方面内容：产品X围界定--产品X围的特征和功能包含在产品或服务中。
工作X围界定--项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。
本章的核心是阐述用于管理项目的程序、工具和技术。
用于管理项目产品X围变化的程序、工具和技术，在不同应用领域中会有所不同，通常它们被认为是项目生命周期的一部分〔项目的生命周期在2.1中阐述〕。
一般情况下，一个项目是由一个单个产品组成的，但是，这个产品可能包括几个子要素，每个子要素都彼此分离，但是在产品活动X围中又相互依存。
例如：一个新的系统，通常包括四个子要素--硬件、软件、试运行和完成。
产品X围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目X围的完成情况则是参照计划来检验的。
这两个X围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。
启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程〔看2.1，对项目阶段有详细的阐述〕。
范围管理
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项目范围定义
项目范围定义的主要工作.
依据
工具和方法
结果
项目范围说明书 工作分解结构 项目工作分解结构图
项目范围管理计划
项目工作分解结构词典
历史资料
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工作分解结构WBS
项目的工作分解结构是反映项目所包含工作的详细分 解示意图，它更加准确地描述了项目的范围：凡是工作分 解结构显示的活动，则属于项目范围之内的活动。通过这 种方法确保了实现项目目标的所有工作都得到识别、确认， 并能进一步安排人员、资金、时间去完成，从而能更加有 效地控制整个项目。项目工作分解结构有两种表达方式： 图形式和清单式，
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工作分解结构WBS
※ 按照产品的结构分。例如，在轿车开发项目中，可根据轿 车的结构分为底盘、发动机、车身、内饰、电控系统等。 ※按照组织的职责分。例如，在一个项目中市场部负责前期 调查及可行性分析、工程部负责设计开发、采购部负责供应 商选取与材料采购、生产部负责样件制造、质量部负责测试 和质量控制等，就是按组织的职能来分解的。
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工作分解结构WBS
像打扫房间这样的简单项目，分解到3至4层就足够了，如 果是复杂的项目，可能需要进行更详细地分解。但是注意，不 要试图去做画蛇添足的事。如果你以小时为单位来分解工作， 而你又无法把工作控制到这个程度，那你不妨将工作分解到以 天或周为单位就打住，否则，既浪费了时间，又办不成事情。
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工作分解结构WBS
WBS就像孙悟空手中的金箍棒，在地上一圈，就界定了妖怪 进不去的范围
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工作分解结构WBS
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二、工程项目批准的决策方法
( 一 ) 项 目 选 择 方 法 (Project Selection Methods)． (1) 效 益 测 量 方 法 (Benefit Measurement Methods)：净现值法(NPV法)，年值法(AE法)， 内部收益率法(1RR法)，表格法，决策树等。 (2) 约 束 条 件 下 的 优 化 方 法 (Constrained Optimization Methods)：利用线性、非线性、 动态、整数以及多目标规划算法的数学模型。 (二)专家评审(Subject Matter Experts) 专家评审方法经常用于评估和批准项目。
(三)项目范围说明书编写 注意事项
在竞争性招标情况下，我们应知道有两个项 目范围说明书的事实：一个是在项目建议书中使 用的项目范围说明书(SS)，另一个是合同工作范 围说明书(CSS)。自然也就有两个工作分解结构， 即建议书中的工作分解结构(WBS)和合同工作分解 结构(CWBS)。合同组和谈判组必须对在SS／WBS 和CSS／CWBS之间所发现的差异或矛盾给予特 别关注，否则，可能会发生额外费用。
(二)审查和批准变更
咨询工程师批准工作范围变更的 原则如下： (1)变更后的项目不能降低使用标 准； (2)变更工作在技术上可行； (3)业主同意支付变更费用； (4)变更后的施工工艺不宜复杂， 且对总工期的影响保持在最低限度。
(三)编制变更文件和发布变更令
1．变更令的内容 (1)变更令编号和签发变更令的日期。 (2)项目名称和合同号。 (3)产生变更的原因和详细的变更内容说明： (4)先前变更产生的累计费用额。 (5)业主名称、业主授权代表签字。 (6)咨询工程师名称、咨询工程师授权代表签字 (7)承包商名称、承包商授权代表签字。 2．变更令附件 变更令附件一般包括变更工作的工程量表、设 计资料、设计图纸和其他与变更工作有关的文件
三、建立工作分解结构的步骤
(一)确定项目总目标 (二)确定项目目标层次 (三)项目实施阶段 (四)项目组织结构 (五)项目的组成结构 (六)公司财务图表 (七)工作分解结构 (八)概括性总网络计划 (九)职能矩阵 (十)项目财务图表 (十一)关键线路网络计划 (十二)建立工作顺序系统 (十三)报告和控制系统
一、范围定义的概念
(1)提高费用、时间和资源估算的准确 性。 (2)确定在履行合同义务期间对工程进 行测量和控制的基准。 (3)明确划分各部分的权力和责任，便于 清楚地分派任务。
(一)范围定义的依据
(1)工作范围说明书； (2)项目的约束条件，包括项目内部 的制约因素和项目外部(即项目环境) 的制约因素。 (3)其他的一些计划结果： (4)历史资料：
四、范围管理计划
项目范围管理计划是项目规划阶段 产生的直接结果，它描述了如何对项 目工作范围进管理和如何将工作范围 变更并入到整个项目。它也是整个项 目计划(Project Plan)的一个分。
(一)编制范围管理计划 的依据
．工作范围说明书(SS)； ．工作分解结构(WBS)； ．可收集到的与项目有关的研究 资料； . 历史资料。
二、工作范围变更控制系统
工 作 范 围 变 更 控 制 系 统 (Scope Change Control System)规定了项目 工作范围变更应遵循的程序，它包括 书面文字工作、跟踪系统以及批准变 更所必需的批准层次。
(一)变更请求(Change Requests)
咨询工程师提出变更，多数是发 现设计中存在某些缺陷而需要对原设 计进行修改。 承包商提出的工作范围变更主要 是考虑便于施工，可以降低费用和缩 短工期。 业主提出变更，则常常是为了提 高项目的使用功能和质量要求。
(二)范围定义的方法
1．参照以前项目的工作分解结构(WBS) 2．项目分解 级 别 描 述 1 总进度计划(Total Program) 2 项目(Project) 3 子项目(Subproject) 4 任务(Task) 5 工作包(Work Package) 6 工作或活动(Job or Activity)
三、项目范围说明书
项目范围说明书的详细程度取决于上层管理者和业主 的愿望。 (一)项目范围说明书的编制依据 1．业主提供的项目资料 2．政府或行业颁布的与本项目有关的各种标准 3．其他类似项目的范围说明文件 (二)项目范围说明书的内容和编制 1．项目范围说明书的内容 (1)项目合理性说明 (2)项目描述 (3)项目组成描述 (4)项目目标 (5)技术规范 2．项目范围说明书的编制
第2节 工程项目范围说 明书和范围管理计划
范围(Scope)一词应解释为包括下述两 方面的含义： ·产品范围：指在产品或服务中将要包 括的性质和功能； ·项目范围：指为了提供具有特殊性质 和功能的产品而必须完成的工作。
一、范围规划
范围规划(Scope Planning)是指 开 发 和 编 制 范 围 说 明 书 (Scope Statement) 和 范 围 管 理 计 划 (Scope Management Plan)的全部过程。
(五)变更工作的估价
(1)如工程师认为适当，应以合同中规定的 费率和价格进行变更工作的估价。 (2)如合同中未包括适用于该变更工作的费 率和价格，则应在合理的范围内使用合同中的费 率和价格作为估价的基础。 (3)如工程师认为合同中没有适用于该变更 工作的费率和价格，则工程师在与业主和承包商 进行适当的协商后，由工程师和承包商议定合适 的费率和价格。 (4)如双方在协商后未达成一致意见，则工 程师应确定他认为适当的费率和价格，并相应地 通知承包商，同时将一份副本呈交业主。
第4节
工程项目范围 变更控制
范围变更控制(Scope Change Control) 就是：①对造成范围变更的因素施加影响 以确保这些变化给项目带来益处；②确定 范围变更已经发生；③当变更发生时对实 际变更进行管理。
一、范围变更控制的依据
(一)工作分解结构和项目详细的进 度计划 (二)工作范围说明书 (三)进度报告(Progress Reports) (四)变更令(Change Order) (五)范围管理计划
一、工程项目批准的依据
(一)产品描述 产品描述(Product Description)，也可称作项目描 述(Project Description)，解释和说明项目最终产品或 最终服务的性质。 (二)战略计划(Strategic Plan) 所有项目都应该服务于该集团或组织的战略目标。 (三)项目选择标准(Project Selection Criteria) 项目选择标准主要是根据项目产品本身来确定，并且 也包括管理方面的全部范畴(如项目建成后的投资回报、 占市场的份额等)。 (四)历史资料(Historical Information) 对先前项目选择决策的结果和项目实施状态的历史资料， 应结合本项目的实际情况，在一定程度上给予考虑。
第三章 工程项目范围管理
项 目 范 围 管 理 (Project Scope Management)是指确保项目成功地完成规定 要做的全部工作，并且仅仅是完成规定要 做的工作的管理过程。项目范围管理的过 程包括项目的批准、范围定义、项目范围 规划、范围确认和范围变更控制。
第1节 工程项目的批准
一个项目获得批准常常是由于下列的 一个或多个因素产生的结果： (1)市场需求(Market Demand)： (2)经营需要(Business need)： (3)客户要求(Customer Request)： (4)技术进步(Technological Advance)： (5)法律要求(Legal Requirement)：
二、工作分解结构的概念和目的
(一)工作分解结构的概念 工作分解结构(WBS)是一种层次化的树状结构，是将项 目划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用 、进度和质量，达到控制整个项目的目的。 (二)工作分解结构的目的 (1)将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项 目单元(Project Elements); (2)将这些活动与组织机构相联系，将完成每一活动的责 任赋予具体的组织或个人； (3)对每一活动做出较为详细的时间、成本估计，并进行 资源分配； (4)可以将项目的每一活动与公司的财务账目相联系，及 时进行财务分析； (5)确定项目需要完成的工作内容和项目各项活动的顺序 (6)估计项目全过程的费用； (7)可与网络计划技术共同使用，以规划网络图的形态。
[案例3—1]
某国际工程项目的范围说明书： 要求你进行最少15次试验(a minimum of fifteen tests)以决定新物质的材 料特性。在估算费用时，为安全起见 你考虑了16次试验的费用，但在15次 试验结束后，客户说你对新物质的材 料特性没有得出结论，要求你必须再 做15次试验。由此造成费用超支US$30， 000。
[案例3-2]
你收到一份合同，项目范围说明书说 明你必须使用通风的货车车厢运输货物穿 过这个国家。于是你选择了没有顶盖的货 车车厢，显而易见是为了通风。但在运输 途中，火车遇到强降雨，货物受雨水影响 产生破坏，由此双方发生争议。客户认为 其所说的通风是从货车车厢的底部通风， 承包商未按合同要求运输，自然应承担赔 偿责任，承包商则解释其运输方式完全符 合合同要求，因合同中并未明确说明是从 车厢底部通风。
(四)承包商向工程师发出对变更 工作要求额外支付的意向通知
按照FIDIC合同条件，这是进行变更 工作估价的前提条件，即承包商必须在发 出下列通知之一后，才进行变更工作的估 价，否则不予估价： 1．由承包商将其对变更工作索取额 外费用或变更费率和价格的意图通知咨询 工程师 2．由咨询工程师将其改变费率和价 格的意图通知承包商
三、工程项目批准后产生的结果
(一)项目许可证 项目许可证(Project Charter)是一份承认项目可以 开始实施的正式书面文件，它应包括该项目的商业需要说 明和项目产品描述。 (二)确定和委任项目经理 一般地，业主在项目的早期阶段应尽可能确定和委任 项目经理，是在项目的大部分计划工作完成前委任项目经 理。 (三)项目约束条件 项目约束(Project Constraints)是指限制项目管理 班子(Project Management Team)作出决策的各种因素。 (四)各种假设 假设(Assumptions)是指对项目实施过程中的某些不确定性 因素，出于项目计划目的假设为真的或确定的因素。这种 假设一般会有一定的风险。