第4章 工程项目范围管理
项目范围管理过程
三、WBS分解原理与方法
工作分解结构的特点
常用于建立或确认对项目范围达成共识 通常以图表形式表示 WBS中的每一项元素通常被赋予唯一的标识，
形成编码系统
WBS的最低一层元素一般被称为工作包 WBS字典：一般包含工作包描述
＋ 其它计划信息：预算、工期、人员安排……
三、WBS分解原理与方法
• 范围变更控制系统：
范围变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了 对项目绩效进行监控和评价的过程。范围变更控制系统包括正式项 目文档变更的步骤，还包括文档系统、跟踪系统、过程和必要的变 更批准层次。 • 范围定义--把主要的项目工作细目分解成更 小、更易管理操作的单元。 • 范围核实—项目干系人正式认可项目范围。 • 范围控制--对项目范围的变更进行控制。
二、项目范围管理过程
项目范围说明书
1 2 3 4 5 6
A
B C
项目论证
项目背 景
主要功 能描述 直接交 付物 进度目 标 资源需 求保证
市场机 遇
主要性 能特征 文档
客户价 值
主要质 量标准 实施过 程 质量目 标
风险
其他
经济效 益分析
可行 性分 析
产品描述 交付成果 定义 项目目标 风险因素
培训与 服务 其他
为项目实施提供任务范围框架 对项目实施进行有效的控制 为项目绩效度量提供基线 为项目最终交付提供依据
二、项目范围管理过程
验 收 的 可 交 付 成 果 范 围 基 准
范围基准 （更新） 范围控制 修改项目 管理计划
项目 变更 控制
提出提议措施 和变更请求 范围核实
收集需求
范围定义
制作WBS
二、项目范围管理过程
工程管理的项目范围
工程管理的项目范围工程管理中的项目范围指的是确定和定义项目的具体目标，确定需要实施的工作，以及规定项目的边界和范围。
在项目管理中，项目范围的明确定义和管理是确保项目成功的关键因素之一。
本文将介绍工程管理中项目范围的重要性、项目范围管理的步骤和工具，以及如何有效管理项目范围。
一、项目范围的重要性项目范围的明确定义对于项目的成功至关重要。
明确的项目范围可以帮助项目团队和相关利益相关者明确项目的目标和工作内容，避免项目目标的模糊性和混乱性。
通过定义项目范围，项目团队可以更好地控制项目的规模和进度，确保项目能够按时、按质量和按预算进行。
二、项目范围管理的步骤1. 确立项目目标和目标在项目启动阶段，确定项目的目标和目标非常重要。
项目的目标应该明确、具体，并与组织的战略目标相一致。
通过明确项目的目标和目标，可以帮助项目团队更好地理解项目的范围和工作内容。
2. 识别项目需求和范围项目范围的识别是一个重要的步骤。
项目经理和项目团队应该与利益相关者一起明确项目的需求和期望，并将其转化为项目的范围。
在这个过程中，可以使用需求收集工具（如用户需求矩阵、需求优先级排序等）来帮助识别和整理项目的需求。
3. 制定项目范围说明书项目范围说明书是项目管理中一个重要的文档，它记录和定义项目的范围、目标、工作内容和交付物等方面的信息。
通过编写项目范围说明书，可以帮助项目团队和相关利益相关者对项目的范围达成一致，并为后续的项目实施提供指导。
4. 项目范围的可交付成果清单项目范围的可交付成果清单是一个详细列出项目交付物的清单。
通过编制项目范围的可交付成果清单，可以帮助项目团队明确项目的工作内容和交付成果，并与利益相关者进行确认和验收。
5. 控制项目范围的变更项目范围变更是项目管理过程中常见的情况。
项目经理需要建立一个范围变更控制机制，对于任何范围变更都应该进行评估和审批。
通过控制项目范围的变更，可以确保项目的目标和工作内容保持稳定，避免范围蔓延和项目进度的不可控性。
Project工程项目管理软件应用
2.1工程项目生命期及其4个阶段 2.2工程项目管理的5个过程 2.3工程项目管理4个阶段与5个过程的关系 2.4工程项目计划与工程项目控制之间的关系 2.5里程碑和可交付成果
3.1 Project的基本情况 3.2 Project的基础功能和组成 3.3 Project的认证培训大纲 3.4 Project工作界面 3.5 Project的常用视图 3.6在Project中选择数据域 3.7上机实验
精彩摘录
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第10章工程项 目信息管理
第11章工程项 目沟通管理
10.1工程项目信息管理概述 10.2工程项目管理信息系统 10.3工程项目文档管理 10.4 Project在工程项目信息管理中的运用
11.1工程项目沟通管理概述 11.2工程项目中常见的几种重要沟通 11.3工程项目的沟通方式 11.4 Project在工程项目沟通管理中的运用
Project工程项目管理软件应用
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01 思维导图
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目录
02 内容摘要 04 目录分析 06 作者介绍
思维导图
教材
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管理软 件
管理
工程项目
工程
书
工程项目
第章
管理
资源
概述
工程项目
计划
成本
进度
成本计划
项目
预算
内容摘要
本书主要介绍了Project工程项目管理软件应用的基本内容，包括4篇11章，涉及工程项目管理概述、工程项 目过程管理、Project介绍、工程项目范围管理、工程项目进度（资源、成本）计划、工程项目跟踪控制、工程 项目信息管理及沟通管理等。Project软件应用具有很强的操作性和实践性，本书结合工程项目管理的基本理论 和方法，编写时力求深入浅出、通俗易懂，突出各部分应用的操作过程和实用性。本书可作为高等院校土木工程、 工程管理、工程造价专业的学生教材，也可作为工程管理相关人员的岗位培训教材，还可供工程管理从业人员参 考。
第4章 项目范围之类、责任和活动顺序的确定
简而言之就是浪费生命，所以根本不值得花半 点时间在这个象限。但我们往往在一、三象限 来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限 去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是 休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是 很有价值的。然而向阅读令人上瘾的无聊小说、 毫无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的 休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心 的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就21 项目计划 会发现其实是很空虚的。
第三象限是紧急但不重要的事。
表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我 们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就 算重要也是对别人而言。电话、会议、突来 访客都属于这一类。我们花很多时间在这个 里面打转，自以为是在第一象限，其实不过 是在满足别人的期望与标准。
项目计划
20
第四象限属于不紧急也不重要的事
Where----- 空间布局 “何地做？”即明确项目的 实施地点，了解项目实施的 环境条件和限制条件。 Who ------ 明确职责 “谁去做？”即明确每项工作 由谁完成。
What----- 具体任务、要求 “做什么？”即明确一个时期 的具体任务和要求。
When---- 时间进度 “何时做？”即规定项目中各 项工作的起始时间和完成时间。
目标是行动的导航灯!
2013-3-31
项目目标
• 项目目标是目标小组或承约商为了达到项目发起 人或者客户预期利益而完成的有形产出物。 • 项目目标通常是从产出物或者交付物、完工时间 和成本等角度来确定的。
目标制定的SMART原则
1、明确的：
有人说：“我将来要做一个伟大的人”。这就 是一个不具体的目标。目标一定要是具体的，比如 你想把英文学好，那么你就订一个目标：每天一定 要背十个单词、一篇文章。 有人曾经做过一个试验，他把人分成两组，让 他们去跳高。两组人的个子差不多，先是一起跳过 了1米。他对第一组说：“你们能够跳过1.2米。”他 对第二组说：“你们能够跳得更高。”经过练习后， 让他们分别去跳，由于第一组有具体的目标，结果 第一组每个人都跳过1.2米，而第二组的人因为没有 具体目标，所以他们中大多数人只跳过了1米，少 数人跳过了1.2米。这就是有和没有具体目标的差别 8 项目计划 所在。
工程项目组织与管理讲义(第四章)
工程项目组织与管理讲义（第四章）第四章工程项目范围管理考试要点：1.熟悉范围定义的概念、依据和成果，范围确认的依据、方法和结果，范围变更控制的依据，项目工作范围变更控制系统。
2.掌握范围定义的方法。
第一节工程项目范围定义一、工程项目范围管理概念工程项目范围管理是指确保项目完成全部规定要做的工作，而且仅仅完成规定要做的工作，从而成功地达到项目目标的管理过程。
二、工程项目范围定义（一）范围定义的概念（熟悉）工程项目范围定义就是把项目的可交付成果（一个主要的子项目）划分为较小的、更易管理的多个单元。
范围定义的目的如下：①提高费用、时间和资源估算的准确性；②确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制的基准，即：划分的独立单元要便于进度测量，目的是及时计算已发生的工程费用；③明确划分各部分的权力和责任，便于清楚地分派任务。
（二）范围定义的依据（熟悉）1.工程项目概况。
2.项目的约束条件。
3.项目其他阶段的成果。
4.历史资料。
5.各种假设。
（三）范围定义的方法（掌握）1.工作分解结构的概念和目的（1）工作分解结构的概念工作分解结构是一种层次化的树状结构，是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，使它们之间的关系协调一致，从而控制整个项目目标。
从上述定义和WBS的名称上不难看出，它是将合同中要做的全部工作分解成合适大小的部分来编制项目目标计划的一种结构或框架，这种结构或框架具有层次性。
对简单的项目，只需分成三层，即项目、子项目、工作。
对复杂的或大型的项目，为清晰起见，则分成五至六层。
工作分解结构中，每下降一级表示项目单元的描述逐渐变得详细。
（2）工作分解结构的目的①将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元，这些较小的项目单元有时也称作工作或活动。
②将这些工作或活动与组织机构相联系，将完成每一工作或活动的责任赋予具体的组织或个人，这就是组织或个人的目标；③对每一工作或活动做出较为详细的时间、费用估计，并进行资源分配，形成进度目标和费用目标；④可以将项目的每一工作或活动与公司的财务账目相联系，及时进行财务分析；⑤确定项目需要完成的工作内容和项目各项工作或活动的顺序；⑥估计项目全过程的费用；⑦可与网络计划技术共同使用，以规划网络图的形态。
《工程项目范围》
4.5工程项目范围变更控制
• Ⅱ.项目范围变更控制依据原因：外部事件；
项目工疏漏； 增加项目价值。
• 项目范围变更请求
• 项目范围计划
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4.5工程项目范围变更控制
• Ⅲ.项目范围变更工具和方法 关键：发现项目范
•
项目范围变更控制系统 围变更控制出现问
种项目管理活动。
• 其目的——明确界定项目产出物和工作。
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4.3.2项目范围定义工具和方法
• 1）工作分解结构（新WBS） • 2）工作分解结构模板（旧WBS）
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1）工作分解结构（新WBS）
• 思路：项目最终成果——全部工作包
• （工作包：是WBS的最底层，内容单一， 便于一负责人管理）
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工程项目范围管理
• 工程项目范围管理
• ——为达到项目目标对项目工作内容 及范围保持控制所需要的一系列工作 与过程。
• 工作内容：
•
工程项目启动、~范围规划
•
~范围定义、~范围核实
•
~范围变更控制(P86)
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建设主体与工程项目范围
• 项目管理按主体分： • 1）业主方工程项目管理 • 2）监理方工程项目管理 • 3）承包方工程项目管理 • （施工方、设计方、工程总承包方等）
4.1工程项目启动
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4.1工程项目启动
• 工程项目策划 • 工程项目章程 • 工程项目初步范围说明书 • ——收集需求 • （需求文件、需求管理计划、需
求跟踪矩阵）
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4.2工程项目范围规划
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4.2工程项目范围规划
• 4.2.1项目范围规划 • 4.2.2项目范围规划工具及方法 • 4.2.3项目范围规划结果
《工程项目管理》参考书目《工程项...
《工程项目管理》参考书目◆1．《工程项目管理》，丁士昭，中国建筑工业出版社◆2．《工程项目管理》，成虎，高等教育出版社◆3．《建设工程监理概论》，徐友全，中国建筑工业出版社◆4．《工程项目管理》，周建国，中国电力出版社◆5．建造师执业资格考试相关教材第一章概论所谓项目就是指在一定约束条件下（主要是限定资源、限定时间、限定质量），具有特定目标的一次性任务。
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，通过项目经理和项目组织的合作，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程计划、组织、协调、控制，以实现项目特定目标的管理方法体系。
项目管理的特点:（1）项目管理是一项复杂的工作（2）项目管理具有开创性（3）项目管理需要集权领导和建立专门的组织（4）项目经理（或称项目负责人）在项目管理中起着非常重要的作用。
工程是人类有组织、有计划利用各种资源和相关要素创造和构建人工实在的实践活动。
工程项目是以完成一定的工程技术系统为任务的项目，是一个工程的建设（建造）过程。
工程项目是最为常见的，也是最重要的项目类型。
工程项目管理的概念：项目管理者为了取得项目的成功，对工程项目运用系统的观念、理论和方法，自项目开始至完成，进行有序、全面、科学、目标明确的管理，使得项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
工程项目管理的特点：（1）工程项目管理是一种一次性管理（2）工程项目管理是一种全过程的综合性管理（3）工程项目管理是一种约束性强的控制管理工程项目建设程序的概念：工程项目建设程序是指一项工程从设想、提出到决策，经过设计、施工直到投产使用的全部过程的各阶段、各环节以及各主要工作内容之间必须遵循的先后顺序。
通常包括如下四个方面内容：（1）工程项目的前期策划(构思、定义、总体方案策划、建议书、可研、评价和决策）（2）工程项目的设计和计划过程（项目组织筹建、设计、计划、招标、手续审批、现场准备）（3）施工阶段（4）工程项目结束阶段（移交、竣工后工作、保修和回访、项目后评价、运营管理）我国现行的工程项目管理体制是在政府有关部门的监督管理之下，由项目业主、承包商、监理单位直接参加的“三方”管理体制。
工程项目管理手册电子书
目录第一章：工程项目管理概述1.1 工程项目管理的定义1.2 工程项目管理的目的1.3 工程项目管理的特点1.4 工程项目管理的原则第二章：工程项目策划与启动2.1 工程项目策划的重要性2.2 工程项目策划的内容2.3 工程项目启动程序2.4 项目启动会议的组织与实施第三章：工程项目组织与管理3.1 工程项目组织结构3.2 项目管理团队的角色与职责3.3 项目管理人员的选拔与培训3.4 项目管理制度的建立与执行第四章：工程项目进度管理4.1 工程项目进度管理的概念4.2 工程项目进度计划的编制4.3 工程项目进度控制的方法与工具4.4 进度调整与风险应对第五章：工程项目成本管理5.1 工程项目成本管理的目标5.2 工程项目成本预算的编制5.3 成本控制的方法与措施5.4 成本变更与成本效益分析第六章：工程项目质量管理6.1 工程项目质量管理的原则6.2 工程项目质量计划的编制6.3 质量控制的方法与流程6.4 质量问题的分析与解决第七章：工程项目合同管理7.1 工程项目合同的概念与类型7.2 工程项目合同的签订与履行7.3 合同变更与争议解决7.4 合同管理的风险防范第八章：工程项目风险管理8.1 工程项目风险管理的概念8.2 工程项目风险的识别与评估8.3 风险应对策略与措施8.4 风险监控与评估第九章：工程项目沟通与协调9.1 工程项目沟通的重要性9.2 沟通渠道与方式9.3 协调机制与流程9.4 沟通与协调的技巧第十章：工程项目收尾与评价10.1 工程项目收尾工作10.2 项目评价体系与方法10.3 项目评价结果的应用10.4 项目总结与经验教训第一章：工程项目管理概述1.1 工程项目管理的定义工程项目管理是指运用现代管理理论、方法和手段，对工程项目从策划、启动、实施到收尾的全过程进行系统、有序、高效的管理活动。
它涉及项目策划、组织、进度、成本、质量、合同、风险、沟通等多个方面。
1.2 工程项目管理的目的工程项目管理的目的是确保项目按预定的时间、成本、质量等目标顺利完成，实现项目预期效益。
《工程项目管理》 工程项目范围
《工程项目管理》-工程项目范围工程项目范围管理是项目管理的重要内容之一，它涵盖了从项目目标确定到项目评估与验收的整个过程。
以下是关于工程项目范围管理的详细解释：1. 项目目标确定在工程项目中，目标确定是范围管理的第一步。
项目目标是指项目所追求的最终结果或成果。
在确定项目目标时，需要考虑项目的背景、业主的需求、项目的范围以及项目的约束条件。
目标确定需要明确项目的核心目的，为后续的项目范围定义和计划制定提供基础。
2. 项目范围定义项目范围定义是对项目目标的进一步细化和明确。
它包括对项目的产品范围、工作范围和任务范围的详细描述。
在范围定义阶段，需要将项目目标分解为可执行的任务，并明确每个任务的预期结果和输出。
此外，范围定义还涉及到对项目需求和约束条件的进一步了解和确认。
3. 项目计划制定项目计划是实现项目目标的具体行动方案。
在制定项目计划时，需要对项目的资源、时间、成本和质量进行全面考虑。
计划制定需要明确各项任务的时间安排、资源分配和质量标准，以确保项目在实施过程中能够有序进行，并达到预期的目标。
4. 项目执行与控制在项目执行阶段，需要根据项目计划对各项任务进行实施和控制。
项目执行包括对任务的组织、协调、安排和监督。
同时，需要对项目的进度、成本和质量进行实时监控，及时发现和解决问题，确保项目按照预期计划进行。
5. 项目评估与验收项目评估是对项目实施过程和结果进行全面评价和考核的过程。
评估工作包括对项目的范围、进度、成本、质量以及客户满意度等方面的评估。
评估结果可以为项目团队提供反馈和建议，以便在今后的项目中改进和提高。
验收是项目实施的最后一步，也是对项目成果进行确认的重要环节。
验收工作需要按照合同和相关规定对项目的成果进行审查和测试，确保项目的范围符合业主的需求和质量标准。
验收合格后，项目团队需要与客户办理交接手续，并完成项目收尾工作。
总之，工程项目范围管理是确保项目成功实施的重要环节。
从目标确定到评估验收，需要对项目的范围进行全面管理和控制，以确保项目的顺利完成并达到预期的目标。
工程项目管理实施细则范文（4篇）
工程项目管理实施细则范文第一章总则第一条为进一步规范工程项目管理，提高工程项目实施效率，保障工程项目质量和进度，根据国家有关法律法规和规章制度，制定本实施细则。
第二条本实施细则适用于工程项目的各个阶段，包括项目立项、设计、施工、验收等。
第三条工程项目管理参照国家有关规定执行，并统一组织实施、监督和评价。
第四条工程项目管理应遵循公平、公开、公正的原则，保证各方利益的平衡。
第五条工程项目管理应积极应用信息技术手段，提高管理效率和信息共享。
第二章项目立项第六条工程项目立项前，应进行可行性研究，明确项目目标、任务、范围、进度、质量、成本等要求，并编制项目立项报告。
第七条工程项目立项报告应包括下列内容：（一）项目概况，包括项目背景、项目性质、项目规模、项目地点、项目要求等；（二）项目目标，包括项目产出物、技术要求、经济效益、社会效益等；（三）项目实施方案，包括工程设计、施工组织、资金筹措、资源配置、风险控制等；（四）项目组织架构，包括项目管理机构、责任分工、人员配备等；（五）项目进度计划，包括工期安排、关键节点等；（六）项目成本预算，包括投资估算、资金计划等；（七）项目风险评估，包括工程风险、市场风险等；（八）项目法律法规，包括合同法律法规、环境法律法规等；（九）项目评估，包括项目效果评估、投资回报率等；（十）项目股权结构，包括项目融资方式、股权比例等；（十一）项目推进措施，包括项目环境影响评估、资源保障等；（十二）项目风险管理，包括风险识别、风险分析等；（十三）项目经验总结，包括同类项目经验借鉴等。
第八条项目立项报告由项目管理机构编制，审批单位进行审批。
审批单位应根据实际情况，综合评估并作出审批决策。
第三章项目设计第九条工程项目设计前，应有明确的需求。
项目需求由项目管理机构组织编制，包括项目目标、项目任务、项目范围、项目功能、项目要求等。
第十条工程项目设计按照国家有关规定编制，并经过审核才能进行施工。
设计文件应包括下列内容：（一）工程概况，包括工程规模、工程要求等；（二）工程布置，包括场地选择、建筑物布置等；（三）工程结构，包括建筑结构、土建结构等；（四）工程设备，包括设备选型、设备布局等；（五）工程系统，包括管道系统、电气系统等；（六）工程材料，包括材料选择、材料用量等；（七）工程施工图，包括平面图、立面图等；（八）工程标准，包括国家标准、行业标准等；（九）工程成本估算，包括人工费、材料费等；（十）工程施工工艺，包括施工方法、施工工序等；（十一）工程施工组织，包括施工队伍、施工管理等；（十二）工程安全措施，包括施工安全、工器具安全等。
工程项目管理第四章
结果——正式验收。
验收文件是当事人或投资者已经认可了这个项目产品 或某个阶段的文件，他们必须为完成这项工作准备条 件，做出努力。象这种验收可能是有条件的，尤其是 在一个阶段末的时候。
（4） 项目范围变更控制(Project Scope Change Control)过程
是指当项目范围发生变化时,对其采取纠 正措施的过程以及为使项目朝者目标方向发 展而对某些因素进行调整所引起的项目范围 变化的过程.
1、工作分解结构在范围管理中的核心作用
网络计划 质量计划 横道图
责任体系
工作结构分解
劳动力及 资源计划
计划及任务书
成本控制
2、 项目工作分解结构（WBS）之外的 其它范围管理工作
某
大 学 新 校 区 建 设 项 目
设 计
新校区规划01 教学楼1 01 教学楼2 02 教学楼3 03
教学楼4 04
基础设施0n1 准 备
征地场所02
场地平整03 水电增容引入04 项目组织者临时设施05 教学楼 1 06 基础设施0n2
施 工 验 收
教学楼D1
基础设施0n1 教学楼D1 基础设施0n1
输入
工具和方法 输出
初步项目范围说 明书 项目管理计划
项目章程 成果分析 项目说明书 项目方案识别 项目经理选派 专家判断法 项目制约因素的确 定 项目假设条件的确 定
项目范围计划的结果？
初步项目范围说明书 项目管理计划书
（2）项目范围定义（project scope definition） 什么是项目范围定义？
某市国际会展中心首期工程
室外工程 11700
辅楼 12000
主楼 11000
工程项目范围管理
工程项目范围管理1. 概述工程项目范围管理是指确定、定义、控制和验证项目范围的过程。
它是工程项目管理中的重要组成部分，确保项目按照既定的范围和目标进行实施，达到客户的期望和要求。
2. 确定项目范围确定项目范围是指明确项目的边界和范围。
这包括识别项目的可交付成果、项目的目标和约束条件，并与相关方进行验证和确认。
2.1 识别项目的可交付成果通过仔细分析项目目标和要求，识别出项目的可交付成果。
可交付成果是指项目完成后需要交付给客户或利益相关方的实体、文档或服务。
2.2 确定项目的目标和约束条件在确定项目的范围时，需要明确项目的目标和约束条件。
项目的目标是指项目需要实现的具体结果，约束条件是指项目实施过程中必须遵守的限制条件，如预算、时间和资源等。
2.3 验证和确认项目范围在确定了项目的范围后，需要与相关方进行验证和确认。
与相关方的沟通和协商是确保项目范围清晰明确的关键环节，通过与相关方的确认可以避免后期范围的变更和纠纷。
3. 定义项目范围定义项目范围是指将确定的项目范围和目标转化为可操作的工作包和任务。
在定义项目范围时，需要将项目的可交付成果进一步细化，将其分解为具体的工作包和任务。
3.1 分解项目可交付成果将项目的可交付成果进行分解，划分为更小的工作包和任务。
这有助于更好地组织和管理项目，确保项目进展按计划进行。
3.2 制定工作分解结构（WBS）制定工作分解结构是将项目的可交付成果和任务进行组织和分级的过程。
通过制定清晰的WBS，可以实现对项目范围的有效管理和控制。
4. 控制项目范围控制项目范围是确保项目范围按照计划进行，避免范围的扩大或缩小。
在控制项目范围过程中，需要进行范围的变更管理和风险管理。
4.1 范围变更管理范围变更是指在项目执行过程中，对项目范围的任何改变。
需要建立变更控制机制，对范围变更进行评审、批准和实施，并进行相应的沟通和协调。
4.2 范围风险管理范围风险是指项目范围发生偏离或无法达到预期目标的潜在风险。
系统集成项目管理工程师学习讲座第四章项目范围管理
五、历年考题
【2010.05】某公司最近在一家大型企业OA项目招标中胜出， 小张被指定为该项目的项目经理。公司发布了项目章程， 小张依据该章程等项目资料编制了由项目目标、可交付成 果、项目边界及成本和质量测量指标等内容组成的（41） 。
（41）A．项目工作说明书 B．范围管理计划 C．范围说明书 D．WBS 参考答案：C
（42）A.WBS是管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完 成的工作 B.WBS最底层的工作单元称为功能模块 C.树型结构图的WBS层次清晰、直观、结构性强 D.比较大的、复杂的项目一般采用列表形式的WBS表示 参考答案：B
五、历年考题
【2009.11】（物的过程。
五、历年考题
【2009.11下午】阅读下列说明，针对项目的范围管理，回 答问题 1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明] C 公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务， 派出S 主管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国 建设一套业务系统。S 主管精通软件开发，但是不懂汉语，而W 翻译对计算机相关技术知之甚少。 W 翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H 公司。H 公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与C 公司进行交流。 经过需求调研，杨工认为，C 公司想要建设一个视频聊天网站， 并据此完成了系统方案。在W 的翻译下，S 审阅并认可了H 公司 的系统方案。经过进一步的谈判，C 公司和H 公司签订了合同， 并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。
谢 谢！
3、创建WBS
作用(2)：
为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基 础，确定项目进度和控制的基准。 将项目工作和项目的财务账目联系起来。 确定工作内容和工作顺序，把项目分解成具体的工 作任务，就可以按照工作任务的逻辑顺序来实施项目。 估计项目整体和全过程的费用。 有助于防止需求蔓延。
项目目标和项目范围
4.1.3 项目目标与企业战略目标
可 度 量 性
强
企业 战略目标
企业各职能部门 目标
企业内不同项目的目标
战略层 技术层 操作层
项目目标实现是为实现企业战略目标而服务的
整理课件
4.1.4 确定项目目标的方式
一般由发起人或项目提议人确定 必须用明确、具体，尽量用定量化语言描述 项目目标的确定一般经历由一般到具体逐渐细化的过程
目标管理的过程是一个参与式过程
高层管理人员设定总体目标，该目标作为下属制定各自工作 计划的依据，下属人员根据该目标和各自期望相应的确定每个人的 职责范围和工作结果，经理人员定期对工作结果进行评价。
整理课件
4.1.5 项目目标管理（续）
项目目标管理
优点
缺点
有效的激励员工
面向结果，而不是面向 过程
提供一种有效的沟通方 式
4.3.3 项目目标文件的规划(举例 )
对于一个系统设计项目，其项目目标文件的规划
步骤如下：
1. 定义产品——系统要求报告、系统设计报告、项目实施阶
段计划
2. 确定技术活动
✓ 项目定位
✓ 数据汇总
✓ 确定面谈标准
✓ 书写系统要求报告
✓ 面谈工作的全面准备
✓ 确定外部设计阶段计划
✓ 面谈
✓ 确定外部设计标准、外部设计阶
整理课件
60 2000小时 2000小时 2000小时 6000小时
4.3.3 项目目标文件的规划(举例 )
(b)补充估计项目有关的管理及支持活动时间(LOE, Level of Effort)。
LOE活动往往贯穿项目的始终，具体指项目管理、项目会议等有关 的管理支持活动。它主要影响项目进度和费用估计。
第4章 项目范围管理
4.1 项目范围管理概述
4.1.1 项目范围的含义 项目范围是指为了成功达到项目的目标， 所必须完成的工作，是关于项目工作内容和 期望产出的所有信息。 “范围”既可以指项目的“产品范围”， 即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所 要求达到的特色和功能，也可以指项目“工 作范围”，即项目团队或承包商为提交项目 业主/客户指定的服务和作业所需完成的所有 工作。
4.2.1 项目范围说明书
1. 项目范围说明书的内容 （1）项目合理性说明 （2）项目目标 （3）项目可交付成果 2. 项目范围说明书的作用 （1）形成项目的基本框架 （2）产生项目有关文件格式的注释 （3）形成项目结果核对清单 （4）作为项目整个寿命周期中监督和评价项 目实施情况的背景文件
4.2.1 项目范围说明书
案例分析 面对客户的需求变更
项目一直没有结项，项目中出现以下问题： (1)频繁的需求变更。 (2)客户的工作效率低。在项目实施过程中， 严重单方面拖延实施进度，使项目不能按计划 结项，造成项目延期。 (3)客户同A公司关系特别密切，不能完全 按照合同进展，对合同规定的阶段验收不予回 应，这些问题需要公司老总出面才能协调，项 目经理控制协调明显乏力。
案例分析 面对客户的需求变更
A信息技术有限公司是某市一家大型股份制软 件企业，公司研发人员达到200人，主要从事电子 政务应用系统和金融信息系统等方面的研发。 A 公司具有较强的政府背景，公司副总经理兼技术 总监张工原为该市政府信息中心总工程师。目前 A 公司正在进行该市某政府机关的办公自动化系 统研发，系统主要由公文管理、档案管理、公共 信息、会议管理、领导办公、电子邮件、个人办 公、业务管理、事务预警系统管理等子系统组成。 由于 A 公司具有较好的技术和产品积累，整个系 统于 3 个月前按进度计划开发完成，所用工期 5个 月，目前系统处于工单位通过投标方式获得了该项工 程施工任务，并与建设单位签订了固定总 价合同。然而，施工单位在开挖基坑时发 现，相当一部分基础开挖深度虽已达到设 计标高，但仍未见老土，且在基坑和场地 范围内仍有一部分深层的耕植土和池塘淤 泥等必须清除。
建设工程项目管理规范
建设工程项目管理规范GB/T50326—2001第1章总则第1.0.1条为了提高建设工程施工项目管理水平,促进施工项目管理的科学化，规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨,制定本规范。
第1。
0。
2条本规范适用于新建,扩建等建设工程的施工项目管理.本规范是规范建设工程施工项目管理行为，明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系，考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。
第1.0.3条建设工程施工项目管理应实行项目制和项目责任制和项目成本算制.第1.0。
4条建设工程施工项目管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律，行政法规及有关强制性标准的规定.建设工程项目管理规范GB/T50326-2001第2章术语第2。
0.1条施工项目constrction proiject企业自工程施工投标开始修期满为止的全过程中完成的项目。
第2.0.2条施工项目管理construction project managment by enterprises ofconstruction industry企业运用系统的观点，理论和科学技术对施工项目进行的计划，组织，监督，控制，协调等全过程管理。
第2。
0.3条项目发包人employer在协议书中约定,具有项目了包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人，或取得该当事人资格的合法继承人.第2.0.4条项目承包人contractor在协议书中约定，被项目了包人受的具有项目施工承包主体资格的当事人资格的合法继承人。
第2。
0。
5条项目分包人subcontractor项目承包人根据施工合同的约定，将承包的项目部分发包给具有相应资质的当事人。
第2。
0。
6条项目经理constuction project manmager企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上和委托代理人。
第2。
0。
7条项目经理部construction project manager team由项目经理在企业的支持下组建并领导,进行项目管理的组织机构.第 2.0。
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第4章工程项目范围管理
本章主要内容：工程项目范围管理（项目识别、项目范围含义）；工程项目目标系统分析（工程项目常用的系统分析过程和方法、工程系统分解结构(EBS)、工程项目工作分解结构(WBS)、工程项目系统界面分析。
本章重难点：工程项目常用的系统分析过程、工程系统分解结构(EBS)、工程项目工作分解结构(WBS) 、工程项目系统界面分析与管理。
一、单选题
1、项目目标的（）是项目管理最基本的方法论。
A.动态控制
B.主动控制
C.反馈控制
D.系统控制
2、属于进度纠偏的技术措施的是（）。
A.调整进度管理方法
B.调整工作流程组织
C.改变施工方法
D.强化合同管理
3、确定项目里程碑事件进度目标的是（）。
A.总进度计划
B.总进度规划
C.详细进度规划
D.作业进度计划
4、项目目标动态控制的准备工作是将项目目标进行分解，以确定用于目标控制的（）。
A.偏差值
B.调整值
C.计划值
D.实际值
5、在项目实施过程中，项目目标动态控制的工作流程正确的是（）。
A.收集项目目标的实际值，将实际值与计划值比较，找出偏差，采取控制措施
B.收集项目目标的实际值，将实际值与计划值比较，找出偏差，进行目标调整
C.收集项目目标的实际值，将实际值与计划值比较，采取控制措施，进行目标调整
D.将实际值与计划值比较，找出偏差，采取控制措施，收集项目目标的实际值
6、在项目目标动态控制中，属于项目目标控制准备工作的是（）。
A.收集项目目标的实际值
B.确定目标控制的计划值
C.将实际值与计划值比较
D.找出实际值与计划值的偏差
7、根据《建设工程项目管理规范》（GB50*36）在满足项目管理实施规划要求的前提下，承包方的项目管理实施规划可以用（）代替。
A、质量文件
B、安全生产责任制
C、文明施工方案D劳动力、材料和机械计划
8、在应用动态控制原理控制建设工程项目目标时，调整项目管理班子人员属于（）措施。
A．组织B．合同C．经济D．技术
9、建设工程项目目标动态控制的核心是( )。
A.合理确定计划值
B.认真收集实际值
C.适当调整工程项目目标
D.比较分析，采取纠偏措施
10、在项目目标动态控制的工作程序中，第一步工作内容是（）
A．项目决策策划B．制定纠偏措施C．目标分解D．收集实际数据
11、应用动态控制原理进行建设工程项目目标控制时，产生的纠偏可采取多种纠偏措施，下列纠偏措施中不属于管理措施的是( )。
A.调整管理职能分工
B.采取限额设计的方法
C.采用价值工程的方法
D.强化合同管理
12、业主方项目管埋的任务是建设工程项目的( )。
A.总进度目标控制
B.进度控制
C.质量控制
D.投资控制
13、.整个项目划分成多少个计划层，应根据项目的( )而定。
A.投资
B.质量
C.规模
D.进度
14、限制项目管理工作任务分工表的目的是为了明确（）
A．项目的构成及项目之间的关系B．各项工作任务的重要程度C．各项任务的负责部门及配合或参与部门（或个人）
D．各项工作之间的先后关系
15、业主方项目管埋的任务是建设工程项目的( )。
A.总进度目标控制
B.进度控制
C.质量控制
D.投资控制
16、整个项目划分成多少个计划层，应根据项目的( )而定。
A.投资
B.质量
C.规模
D.进度
17、根据《建设工程项目管理规范》，项目管理实施规划应包括（）。
A、项目管理目标规划
B、项目采购与资源管理规划
C、项目招标和发包工作程序
D、职业健康安全和环境管理计划
18、关于编制项目管理任务分工表的说法，正确的是（）。
A. 业主方应对项目各参与方给予统一指导和管理
B. 首先应对项目实施各阶段的具体管理任务做详细分解
C. 首先要定义主管部门的工作任务
D. 同一类别的项目可以集中编制通用的分工表
19、下列组织工具中，能够反映组成项目所有工作任务的是（）。
A.项目结构图
B.工作任务分工表
C.合同结构图
D.工作流程图
二、多选题
1、项目目标的主动控制应做好的工作是（）。
A、进行工作分解并编制施工方案
B、分析可能导致目标偏离的各种因素
C、对这些因素进行敏感性分析
D、对可能导致偏离的因素采取预防措施
E、对项目的计划值与实际值进行比较
2、在项目实施过程中项目目标的动态控制包括（）。
A.将项目目标分解
B.确定目标控制的计划值
C.收集项目目标实际值
D.将实际值与计划值比较
E.找出实际值与计划值的偏差
3、以下属于控制项目目标的主要措施的是（）。
A.组织措施
B.经济措施
C.管理措施
D.技术措施
E.法律措施
4、应用动态控制原理进行建设工程项目投资控制时，相对于工程合同价而言，投资的计划值有（）
A．投资规划B．工程概算C．工程预算
D．工程进度款E．工程决算
5、施工项目经理的职责包括（）
A．确保项目建设资金的落实到位B．贯彻执行有关的法律法规
C．确保工程质量D预防重大工程质量安全事故的发生E确保工程工期
6、在建设工程项目各参与单位中，需对项目总投资或总造价进行目标管理的单位有（）。
A．业主方B．设计方C．施工方D．供货方E．项目总承包方
7、在国际上，业主方项目管理的方式有多种可能，在以下描述中，正确的是（）。
A．业主方自行完成其项目管理任务
B．业主方委托项目管理咨询公司进行项目管理
C．业主方与项目管理咨询公司共同进行项目管理任务
D．业主方委托本工程的总承包管理公司完成其项目管理任务
E．业主方委托本工程的项目总承包公司完成其项目管理任务
8、在建设工程项目实施阶段的策划工作中，对项目目标分析和再论证的主要工作内容包括（）
A.项目功能分解
B.编制项目总投资规划和投资目标论证
C.编制项目建设总进度规划
D.确定项目质量目标
E.确定项目建设的规模和标准
9、在建设工程项目施工管理中，项目人力资源管理的任务包括（）
A．编制项目沟通计划B．明确项目参与各方职责
C．建立健全项目管理团队D．项目管理人员绩效考评
E．建立健全信息传输渠道
10、根据《建设项目工程总承包管理规范》(GB／T50358-2005)，工程总承包方项目管理的主要内容有（）。
A．任命项目经理，组建项目部
B．编写和报批项目建议书、可行性研究报告C．确定和落实项目建设的资金
D．实施设计管理E．编制项目计划。