企业不同发展时期的特点与管理

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企业财务管理发展的主要阶段及特点研究

企业财务管理发展的主要阶段及特点研究内容摘要：随着市场经济特别是资本市场的不断发展，财务学已成为经济管理界最热门的领域之一。

财务管理在现代企业管理中正变得越来越重要。

本文主要阐述现代财务管理的产生和发展阶段，并探讨21世纪企业财务管理的发展趋势。

关键词：财务管理发展阶段发展趋势;;财务学已成为经济管理界最热门的领域之一。

西方财务学主要由三大领域构成，即公司财务（Corporation;Finance）、投资学（Investments）和宏观财务（Macro;finance）。

其中，公司财务在我国常被译为“公司理财学”或“企业财务管理”。

随着市场经济特别是资本市场的不断发展，财务管理在现代企业管理中也正在变得越来越重要。

;;现代企业财务管理发展的主要阶段及特点论述;;财务管理的萌芽时期;企业财务管理大约起源于15世纪末16世纪初。

当时西方社会正处于资本主义萌芽时期，地中海沿岸的许多商业城市出现了由公众入股的商业组织，入股的股东有商人、王公、大臣和市民等。

商业股份经济的发展客观上要求企业合理预测资本需要量，有效筹集资本。

但由于这时企业对资本的需要量并不是很大，筹资渠道和筹资方式比较单一，企业的筹资活动仅仅附属于商业经营管理，并没有形成独立的财务管理职业，这种情况一直持续到19世纪末20世纪初。

;筹资财务管理时期;19世纪末20世纪初，工业革命的成功促进了企业规模的不断扩大、生产技术的重大改进和工商活动的进一步发展，股份公司迅速发展起来，并逐渐成为占主导地位的企业组织形式。

股份公司的发展不仅引起了资本需求量的扩大，而且也使筹资的渠道和方式发生了重大变化，企业筹资活动得到进一步强化，如何筹集资本扩大经营，成为大多数企业关注的焦点。

于是，许多公司纷纷建立了一个新的管理部门—财务管理部门，财务管理开始从企业管理中分离出来，成为一种独立的管理职业。

当时公司财务管理的职能主要是预计资金需要量和筹措公司所需资金，融资是当时公司财务管理理论研究的根本任务。

企业的七个发展阶段

企业像人一样也有个产生、发展、成熟、衰老的过程。

一个完整的企业生命周期包括的诞生期、幼儿期、童年期、成长期、成熟期、稳健期、新生期七个阶段。

企业发展的七个阶段前后呼应，有时在形式上交替出现。

但总的来看，这七个发展阶段首尾相接，构成企业发展的完整统一的图景。

1. 企业发展的七个阶段1。

1。

诞生期企业的诞生期是企业发展的第一个阶段.在此阶段，企业刚刚起步,创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途。

企业在诞生期的特点：企业在创建之初是小规模的、非官僚制的和个人的,高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。

企业在这一时期力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场的技术活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。

从企业诞生期的特点来看，企业家是这一阶段的核心和重点，创新是企业得以生存和发展的前提。

1.2。

幼儿期幼儿期是企业发展的第二个阶段.企业诞生后经过一段时间的磨练和经济战场上的多次拼杀取得了一定的收获与提高，这时即进入了幼儿期。

在这一时期，企业着力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排。

在这个阶段产权明确，企业家有能力将资源进行配置，企业有了一定的经营成果，需要企业家进行分配，股权资源的配置决定了企业的类型。

在形成股权结构之前,有必要根据股东个人偏好进行优先整合。

此外，企业在经营的过程中创造了一定的财富，企业需要对财富进行合理的分配,以提高企业中管理行为人的积极性，促使企业发展。

1.3。

童年期企业发展的第三个阶段称之为企业的童年期。

企业经过前期的奋斗取得了一定的成果，收入、业绩都能维持相当的水平。

这一时期企业进入实现经营目标的执行主体设计阶段，组织结构的框架和运作机制奠定了企业未来的发展模式。

经过前一阶段企业进行了股权资源优化和利益分享安排，明确了企业发展的方向，然而,没有一个合理的组织架构，企业难以有效地实施其发展方略，这一阶段就是企业设计组织架构的阶段。

笔记~管理学之中、日、美三国企业管理特点

中、日、美企业管理特点一、美国企业的管理特点1、美国企业的管理特点：“危机式”管理、“一分钟”管理（1）危机管理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，总结危机发生、发展的规律，对危机处理科学化、系统化的一种新型管理体系。

危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。

通常可将危机管理分为两大部分：危机爆发前的预计，预防管理和危机爆发后的应急善后管理。

（2）随着全球经济发展，美国许多企业同时开始采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。

具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作；一分钟赞美，就是用人力资源激励的方法提高员工的工作热情；一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。

（3）另外，美国的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。

2、美国的企业管理的形成原因：美国经济发展初期，随着全球经济竞争日趋激烈，世界有相当一部分大企业进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

而美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。

于是管理者在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升而导致失去用户的危机，进而让全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。

管理者能够发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。

小微企业发展的演变历程与特点分析

小微企业发展的演变历程与特点分析本篇论文目录导航：【题目】中国小微企业发展困境探析【绪论】小微公司发展影响因素探究绪论【第一章】小微企业发展的演变历程与特点分析【第二章】我国小微企业发展现状与问题及成因分析【第三章】促进我国小微企业建设的基本途径【参考文献】国内小微企业成长的促进方法研究参考文献一、我国小微企业发展的演变历程与特点分析（一）我国小微企业发展的历程在2011 年6 月之前我国在制度文件上还未对小微企业形成一致的界定，2011年6 月在我国工信部下发《中小企业划型标准规定》中首次界定我国小型、微型企业相关标准，并且对小微企业发展环境和政策方面出台一系列相关措施。

应该说，我国小微企业发展的道路十分坎坷，经过了恢复发展、缩减、发展、迅猛发展的过程。

根据有关资料记载，我国在明朝年间就出现了家庭作坊，这一家庭作坊按照今天的标准划分，也就是小微企业中的个体工商户，由此可见我国小微企业的悠久历史。

但是，由于封建制度的限制，小微企业在时间的长河中未能脱颖而出与发展起来。

1949 年新中国成立，百业待兴，国民经济函待发展，此时的关键是需发动社会各方面的力量，建立一批规模企业，发展生产，稳定市场，这一时期，第一次出现了小微企业发展的利好制度供给；1953 年国民经济恢复期结束后，由于领导人在摸索过程中对社会主义性质的错误认识，限制和取缔非公有制经济发展，一时使属于私有产权的小微企业在发展上举步维艰；1979 年党的十一届三中全会的召开，提出允许非公有制经济并存，一时间一批懂技术、善管理、勇于冒险的企业能人率先进入市场，创办家庭式的作坊并雇职员。

由这批企业能人创办的小规模企业，成为了改革开放后我国出现的第一批小微企业。

2008 年欧债危机之后，小微企业生存再次出现困难，小微企业的发展再次引起国家和社会各界关注，2011 年6 月工信部在国务院的批准下正式将小型、微型企业纳入企业统计范围，并随后开始了一系列的政策倾斜。

企业发展生命周期理论

企业发展理论(三):生命周期理论1.生命周期理论的流变自1972年美国哈佛大学教授拉芮·格雷纳(LarryE.Greiner)在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出企业生命周期概念以来，来自生物学、心理动力学、经济学与管理科学等领域的学者和企业研究者，对企业生命周期问题进行了广泛的探讨和深入的研究。

尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者，从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。

他们认为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演化。

企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征，即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和选择性来完成。

在企业发展过程中，市场环境为企业成长提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关系。

企业的成长和发展将遵循量变到质变的基本规律，在由一个生命阶段过渡至另一个生命阶段的转折点上，企业将面临独特的升级问题，质变前后企业将呈现非常不同的状态，质变后企业的功能和能力将发生显著的改变，同时企业发展面临的问题也会显著变更。

邱吉尔(Churchill，1983)、奎因(Quinn，1983)和艾迪斯(Ichak.Adizes，1989，1999)等人，将考察企业的重点放在企业成长和发展过程中的各个阶段的特征等问题上，并从企业的核心技术周期、企业家周期等多个角度认知企业的生命周期。

他们认为，企业的成长和发展是一个具有若干阶段的连续过程，企业在各个阶段通常经历一段相当平静的稳定进化成长期，而结束于不同形式的管理危机。

企业的核心技术周期、企业家周期等对企业生命周期有重要影响，这些周期的存在和共同叠加产生企业整体的生命周期。

他们的核心思想是，企业在不同的发展阶段，会呈现出不同的形态特征和行为方式，这些特征和方式可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。

不同阶段的企业文化

不同阶段的企业文化
标题：不同阶段的企业文化
引言概述：企业文化是组织内部的精神核心，影响着员工的行为、态度和价值观。

随着企业的发展，企业文化也会随之不同阶段而有所变化。

本文将探讨不同阶段的企业文化特点及其影响。

一、初创阶段的企业文化
1.1 初创阶段的企业文化通常由创始人的理念和价值观所主导。

1.2 初创阶段的企业文化注重创新和风险承担。

1.3 初创阶段的企业文化强调团队合作和快速决策。

二、成长阶段的企业文化
2.1 成长阶段的企业文化开始形成规范和制度。

2.2 成长阶段的企业文化注重绩效和效率。

2.3 成长阶段的企业文化强调员工培训和发展。

三、成熟阶段的企业文化
3.1 成熟阶段的企业文化强调稳定和可持续发展。

3.2 成熟阶段的企业文化注重员工满意度和企业社会责任。

3.3 成熟阶段的企业文化重视创新和市场导向。

四、衰退阶段的企业文化
4.1 衰退阶段的企业文化可能出现僵化和官僚。

4.2 衰退阶段的企业文化缺乏激励和激情。

4.3 衰退阶段的企业文化忽视市场变化和竞争对手。

五、重组阶段的企业文化
5.1 重组阶段的企业文化需要重新审视和调整。

5.2 重组阶段的企业文化强调变革和转型。

5.3 重组阶段的企业文化注重沟通和团队合作。

结论：企业文化是企业发展的重要组成部分，不同阶段的企业文化有其独特的特点和影响。

企业应根据自身发展阶段调整和优化企业文化，以促进组织的可持续发展和成功。

企业的七个发展阶段

企业像人一样也有个产生、发展、成熟、衰老的过程。

一个完整的企业生命周期包括的诞生期、幼儿期、童年期、成长期、成熟期、稳健期、新生期七个阶段。

企业发展的七个阶段前后呼应，有时在形式上交替出现。

但总的来看，这七个发展阶段首尾相接，构成企业发展的完整统一的图景。

1. 企业发展的七个阶段1.1.诞生期企业的诞生期是企业发展的第一个阶段。

在此阶段，企业刚刚起步，创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途。

企业在诞生期的特点：企业在创建之初是小规模的、非官僚制的和个人的，高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。

企业在这一时期力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场的技术活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。

从企业诞生期的特点来看，企业家是这一阶段的核心和重点，创新是企业得以生存和发展的前提。

1.2. 幼儿期幼儿期是企业发展的第二个阶段。

企业诞生后经过一段时间的磨练和经济战场上的多次拼杀取得了一定的收获与提高，这时即进入了幼儿期。

在这一时期，企业着力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排。

在这个阶段产权明确，企业家有能力将资源进行配置，企业有了一定的经营成果，需要企业家进行分配，股权资源的配置决定了企业的类型。

在形成股权结构之前，有必要根据股东个人偏好进行优先整合。

此外，企业在经营的过程中创造了一定的财富，企业需要对财富进行合理的分配，以提高企业中管理行为人的积极性，促使企业发展。

1.3. 童年期企业发展的第三个阶段称之为企业的童年期。

企业经过前期的奋斗取得了一定的成果，收入、业绩都能维持相当的水平。

这一时期企业进入实现经营目标的执行主体设计阶段，组织结构的框架和运作机制奠定了企业未来的发展模式。

经过前一阶段企业进行了股权资源优化和利益分享安排，明确了企业发展的方向，然而，没有一个合理的组织架构，企业难以有效地实施其发展方略，这一阶段就是企业设计组织架构的阶段。

不同阶段的企业文化

不同阶段的企业文化引言概述：企业文化是指企业内部的价值观、行为准则和工作方式等，它对于企业的发展和成功起着重要的作用。

随着企业的发展和成长，企业文化也会发生变化。

本文将从不同阶段的企业文化角度出发，分析并阐述初创期、成长期、成熟期、衰退期和转型期五个阶段的企业文化。

一、初创期的企业文化1.1 初创期的创业精神初创期的企业文化强调创新和创业精神。

创始人通常具有强烈的激情和决心，他们鼓励员工积极创新，鼓励尝试新的想法和方法。

1.2 灵活性和快速决策初创期的企业文化注重灵活性和快速决策。

员工需要具备适应变化的能力，管理层需要能够迅速做出决策以应对市场的变化。

1.3 团队合作和共同目标初创期的企业文化强调团队合作和共同目标。

员工之间的紧密合作和相互支持是初创期企业成功的关键。

二、成长期的企业文化2.1 专业化和规范化成长期的企业文化注重专业化和规范化。

随着企业规模的扩大，各个部门和职能的专业化程度也逐渐提高，规范化的流程和制度也得到了建立和完善。

2.2 绩效导向和激励机制成长期的企业文化强调绩效导向和激励机制。

企业开始注重绩效评估和激励措施，以激发员工的积极性和创造力，推动企业的持续发展。

2.3 价值观和企业形象成长期的企业文化建立了明确的价值观和企业形象。

企业开始注重品牌建设和企业形象的塑造，倡导员工秉持企业的价值观和文化。

三、成熟期的企业文化3.1 继承和传承成熟期的企业文化注重继承和传承。

企业文化已经形成并深入人心，管理层需要将企业的核心价值观传递给新员工，并保持企业文化的连续性。

3.2 创新和变革成熟期的企业文化需要注重创新和变革。

面对市场的竞争和变化，企业需要不断创新和改进，保持竞争力。

3.3 员工发展和培训成熟期的企业文化注重员工发展和培训。

企业需要为员工提供持续学习和成长的机会，以保持员工的竞争力和忠诚度。

四、衰退期的企业文化4.1 激励和振奋士气衰退期的企业文化需要注重激励和振奋士气。

面对困难和挑战，企业需要通过激励措施和鼓励来提振员工的士气，激发他们的创造力和积极性。

公司管理制度在变革时期的应对与调整

公司管理制度在变革时期的应对与调整随着时代的发展和社会的进步，企业面临着日新月异的变革。

在这个变革的时期，公司的管理制度也需要进行相应的调整和应对。

本文将从人才管理、沟通与协作、激励机制等方面探讨公司管理制度在变革时期的应对与调整。

一、人才管理人才是企业最重要的资源，如何有效地管理和利用人才成为了公司管理制度调整的重要内容之一。

在变革时期，公司应注重人才的培养和引进，以适应新的市场需求和竞争环境。

首先，公司可以建立健全的培训体系，加强员工的技能培养和职业发展规划，提高员工的综合素质和适应能力。

其次，公司可以加大对外部人才的引进力度，通过引进新鲜血液，注入新的思维和创新理念，推动企业的发展和变革。

此外，公司还应建立激励机制，通过薪酬、晋升等方式，激励员工的工作积极性和创造力，提高企业的竞争力。

二、沟通与协作在变革时期，公司内部的沟通与协作也面临着新的挑战。

传统的管理制度往往存在信息不畅、部门壁垒等问题，影响了企业的运转效率和决策的准确性。

因此，公司需要调整管理制度，加强沟通与协作。

首先，公司可以建立跨部门的沟通机制，通过定期的会议、工作报告等方式，促进各部门之间的信息交流和协作。

其次，公司可以借助现代化的信息技术手段，建立内部沟通平台，提供实时的信息共享和协作工具，方便员工之间的沟通和协作。

此外，公司还应鼓励员工之间的交流与合作，通过团队建设和项目合作等方式，提高团队的凝聚力和执行力。

三、激励机制激励机制是公司管理制度调整的重要内容之一。

在变革时期，公司需要调整激励机制，以激发员工的工作积极性和创造力。

首先，公司可以建立绩效考核制度，根据员工的工作表现和贡献，进行绩效评估和奖惩，激励员工的工作动力和创新意识。

其次，公司可以推行股权激励计划，将员工与企业利益捆绑在一起，激励员工为企业的长远发展贡献力量。

此外，公司还可以提供培训和职业发展机会，为员工提供晋升和成长的空间，激励员工持续学习和提升自己的能力。

企业的成长阶段与经济环境的变化

企业的成长阶段与经济环境的变化企业的成长阶段是指企业从创立初期，逐渐发展成为规模庞大，拥有一定实力的企业过程中所经历的各个阶段。

不同的企业，在不同的时期会体验到不同的成长阶段，每个阶段都会面临不同的困难和挑战。

同时，经济环境的变化也会对企业的成长产生深远的影响。

初创期在企业的初创期，企业非常的脆弱，而且创办者扮演着企业的核心角色，企业的成功或失败往往取决于创办者的态度和决策。

在初创期，企业通常由一些人集资筹备，生产经营的资金来源往往是个人储蓄、亲友援助或小型贷款等。

在这个阶段，企业的管理层比较简单，往往是创办者或创办者的亲密好友等人担任，管理极其简单直接，并没有冗余的管理环节，决策效率很高，对市场反应敏感，但是随着企业的规模不断扩大，初创期的管理和领导方式难以适应下一个成长阶段的要求。

在经济环境方面，在初创期企业面临的是购买资金和材料成本高昂、销售市场竞争激烈等问题。

由于企业规模较小，资金、技术等资源相对较缺乏，并且市场开发难度较大，往往需要在市场中扎根，花费相当长的时间才能取得业绩。

成长期在企业的成长期，企业已经具备了一定的生产力，经过一段时间的市场开发，企业已经建立更为完善的内部管理体系和运营模式，并拥有了更多能力较强的管理人员。

在这一阶段，企业规模不断扩大，在管理和组织机构上迅速扩充，出现了各类中层管理人员，而领导者仍然以创始人为主。

此时管理模式从个人决策为主，转化为集体决策，并出现了比较明确的管理分工分工，中层管理者逐渐扮演重要角色。

同时，企业的市场份额也有了明显的增长，具备了一定的盈利能力，企业的管理逐渐规范，逐渐具备了一定的品牌形象。

然而，随着企业规模的不断扩大，企业体系越来越庞大，其规范化程度和集中化程度逐渐提高，这意味着企业的决策和反应变得迟缓。

在经济环境上，成长期企业需要应对市场杂乱无序的局面和高成本运作的压力，并面临合资经营、市场保护主义等问题的挑战。

成熟期企业的成熟期是企业发展过程中最高级别的阶段，企业的规模已经非常庞大，业务广泛，国内外市场份额占有率居于前列并具备了较高的竞争实力。

论企业不同的发展时期对财务管理的要求

论企业不同的发展时期对财务管理的要求作者：段庆秋来源：《经济生活文摘》2011年第20期现代企业管理是以财务管理为中心的，财务管理是一切管理的基础，它通过价值形态对企业资金运动进行综合性管理，渗透和贯彻于企业一切经济活动中。

企业的财务管理既不能一蹴而就，也不能在重点问题上存在重大缺失，就象企业成长不同阶段需要关注不同问题一样，财务管理在企业的不同成长时期也具有不同的侧重点。

一、企业对财务管理的基本要求企业的一生如同人的一生，也要经历创业、成长、成熟、状大和衰退等阶段，由于企业经历的每一发展阶段都有不同的特点，对财务提出的要求也不尽相同，企业在不同的阶段、不同的规模、不同的业务需要不同的财务管理模式、不同的财务管理制度、不同的财务管理方式以适应新形式下业务和管理需要。

虽然企业发展的每一个阶段，对财务在公司管理中的要求是不一样的，但基本的要求是一致的，即作为组织体系中不可缺少的职能部门，财务管理首先要为企业的发展服务，要符合企业发展的大方向，财务管理的内容也必须与企业管理发展过程相适应。

二、企业发展的不同时期对财管管理的具体要求（一）企业初创时期的财务管理1、企业初创时期的特点2、企业初创时期对财务管理的要求3、企业初创期财务面临的问题及解决方法（二）企业成长期的财务管理1、企业成长期的特点企业走过初创期的会进入一个快速成长阶段，进入较大范围的市场、产品线和组织的扩张，进入一个比较快的发展阶段。

在这个阶段，由于资金、货物的运作量不断增大，企业面临的风险增大，产生资财损失的可能性和危害程度都扩大。

组织单元、人员、地域管理点快速增多，也加大了资金调配、费用失控的风险。

所以，企业到达这个阶段，迫切需要一个有效的控制体系，使持续的奔驰建立在一个可控的平台之上。

2、企业成长期对财务管理的要求配合这个阶段的企业管理要求，财务管理强调资金、货物、资产等财务安全，要求准确的记账和核算。

财务广泛参与到业务流程的事中控制之中，紧贴业务，建立起一套财务控制制度，从资金、存货、信息、帐务四个方面保障企业内部安全。

企业历史发展的四个阶段

企业历史发展的四个阶段一、初创阶段初创阶段是企业从成立开始直到开始进入稳定发展的阶段。

在这个阶段，企业需要确定其产品或服务的定位，构建基本的管理体系，以及开拓市场。

初创阶段的企业往往面临资金紧张、人员不足、管理制度不健全等问题，但同时也具有较大的灵活性和创新性。

这个阶段的企业需要注重积累资金、培养人才、优化产品和服务，逐步提升市场竞争力。

二、成长阶段成长阶段是企业规模和实力迅速扩大的阶段。

在这个阶段，企业已经有了一定的市场份额和品牌知名度，开始实现规模经济效应，并逐步形成稳定的盈利模式。

成长阶段的企业需要注重提高生产效率、扩大销售规模、增强品牌影响力，同时也要注意防范扩张过快带来的风险。

此外，企业还需要关注内部管理问题，建立规范的管理制度和流程，提高企业整体运营效率。

三、成熟阶段成熟阶段是企业发展稳定、规模和实力相对稳定的阶段。

在这个阶段，企业已经拥有了较大的市场份额和品牌知名度，经营稳定，盈利能力较强。

成熟阶段的企业需要注重维护和提升品牌形象、保持稳定的盈利能力、优化内部管理流程，同时也要关注行业发展趋势和市场竞争状况，及时调整经营策略。

此外，企业还需要注重人才培养和引进，加强员工培训和激励机制，激发员工的积极性和创造力。

四、衰退阶段衰退阶段是企业在市场竞争中逐渐失去优势的阶段。

在这个阶段，企业的市场份额和品牌知名度逐渐下降，盈利能力减弱，经营状况出现下滑趋势。

衰退阶段的企业需要积极寻找新的增长点，调整产品和服务结构，加强市场营销和品牌推广，同时也要采取有效的成本控制措施，减少不必要的开支。

此外，企业还需要关注行业发展趋势和市场需求变化，及时调整经营策略和投资方向，以求重回稳定发展或实现转型发展。

企业的发展表现在那四个阶段

企业的发展表现在那四个阶段--明阳天下拓展培训企业的发展历程大体上可以分为四个阶段，这四个阶段从不同的时期对企业的发展进行总结，从而为更多的公司治理提供有效的借鉴。

企业的发展的四个阶段，可以分为：初创期、成长期、稳定期、衰退期/持续发展。

一、初创期：在企业的发展的四个阶段中，有数据显示，在我国，有22%的企业在这个阶段死掉。

初创期，企业的目标就是生存，这个阶段谈什么公司管理，流程、制度建设，都不是很现实。

在这个阶段，企业的培训以业务和销售为主，几乎都是内部培训，企业的发展需要在这个时期打好根基。

二、成长期(快速成长阶段)：在我国，有67%企业在这个阶段死掉。

在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，企业发展的过程中，这个阶段是企业开始成长的时期。

这些是一个公司运转的基础。

这个阶段人员也开始增长得很快。

企业进入到了一快速发展的阶段。

在这个阶段，会遇到两个问题，一个呢是企业具有一定的营业额和规模，进入初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机。

另一个问题就是，老板的战略很好，但是员工的能力却跟不在。

对于一个团队来说，企业的发展过程中发挥每个成员的特长，才能够更好地为团队完成任务。

在工作中要充分发挥所长，将个人利益和集体利益协调一致，才能使团队更具活力，也才能使我们的方向更为正确，速度更快。

企业的发展过程中，企业与企业之间的竞争，既是业务的竞争，也是人的竞争，更是人与人之间能力的竞争，一个企业真正唯一的持久的生命力就是你比你的竞争对手快多少，你是不是一个更新换代、新陈代谢非常快的学习型组织。

所以，当企业进入快速上升期之后，面临最大挑战是企业人的问题。

如何把合适的人放在合适的位置上，如何找到正确的人来做正确的事情，如何提高人的积极性，如何提高领导自身的修养，如何提高企业的核心竞争力，如何不要亲自主刀，而是指导、培养一批人，即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。

人力资源管理经历的发展阶段及各阶段的基本特征

人力资源管理经历的发展阶段及各阶段的基本特征人力资源管理是企业管理中不可或缺的一部分，随着社会的发展，人力资源管理也经历了不同的发展阶段。

本文将从三个方面介绍人力资源管理经历的发展阶段及各阶段的基本特征。

一、传统型人力资源管理阶段传统型人力资源管理阶段主要出现在20世纪70年代和80年代，这个时期企业对于员工只是单纯地进行招聘、培训、薪酬等方面的管理，并没有真正意义上的人才战略和绩效考核体系。

在这个时期，企业对于员工的关注点主要是在如何控制成本和提高效率上，而非关注员工自身价值和能力。

二、现代型人力资源管理阶段现代型人力资源管理阶段主要出现在20世纪90年代以后，这个时期企业开始逐渐意识到员工是企业最重要的资产之一，开始注重员工自身价值和能力，并且制定了更加完善的人才战略和绩效考核体系。

此外，在这个时期还涌现了一些新兴的概念，如雇主品牌、员工参与度等。

三、战略型人力资源管理阶段战略型人力资源管理阶段主要出现在21世纪，这个时期企业开始将人力资源管理作为一项重要的战略工具来使用，旨在实现企业的长期发展目标。

在这个时期，企业开始注重员工的全面发展，并且制定了更加完善的绩效考核和激励机制，以激发员工的创造力和积极性。

同时，在这个时期，企业还开始注重构建良好的组织文化和价值观念，以提高员工的凝聚力和归属感。

总之，随着社会的不断发展和进步，人力资源管理也在不断地演变和完善。

从传统型到现代型再到战略型人力资源管理阶段，每一个阶段都有其独特的特征和意义。

对于企业而言，只有不断地适应和引领这种变革才能够保持竞争优势并实现可持续发展。

会计实务之企业在不同发展时期的财务战略管理

会计实务之企业在不同发展时期的财务战略管理财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。

由此可见，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。

一、财务战略管理与传统财务管理的区别1.视角与层面不同财务战略管理运用理性战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期（至少3年，一般为5年以上）财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。

传统财务管理多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。

2.逻辑起点差异财务战略管理以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标规划战略性财务活动。

传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。

3.职能范围不一样财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，还应全面参与企业战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等，因此，财务战略管理包含着许多对企业整体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。

二、财务战略的类型1.扩张型财务战略它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。

为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。

大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。

扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。

该战略适用于处于“发展期”的企业。

企业战略管理理论的发展历程和新趋势

1、战略管理理论在实践中的应用
战略管理理论在企业管理实践中得到了广泛应用。例如，五力模型可以帮助企业分析行业竞争格局，从而制定相应的竞争策略；SWOT分析可以协助企业明确自身优势、劣势、机会和威胁，为战略制定提供依据；平衡计分卡等工具可以帮助企业将战略目标转化为具体的绩效指标，从而更好地衡量和管理战略实施效果。
这个时期企业战略管理理论已经相当成熟，开始形成了多个学派和多种理论体系，应用范围也得到了极大的扩展。同时，随着全球经济一体化进程的加快，企业面临的外部环境也变得更加复杂和多变，企业需要更加全面、系统地思考和应对各种问题，战略管理的应用范围也更加广泛。
企业战略管理的新趋势
当前，企业战略管理面临着一些新的趋势和挑战。其中，最为重要的趋势包括以下几个方面：
未来战略管理理论的创新点和研究方法将更加丰富多样。例如，可以通过研究不同行业、不同规模企业和不同文化背景下的企业战略管理实践，发掘更为普遍适用的战略管理理论；同时，可以采用多学科交叉的研究方法，如经济学、心理学和社会学等领域的理论和方法，以提供更为全面和深入的战略管理理论。此外，将有更多的学者和企业实践者共同参与到战略管理理论的研究和发展中来，推动战略管理理论的不断创新和发展。
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3、第三阶段（20世纪60年代至 20世纪80年代）：成熟期
这个时期科学技术得到了飞速的发展，计算机、信息技术、系统科学等都得到了广泛的应用，企业的生存环境变得更加复杂，竞争也变得激烈起来，在这种情况下，企业开始寻找新的管理方式和方法，战略管理逐渐成为企业管理的核心内容。
4、第四阶段（20世纪90年代至今）：完善期
企业战略管理理论的发展历程和新趋势
企业战略管理理论的发展历程

企业生命周期及其阶段性特征

企业生命周期及其阶段性特征1989年，美国爱迪思研究所创始人伊查克。

爱迪思博士提出了企业生命周期理论[1].他认为企业生命周期是指企业从创办开始，到其消亡为止所经历的自然时间，包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。

马歇尔曾以森林中的树木对公司生命周期作类比，“岁月或迟或早都要对它们发生影响……它们逐渐失去活力”[2]•我们的观点是由于企业受经济周期、产业生命周期、资源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的综合影响，企业的盈利状况表现出周期性特征，导致企业的发展过程表现出周期性特征。

预期盈利导致企业的创建，企业进入初创时期；盈利水平快速提高，企业进入成长时期；盈利水平由缓慢提高转变为明显下降，企业进入成熟时期；盈利水平持续下降，企业进入衰退时期[3].1•初创时期。

这一阶段的企业始于2种情况：一是在获得一定专有技术后由个人独资、集体合资或国家投资创建的企业；二是由原有企业接管其它企业而转变成新的企业。

处于初创期的企业，其生产设备简陋；拥有一定的生产技术或专有技术；生产规模小，产品市场份额低，固定成本大；企业组织结构简单，生产经营者与管理者合二为一，管理体制采取集权模式；资本主要是股东投入的股本和少量的债务；企业盈利能力低，现金流转不顺，经常出现财务困难。

初创时期的企业经常采用“钻缝隙”策略，在某个产业的细分市场中提供异质产品或个性化的服务。

由于企业规模小，正可谓“船小好调头”，能够快速适应环境的变化。

另外，企业的管理习惯还没有形成，各种内部控制制度还没有完全建立，管理机制灵活而富有弹性。

2.成长时期。

渡过初创时期，企业就进入了成长时期。

成长时期又可分为2个阶段：迅速成长阶段和稳定成长阶段。

在迅速成长阶段，企业基本形成了自己独特的产品系列，产品市场份额稳步提高，市场竞争能力逐渐增强，业绩增长速度加快。

经过快速的增长和积累之后，市场竞争者增多，产品市场份额增长速度减缓，企业进入了稳步成长阶段。

在这一阶段，企业已经接近成熟，是成熟期的过渡阶段。

画出约翰逊公司在不同发展时期的组织结构图,说说各有什么特点。

今天咱就来好好唠唠约翰逊公司在不同发展时期的组织结构图这事儿。

一、创业初期的约翰逊公司。

在创业初期啊，约翰逊公司那就是个小团队。

我就像个小蚂蚁似的，有幸混进这个充满活力的小团体。

那时候的组织结构图简单得很呢。

就像我和我的小伙伴们一起搭积木，只有最基本的几块。

那时候公司里有个叫汤姆的老板，他简直就是个全能选手。

汤姆既要出去找业务，又要回来搞管理。

公司就这么几个人，我、杰克和露西。

我负责一些基础的文书工作，每天就是写写记录、整理整理文件啥的。

杰克呢，他有点技术才华，就在那捣鼓公司初期的产品原型。

露西则负责和客户沟通，了解客户的需求。

我们这个小团队啊，没有什么严格的层级。

每天早上，我们几个就围在一张小桌子旁，一边喝着咖啡，一边讨论当天的工作。

汤姆就会说：“伙计们，今天我又找了个潜在客户，咱们得抓紧把咱们的小玩意儿再完善完善。

”我就会回答：“汤姆，我这文件都整理得差不多了，今天可以帮杰克做点测试的事儿。

”露西也会插话说：“我昨天和客户聊了，他们想要这个产品再加点那个功能。

”然后大家就七嘴八舌地讨论起来，气氛特别融洽。

这个时期的组织结构图，就像个简单的三角形。

汤姆在顶端，我、杰克和露西在下面三个角。

特点就是扁平、灵活。

每个人都知道其他人在做什么，沟通起来那叫一个顺畅。

没有什么繁琐的流程，决策那也是相当快。

就好比有一次，客户突然说要提前看产品的初步成果。

汤姆大手一挥，说：“行，咱们加班加点搞出来。

”然后我们几个就分工合作，没几天就弄出个雏形给客户看了。

客户还挺满意，就这么着，我们公司的第一笔小订单就来了。

二、成长中的约翰逊公司。

随着业务慢慢发展起来，公司开始进人了。

这时候的组织结构图就像一棵小树苗开始长枝丫了。

汤姆还是老板，但他开始组建了几个小部门。

销售部门有了专门的团队，负责人是那个精力超级旺盛的迈克。

迈克整天在外面跑业务，带着一群年轻的销售员。