采购培训PPT

联想柳传志说：现代 的企业，竞争越来越 激烈，产品利润越来 越薄，靠市场来攒钱 机会越来越少，采购 将是下一个利润的最 重要来源，也是快速 服务客户的最大改善 方向。
采购的原则（5R原则）

采购就是在适当的时候以适当的价格从适当的供应 商处买回所需数量商品的活动 采购必须要围绕“价”、“质”、“量”、“地”、 “时”等基本要素来展开工作 5R原则：适时（Right time）、适质(Right quality)、适量(Right quantity)、适价 (Right price)、适地(Right place)
当买方占优势时，应采购何种采购策略？
通常会采取采购压制策略。1)将采购数量分 散给几个供应商。2)适当施加压力迫使卖方 降价。3)应以采购现货为宜。4)除了与现有 的供应商交易外，对于有意来往的新供应商 也应保持联系。5)要求供应商提高送货次数， 协助仓储单位降低存货。6)请卖方承担物品 运送或储存的责任。
采购人员如何善用上级主管的议价能力？
供应商降价的意愿与幅度，常因议价对象不 同而有差异，如果采购人员对议价的结果不 满意，应要求上级主管、采购经理、甚至总 经理出马，邀约卖方的的业务经理或更高层 直接对话，因为高阶主管不但议价技巧熟稔， 谈判能力较高，且社会关系良好、地位较高， 比较容易赢得对方的信任与友谊，往往只要 招呼一声，就可获得令人相当满意的议价效 果。
为什么买方不可轻易表露购买意愿？
买方应采取"欲擒故纵"的议价技巧，不要 明显表露非买不可的语态，否则将使买方落 居劣势，买方还可采取"若即若离"的姿态， 若能判断卖方有强烈的出售意愿，再要求更 低的价格，并作出不答应即行放弃，或另行 寻求其他来源的表示。若卖方虽想出售，但 利润太低而要求买方酌情加价。此时，买方 的需求若相当急迫，应可略加价格迅速成交； 若买方并非迫切需求，则可表明绝不加价的 意思，卖方极可能同意买方的降价要求。
为什么买方不宜过度压迫卖方降低价格？
1)造成众多劣质厂商：当买方强迫卖方接 受不合理的价格时，有些厂商可能会愤而离 去，留存的厂商恐怕已无优秀，徒然造成交 货、品质方面的困扰，就买方而言说不定得 不偿失。2)造成报复可能：当市场状况好转 时，原来委曲求全的厂商，必定会连本来利 通通要回来，造成买方成本暴涨。
如何寻找供应商？
寻找供应商广开来源，不管是自行征求或经 由报转介绍，必须主动积极。寻找供应商由 下列各种途径来进行：1)利用现有的资料， 从建立合格厂商的档案或名册中甄选。2)公 开招标。3)透过同业介绍。4)新闻专业刊物。 5)参加产品展示会。
是否只由采购人员来担负评选供应商的责 任？
宜由采购、工程、品管及生产管理人员等 组成评选供应商小组，收集思广义之效。
公司物资采购技巧培训
讲师：韦巍
案例分析：
公司的业务员打电话 问采购员某个批号的 产品价格？一下是四 种常见情况：
第一种情况：
1、采购员说好的，我 问问厂家。然后...
第二种情况：
采购员问过某厂家后，
答复业务员：要4.55 元/米。业务员说：这 么贵？采购员的回答 是：就这个价。
第三种情况：
采购员问过某厂家后，答
复业务员：要4.55元/米。 业务员说：这么贵？采购
员的回答是：就这个价。
业务员问：能不能4.45。 采购说：客户说这是最低 价。
wenku.baidu.com 第四种情况：
采购员问过某厂家后，答复业务员：要4.55元/米。业务员说：
这么贵？采购员的回答是：就这个价。业务员问：能不能4.45。 采购说：客户说这是最低价。后来，业务员从别处问到这个织造 厂，经过谈判结果以4.45成交。业务员将此事反馈给采购员：怎 么你说不行的，我去怎么就行了？ 采购员说：那你有本事，你以后都自己采购好了。
优秀的采购人员应具备哪些品德？
1)对价格质量嗅觉异常灵敏； 2)临财不苟得； 3)敬业精神； 4)不断开发新的供应商。
如果说销售员是狼，那么采购员就是猎狗！ 精准的找到目标！
优秀的采购人员应具备哪些才能？
1)成本意识与价值分析能力； 2)预测能力； 3)表达能力； 4)专业知识； 5)良好的人际沟通与协调能力（与供应商、 与营销部门、与生产部门、与品管部门、与 财务部门、与技术部门、与仓储部门）
采购员的沟通能力分析：
采购员打电话给一个月也没有联系得供应商： 采购员：你有什么型号的产品吗？ 厂家：有 采购员：什么价格？ 厂家：4.35 采购员：好的，需要再给你联系。
采购的定义
采购，就是买东西 采购发展的趋势：应该是从初级的跟单、谈 价的战术型，逐渐升级为战略型对供应商开 发、培育，对供应链整合的高级采购经理人， 乃至对整个企业物流链管理、决策的企业高 级岗位人才。
评选厂商有哪些客观标准？
评选厂商的客观标准包括一般经营状况、 制造、技术、财务状况、品管能力及管理制 度。
物料供应商要有足够的备用和替换的商家。
供应商的培养是要花时间和精力的，由于产品结 构变动，由于老供应商的更新跟不上我们的需求， 老供应商无法完成采购订单，质量无法保障，我们 在仓促之中也很难得找到好的商家进来。甚至有时 我们可能会牺牲一时短暂的利益，也要给物料多备 一两个可用的商家。在不是很急的单子，给新客户 足够的时间去感受与我们合作的兴趣。有时做生意 就是放长线钓大鱼。没有人愿意和采购方做生意， 采购方受限于某一供应商，这的确是采购的悲哀。
当卖方占优势时，应采取何种采购策略？
采取灵活多变策略。1)所需数量需向一家厂 商采购。2)不主动与供应商洽谈价格。3)设 法与供应商签订长期合约。4)积极寻求新的 供应商。5)应保有安全存量。6)应积极寻求 替代品。7)自行前往供应商处提货。
我们最关注供应商什么 ？
是成本还是价格，是服务还是物流，是库存 还是质量或者都重视，如果都重视，我们有 没有平衡的比例，有没有平衡的能力，有没 有调整的能力。我希望这些东西能够是落实 到表格上，这样与供应商谈判我们才不会手 足无措。
议价应从报价较高或较低的厂商开始？
经过报价分析与审查，将3～7个厂商的报价按 高低次序排列(比价)，先找比价结果排行第三低者 来议价，探知其降低的限度后，再找第二者来议价。 经过这两次议价，"底价"就可能浮现出来。若此底 价比报价最低者还低，表示第三、第二低者承做的 意愿相当高，则可再找当初报价最低者来议价，以 前述第三、第二低者降价后的底价，要求最低者降 至底价以下来承做，若当初报价最低者不愿降价， 则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。