集团管控制度与核心流程汇编战略投资战略规划管理规定制度格式
集团管控制度与核心流程汇编战略投资对外投资管理办法制度范本格式
对外股权投资管理办法第一章总则第一条为规范远鸿集团公司（以下简称“集团公司”）及子公司的对外股权投资和股权处置行为，促进集团公司资源的整体优化配置，依据国家相关法律法规和集团公司有关规定，制定本办法。
第二条本办法中的对外投资是指集团公司和子公司以货币资金、实物、无形资产等对境内外其他法人实体或经济组织的长期投资（作为项目拓展手段的除外）。
包括发起投资、追加投资、收购兼并和合资合作项目等。
第三条本办法中的股权处置是指集团公司和子公司对其长期投资的处置。
包括股权转让、股权清算等。
第四条对外投资和股权处置需遵守的原则：（一）有利于加快集团公司整体持续较快协调发展，提高核心竞争力和整体实力；（二）有利于促进产权有序流转和资源有效配置，提升资产质量，加快企业经营机制转换；（三）有利于防范经营风险，提高投资收益，维护出资人资本安全；（四）有利于依法规范运作，提高工作效率，落实管理责任。
第二章对外投资方向和标准第五条对外投资的方向：（一）具备相当规模，适合整体经营，对集团公司主营业务发展有重大战略意义的投资。
（二）与集团公司主营业务相关，且对子公司有重大影响的投资。
（三）市场前景较好，与主营业务关联度不大的社会通用性业务，鼓励引入外部增量资金，利用公司现有存量资产的投资。
（四）利用社会资源，发挥企业优势，预期投资回报率高的收益性投资。
第六条投资资本回报率（年平均净收益/投资资本）标准（一）第五条第一、二款的投资资本回报率不低于（10%），特殊的不应低于行业平均回报率。
（二）第五条第三款的投资资本回报率不低于（8%），特殊的不应低于行业平均回报率。
（三）第五条第四款的投资资本回报率不低于（12%）。
现金回报率原则上不低于一年期银行贷款基准利率。
第三章对外投资权限与审批决策程序第七条集团公司及子公司为对外投资主体。
子公司的子公司原则上不得进行对外投资。
依据《公司法》设立的公司制企业，必须建立健全内部风险控制体系，其对外投资权限要按照经股东（大）会批准的《公司章程》的规定权限执行。
集团有限公司战略规划管理制度汇编
集团有限公司战略规划管理制度汇编一、引言战略规划是集团有限公司长期发展的基石，为了确保战略规划的有效执行和管理，制定了一系列的管理制度。
本文将对集团有限公司战略规划管理制度进行详细的汇编，包括战略规划的制定、执行、监控和评估等方面。
二、战略规划制定制度1. 规划目标的确定- 确定战略规划的时间范围和目标，明确集团有限公司的使命、愿景和核心价值观。
- 分析内外部环境，确定战略规划的关键成功因素和战略目标。
- 制定战略规划的指导原则和方法。
2. 参与者的确定- 确定战略规划的参与者，包括高层管理人员、业务部门负责人、专业顾问等。
- 设立战略规划委员会，负责协调和监督战略规划的制定过程。
- 组织相关的培训和沟通活动，提高参与者的理解和参与度。
3. 信息收集和分析- 收集和分析与战略规划相关的内外部信息，包括市场趋势、竞争对手、技术发展等。
- 进行SWOT分析，评估集团有限公司的优势、劣势、机会和威胁。
- 制定战略选项，评估各种战略选择的可行性和风险。
4. 战略规划的制定和批准- 制定战略规划的草案，包括战略目标、战略措施和资源需求等。
- 组织内部和外部的讨论和审查，征求相关利益相关者的意见和建议。
- 经过修改和完善，最终确定战略规划，并由高层管理人员批准。
三、战略规划执行制度1. 组织架构和职责- 设立战略执行部门，明确其职责和权限。
- 设立战略执行团队，由各业务部门的负责人组成，负责具体的战略执行工作。
- 确定战略执行的绩效评估和激励机制。
2. 战略目标的分解和落地- 将战略目标分解为具体的行动计划和绩效指标。
- 指定责任人和时间表，确保战略目标的及时实施。
- 监控和评估战略目标的达成情况，及时调整和纠正。
3. 资源的配置和管理- 确定战略执行所需的资源，包括人力、财务、技术等。
- 编制资源计划和预算，确保资源的合理配置和使用。
- 建立资源管理制度，包括资源的申请、审批和监控等。
4. 沟通和协作- 建立战略执行的沟通渠道和机制，确保信息的及时传递和共享。
集团战略管理制度模板
一、总则第一条为确保集团公司战略目标的实现，提高集团整体竞争力，适应市场变化和公司发展需求，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司及其所有子公司。
第三条本制度旨在明确集团战略管理的组织架构、职责分工、决策程序、执行监督等内容，确保集团战略的有效实施。
二、组织架构与职责第四条集团战略管理委员会1. 负责集团公司战略的制定、调整和实施；2. 确定集团公司战略目标和规划；3. 对战略实施情况进行监督和评估。
第五条董事会1. 审议通过集团公司战略规划；2. 对集团公司战略管理委员会的工作进行监督和指导。
第六条集团战略管理部1. 负责集团公司战略规划的编制、调整和实施；2. 负责集团公司战略管理工作的协调和沟通；3. 对战略实施情况进行跟踪、分析和评估。
第七条各子公司1. 服从集团公司战略规划，制定子公司战略规划；2. 贯彻执行集团公司战略决策；3. 定期向集团公司战略管理委员会报告战略实施情况。
三、战略管理流程第八条战略规划编制1. 集团战略管理委员会组织相关部门进行市场调研、分析；2. 根据市场调研和分析结果，制定集团公司战略规划；3. 战略规划经董事会审议通过后，由集团战略管理部负责实施。
第九条战略规划调整1. 集团战略管理委员会根据市场变化和集团公司实际情况，对战略规划进行适时调整；2. 调整后的战略规划经董事会审议通过后，由集团战略管理部负责实施。
第十条战略实施与监督1. 集团战略管理部负责战略实施的组织、协调和监督；2. 各子公司按照集团公司战略规划，制定并实施子公司战略规划；3. 定期召开战略实施情况汇报会议，对战略实施情况进行跟踪、分析和评估。
四、考核与激励第十一条集团战略管理委员会对集团公司战略实施情况进行考核，考核结果作为子公司领导班子和员工绩效评价的重要依据。
第十二条对在战略实施过程中表现突出的单位和个人，给予表彰和奖励。
五、附则第十三条本制度由集团公司董事会负责解释。
第十四条本制度自发布之日起实施。
集团公司投资管理规章制度汇编
某集团公司投资治理制度1、总则1.1目的1.1.1为规范集团投资治理，保证投资安全，有效降低投资风险，提高投资效益和决策水平，维护集团及股东的合法权益，依照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《上市公司治理准则》和《公司章程》，特制定本制度。
1.2适用范围1.2.1本制度适用于集团本部及集团各所属公司。
1.3定义及分类1.3.1投资要紧分为对外投资和对内投资两部分，对内对外投资合称“投资项目”。
“对内投资”要紧是指公司为扩大现有的生产规模或调整产业结构、进行技改扩建、研发投入、固定资产投资或新建项目投资，利用自有资金、借款或追加流淌资金等投资活动；“对外投资”要紧指公司以现金、实物资产、无形资产等公司可支配的资源，通过合作、联营、兼并或购买股权债券（包括收购出售资产）等方式向其他企业进行的为猎取长期效益的投资活动。
对外投资按投资期限可分为金融类投资和非金融类投资，金融类投资又称为证券投资，包括购买股票、证券投资基金、期货、企业债券、金融债券及特种债券等；对外非金融类投资要紧指股权投资、房地产性投资、项目合作投资（包括资产抵押、借款、担保）等。
综上所述，投资项目要紧分为以下八类：（1）证券投资（2）股权投资（3）新建（项目）投资（4）兼并收购（5）房地产性投资（6）固定资产投资（生产性固定资产投资和非生产性固定资产投资）（7）技改投资（一般技改投资和重大技改投资）（8）研发投资1.4 投资原则1.4.1 投资治理须符合集团投资治理决策程序和制度相关规定。
1.4.2 投资流程须符合集团内控需要。
1.4.2 投资规模须与集团整体战略规划相适应,与各公司资产经营规模、资产负债水平和集团筹资能力相适应。
1.5差不多内容1.5.1 投资治理的差不多内容是明确投资治理组织构架形式、责任与权限、投资项目的决策程序、投资过程治理、投资结果评估以及投资考核及损失责任追究等内容。
1.5.2投资治理组织构架是对集团及所属各公司的投资活动进行治理和决策的专设机构，是集团所有投资项目正常运营和有效治理的保障体系。
集团管控制度与核心流程大全战略投资战略规划管理办法制度范本格式
战略规划管理办法第一章总则第一条为加强成都远鸿集团公司（以下简称“集团公司”）和各控股子公司（以下简称“各子公司”）战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现企业的高速发展，特制定本管理办法。
第二条本管理办法中的战略规划，是指集团公司的中长期发展战略规划；及各子公司在集团公司的领导下，在充分保障各子公司经营自主性的前提下，所做出的企业中长期发展战略规划。
第三条本管理办法对企业战略规划的流程、周期与内容做出规定，是开展战略规划工作的依据，集团公司和各子公司必须遵照执行，各参股公司可参照执行。
第二章战略规划管理机构第四条战略规划的管理机构包括集团公司董事会、总裁办公会和总裁办公室。
第五条集团公司董事会是企业战略规划的最高决策机构，其职责包括：（1）审批集团公司战略规划；（2）审批集团公司战略规划年度调整提案；（3）对相关集团公司战略规划的各项重大事项进行决定。
第六条集团公司总裁办公会是企业战略的审核机构，其主要职责包括：（1）审核集团公司战略规划，形成意见；（2）审核集团公司战略规划年度调整提案，形成意见；（3）审议各子公司战略规划，形成决议；（4）审议各子公司战略规划年度调整提案，形成决议；（5）对相关集团公司和子公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。
第七条集团公司总裁办公会在审议企业战略规划议题时，各子公司相关负责人应列席并参加讨论。
第八条集团公司总裁办公室是企业战略规划的执行机构，其职责包括：（1）组织制订集团公司各项战略规划管理办法；（2）组织制订集团公司战略规划，对集团公司战略规划进行年度调整；（3）建议并审核各子公司战略规划，审核各子公司战略规划的调整；（4）组织进行集团公司和子公司战略规划相关重要问题的研究；（5）监督集团公司和子公司战略规划的实施。
第三章战略规划内容要求第九条战略规划包括集团公司战略规划和各子公司战略规划。
第十条集团公司战略规划需要包括以下内容：（1）整体战略总结与环境分析：对集团公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；（2）整体战略规划：分析并确定集团公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择；（3）核心业务发展战略：规划集团公司核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系；（4）财务指标规划：对集团公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。
(完整版)集团有限公司战略规划管理制度
A有限公司战略规划管理制度二〇一三年八月目录第一章总则 (2)第二章集团战略规划组织机构 (3)第三章集团战略规划内容要求 (5)第四章集团战略规划编制和调整 (7)第五章集团战略实施监控与反思 (10)第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12)第七章附则 (12)第一章总则第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。
第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。
重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。
第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。
集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。
第二章集团战略规划组织机构第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。
第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括：（一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；（二）审批集团战略规划调整提案；（三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案；（四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决；第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括：（一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议；（二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见；（三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。
公司战略规划管理制度集团战略管理制度
公司战略规划管理制度集团战略管理制度公司战略规划管理制度是指公司为了实现战略目标，制定和管理战略规划的一套制度和流程。
这些制度和流程帮助公司在制定战略时考虑内外环境的因素，明确战略目标和优先事项，并将其落实到具体的行动计划中。
公司战略规划管理制度一般包括以下几个方面：1. 战略规划流程：这部分主要包括战略规划的流程和步骤，从环境分析、目标设定、选择战略方向到制定行动计划，确保战略规划过程的系统性和全面性。
2. 战略规划参与者：明确战略规划的参与者，包括高层管理人员、部门负责人、相关职能部门的代表等。
确保各个层级和部门的合作和协调。
3. 战略规划目标和指标：明确战略目标以及实现这些目标的时间框架和衡量指标，以便对战略执行进行评估和监控。
4. 战略规划的沟通和传递：确保战略规划能够有效地传达给各个部门和员工，使他们了解公司的战略目标和行动计划，并将其与个人目标和任务对齐。
5. 战略规划执行和评估：建立一套执行战略和评估战略执行效果的机制，包括制定和分解战略行动计划、设立目标责任人、定期汇报和评估等。
集团战略管理制度是在公司战略规划管理制度的基础上，进一步强调和管理集团层面的战略管理。
集团战略管理制度一般包括以下几个方面：1. 集团战略规划的协调和整合：确保集团内各个子公司和事业部门的战略目标之间的一致性和互补性，以及集团整体战略与子公司战略的一致性。
2. 集团资源的配置和优化：集团内各个子公司和事业部门的资源配置需要在整个集团层面进行协调和优化，以满足集团整体战略的需要。
3. 集团层面的战略执行和效果评估：对集团整体战略的执行和效果进行监控和评估，确保集团战略能够顺利实施和达到预期的效果。
4. 集团内部的协同合作和知识共享：鼓励集团内各个子公司和事业部门之间的协同合作和知识共享，以促进集团整体的创新和竞争力提升。
综上所述，公司战略规划管理制度和集团战略管理制度都是为了有效管理和执行公司战略，提高公司竞争力和持续发展能力而设计的一套制度和流程。
投资控股集团有限公司战略管理制度
投资控股集团有限公司战略管理制度第一章总则第一条为规范投资控股集团有限公司（以下简称公司）发展战略和规划的编制、管理工作，提高公司发展战略的科学性和执行力，防范发展战略制定与实施中的风险，增强公司核心竞争力和可持续发展能力，确保实现公司战略目标，根据《管企业发展战略和规划管理暂行办法》等规定，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称公司发展战略和规划，是指公司根据国家、发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件、现状及行业发展趋势的基础上，为公司的长期生存与发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。
第三条本办法适用于公司及拥有实际控制力各级所出资企业（以下简称所出资企业）的发展战略和规划及各专项战略规划的制定、实施、评价等工作。
第四条发展战略和规划的管理是指对公司及各所出资企业发展战略和规划的制定程序进行规定、内容进行审核、实施进行监控，并根据实施结果进行评价和反馈，对发展战略和规划进行调整的过程。
第五条专项战略规划是公司发展战略和规划在管理及业务职能上的具体体现，包括人力资源战略规划、财务战略规划、企业文化战略规划等，是对公司总体发展战略和规划实施的支持和保证。
公司对发展战略和规划进行管理，坚持以下原则：（一）贯彻执行国家、委、政府、国资委经济布局和产业结构战略性调整意图；（二）依法行使股东职责、尊重所出资企业的合法权益；（三）客观、公正、科学、统筹；（四）各层级发展战略和规划目标相互统一、协调一致；（五）短、中、长周期目标任务彼此关联、逐级递进；（六）实际控制资源、可获得资源与规划目标相匹配。
第二章机构与职责第六条公司发展战略和规划实行分级管理、分级编制制度。
第七条公司负责对二级公司发展战略和规划的制定程序、内容进行审核，并对所出资企业发展战略和规划的实施进行监督。
各所出资企业负责对其下一级企业发展战略和规划的制定程序、内容进行审核，并对发展战略和规划的实施进行监督。
公司管控集团管理制度范本
第一章总则第一条为规范公司集团管理制度，提高集团管理效率，保障集团战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司及其下属所有子公司、分支机构、合资企业等。
第三条本制度遵循以下原则：1. 法规遵从原则：严格遵守国家法律法规、行业标准及公司相关规定；2. 集约化原则：实现集团资源优化配置，提高集团整体竞争力；3. 协同发展原则：促进子公司与母公司之间的战略协同，实现共同发展；4. 透明化原则：确保集团管理决策的公开、公平、公正。
第二章组织架构与职责第四条公司设立集团管控委员会，负责制定集团管控战略、监督集团管控执行，对集团管控工作进行统筹协调。
第五条集团管控委员会下设以下机构：1. 集团办公室：负责集团管控日常工作，协调各部门间关系，保障集团管控政策落地；2. 风险控制部：负责集团风险识别、评估、预警及应对措施制定；3. 财务管理部：负责集团财务管理、预算编制、资金调度、财务分析等工作；4. 人力资源部：负责集团人力资源规划、招聘、培训、薪酬福利等管理工作；5. 法务部：负责集团法律事务、合同管理、合规审查等工作。
第六条各子公司、分支机构、合资企业应设立相应的管控机构，负责本单位的集团管控工作。
第三章集团管控内容第七条集团管控内容包括：1. 战略规划：制定集团发展战略，明确集团发展方向、目标及重点任务；2. 投资管理：对集团重大投资、融资、技术改造项目进行决策、审批和监督；3. 财务管理：建立集团全面预算管理体系，制定统一的财务政策，监督子公司财务制度执行；4. 风险控制：识别、评估、预警和应对集团风险，确保集团安全稳健运行；5. 人力资源：制定集团人力资源规划，优化人员结构，提高员工素质；6. 知识产权：统一管理集团知识产权，保护集团核心竞争力；7. 企业文化：建设或重塑与集团战略相适应的企业文化。
第八条集团管控委员会根据实际情况，可对集团管控内容进行调整和补充。
第四章集团管控实施与监督第九条各子公司、分支机构、合资企业应按照集团管控要求，建立健全本单位的管控制度，落实管控措施。
集团管控制度之二—战略规划与投资管理制度
集团管控制度之二—战略规划与投资管理制度山东玉皇化工集团战略规划与投资管理制度1、总则1.1目的和意义：随着市场环境变化和玉皇化工规模扩张，集团必须不断明晰企业发展战略，提高战略和投资决策的专业性和科学性，通过战略和科学决策引领企业持续健康成长。
1.2本制度规范和明确了制定集团战略的程序、内容和方法以及项目投资决策相关规定，是集团战略规划和项目投资决策的指导性文件。
2、权责2.1集团战略与发展中心是集团战略规划和投资项目论证管理的归口责任部门，负责牵头研究和制定玉皇化工集团发展战略及战略实施方案，并监督督促战略实施进程。
2.2集团战略发展决策委员会是集团战略和项目投资的决策机构，集团战略与发展中心负责战略制定的组织工作和监督实施。
集团战略与发展中心起草的战略规划报告或项目投资可行性分析报告，进行集体研究和决策，经董事会研究定稿后执行。
2.3各子公司严格按照集团发展战略和战略规划要求开展各项经营活动，同时，也可根据本公司实际和市场环境变化，提出战略修订、战略实施策略的具体意见和建议。
3、集团战略规划工作要求和基本流程3.1每年1月31日前（即每个经营年度结束后一个月内），集团战略与发展中心要组织对集团全年战略目标、经营策略及战略目标达成情况进行分析总结，研究得失和相应对策。
3.1.1召开战略研讨会或质询会（侧重对实现战略的策略、步骤及存在问题原因的分析等），由集团战略与发展中心组织，集团总裁办公会成员和各子公司经营班子、集团相关职能部门负责人参与。
3.1.2起草形成年度战略执行情况报告，报集团董事会，为经营决策提供参考和依据。
3.2每三年为一个战略规划制定和修订的基准年，集团战略与发展中心综合国家宏观环境与政策、行业政策、市场竞争环境和玉皇化工经营情况等，牵头组织制定集团未来三年战略规划报告。
3.3制定集团发展战略的工作流程3.3.1研究分析、预测未来国家行业政策走势、行业竞争态势（行业竞争对手、客户、产业链变化等）。
公司战略规划管理制度通用版文档模板
公司或者机构战略规划管控制度编制：规划总部审核：批准：发布日期：2022年7月7日实施日期：2022年7月7日广西XXXX股份有限公司或者机构公司或者机构战略规划管控制度1 目的规范公司或者机构战略规划管控,确保公司或者机构中长期战略规划的持续性和有效性,实现公司或者机构的持续发展.2 适用范围2.1 适用公司或者机构中长期战略规划的管控和公司或者机构专项战略规划的管控.2.2本制度除注明之外,“集团公司或者机构”是指广西XXXX集团有限公司或者机构,“公司或者机构”是指广西XXXX股份有限公司或者机构,“子公司或者机构”是指广西XXXX 股份有限公司或者机构的控股子公司或者机构.3 战略规划管控机构3.1 公司或者机构战略规划的管控机构包括公司或者机构董事会、战略管控委员会、规划总部和各职能战略小组.3.1.1 董事会是公司或者机构战略规划的最高决策机构.3.1.2 董事会下设战略管控委员会,由公司或者机构高级管控人员、外部专家和主要职能部门领导等组成,由公司或者机构董事长担任委员会主任,总经理担任副主任,主管规划总部的副总经理担任秘书长.3.1.3 规划总部是公司或者机构战略规划的日常管控机构,在公司或者机构战略管控委员会领导下开展工作.3.1.4 各职能战略小组由主管的公司或者机构领导担任组长,相关部门领导和职员担任组员.战略管理组织机构.doc3.2 公司或者机构董事会职责3.2.1 负有责任公司或者机构战略规划的审核或者签字.3.2.2负有责任涉及公司或者机构中长期发展的专项战略规划的审核或者签字.3.3 战略管控委员会职责3.3.1 负有责任公司或者机构战略研究、战略方向确定和战略方案选择.3.3.2 审核公司或者机构战略规划.3.3.3 审核子公司或者机构战略规划.3.3.4 审核涉及公司或者机构中长期发展的专项战略规划.3.4 规划总部职责3.4.1 负有责任公司或者机构战略规划的日常管控工作.3.4.2 组织制订公司或者机构各项战略规划管控制度.3.4.3 负有责任公司或者机构信息的收集、整理,进行战略调研、分析.3.4.4 组织制订公司或者机构中长期战略规划.3.4.5 组织各职能战略小组制订职能战略规划.3.4.6 指导子公司或者机构制订战略规划.3.4.7 组织公司或者机构专项战略规划的调研、分析和制订.3.4.8组织公司或者机构中长期战略规划、专项战略规划的实施和效果评价管控.3.4.9 指导各职能战略小组、子公司或者机构制定实施计划,监督公司或者机构战略规划的部署和实施.3.5 职能战略小组职责3.5.1 负有责任本职能信息的收集、整理,进行战略调研、分析.3.5.2 负有责任制订本职能战略规划.3.5.3 负有责任制订本职能战略规划的实施方案.3.6 子公司或者机构3.6.1 负有责任本子公司或者机构信息的收集、整理,进行战略调研、分析.3.6.2 负有责任制订本子公司或者机构战略规划.3.6.3负有责任制订本子公司或者机构战略规划的实施方案.4 战略规划的内容要求4.1 公司或者机构战略总结与定位分析：简要回顾与总结公司或者机构过去战略,结合公司或者机构内外部环境分析,开展与主要竞争对手的对比分析及主要战略客户关系分析,明确公司或者机构在产业及行业中的位置和市场地位.4.2 公司或者机构战略规划：在集团公司或者机构整体战略框架下,明确在公司或者机构愿景和使命下所处的发展阶段和规划方向,在公司或者机构战略目标下选择公司或者机构的业务组合,包括扩张或调整现有业务,拓展和进入新型业务领域,发挥各项业务战略协同作用.4.3 公司或者机构经营指标规划：对公司或者机构整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定.4.4 公司或者机构核心业务发展战略：规划公司或者机构核心业务及子公司或者机构的发展目标、发展规划、竞争策略等.4.5 公司或者机构职能战略规划：在公司或者机构战略规划体系下,开展各项职能战略规划,协同支撑公司或者机构整体战略发展.5 战略规划管控流程战略规划管控工作流程（见后页）战略规划管控工作流程说明（见后页）6 战略规划编制时间安排战略规划为5年规划,以年度为周期,每年滚动编制.公司或者机构规划总部每年8月1日开始相关准备工作,11月30日前提出战略规划提案,12月31日前完成战略规划发布工作.7 战略规划文档归档、保管7.1 战略规划文档包括公司或者机构战略规划文件、公司或者机构战略规划调整文件、子公司或者机构战略规划文件、子公司或者机构战略规划调整文件、公司或者机构职能战略规划文件、公司或者机构职能战略调整文件等.7.2战略规划文档统1归档到公司或者机构档案室,规划总部留存副本.7.3 公司或者机构规划总部根据公司或者机构档案管控制度,对战略规划文档进行归类和标识以方便查阅,妥善保存、移交相关文档.8 记录8.1 公司或者机构战略规划8.2公司或者机构职能战略规划8.3子公司或者机构战略规划8.4 公司或者机构战略规划实施效果分析评价报告9 附则9.1 本制度由公司或者机构规划总部起草和修订,经由公司或者机构总经理审核或者签字后发布.9.2 本制度自发布之日起施行.9.3 本制度由公司或者机构规划总部负有责任解释.10 本文件修改记录战略规划管控工作流程战略规划管控工作流程说明《公司或者机构战略规划管控制度》修改记录。
战略投资管理制度模板
战略投资管理制度模板第一章总则第一条为了规范公司战略投资行为，提高战略投资管理效率，根据公司章程和相关法律法规，制定本制度。
第二条公司战略投资指根据公司整体战略规划和经营需要，通过股权投资、债权投资、跨界合作等方式，拓展业务领域、增强市场竞争力，提升公司整体价值。
第三条公司战略投资应遵循市场化、专业化、务实化原则，强调投资风险管控和投资回报，坚持风险与收益相统一、盈利与风险相衔接的原则。
第四条公司设立战略投资委员会，负责对公司战略投资进行审核、决策和监督，核实和评估战略投资项目，提出法律意见和建议。
第五条公司战略投资项目应符合公司经营战略规划、风险偏好、资金实力等要求，经过风险评估、财务评估、法律尽职调查等程序后进行决策。
第二章投资领域第六条公司战略投资领域包括但不限于以下几类：（一）公司核心产业链延伸领域的投资；（二）具有战略协同效应的产业链上下游企业的投资；（三）具有市场增长潜力和盈利能力的初创企业的投资；（四）公司战略合作伙伴的股权投资；（五）其他符合公司整体战略需求的投资项目。
第七条公司战略投资项目应当具有以下特点：（一）有明确的战略目标和营销策略，能够促进公司整体价值提升；（二）有稳定的经营模式和可持续的盈利能力，能够确保投资回报；（三）具有清晰的退出机制，便于迅速获得投资回报；（四）投资风险可控，合法合规，符合公司伦理标准和社会责任。
第八条公司战略投资项目的选择应与公司整体战略需求相匹配，避免盲目跟风和过度扩张，确保战略投资的有效性和稳健性。
第九条公司战略投资项目应当明确投资目标、投资规模、投资时机、投资法律形式等要素，建立健全的投资方案和实施方案。
第十条公司战略投资项目的风险评估应当科学、细致，充分考虑投资风险、市场风险、经营风险等多方面因素，并做好储备措施。
第三章投资流程第十一条公司战略投资流程包括投资申请、审核决策、实施监督、退出收益等环节。
第十二条公司战略投资项目的申请应包括投资方案、尽职调查报告、风险评估报告、法律意见书等必要文件，并经过提报战略投资委员会评审。
集团公司战略规划管理规定
集团公司战略规划管理规定TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】某某集团有限公司战略规划管理制度第一章总则第一条集团公司战略规划管理的对象是集团公司本部的战略规划管理以及对有控制权的子公司的战略规划管理。
第二条集团公司战略规划管理的主要内容是组织战略研究和编制战略计划。
战略计划是集团公司重大决策的重要依据。
第二章战略研究第三条集团公司本部战略研究重点是：整个集团的长远发展战略目标研究，如未来新兴产业的进入可能性研究，已从事的主要产业的发展方向研究等；涉及集团重大结构调整的研究，如重大的组织结构、投资、产品结构调整；集团公司已明确的战略目标的实施研究。
第四条子公司战略研究重点是：子公司现有业务或产品组合中列为重点发展的业务或产品的发展战略研究；在子公司现有技术基础上，列为重点拓展的新业务或产品的发展战略研究；近几年打算淘汰的子公司现有重点业务或产品的退出战略研究。
第五条战略研究的实施要遵循《集团战略研究工作规范》。
第六条集团公司本部实施战略研究时涉及项目可行性研究的，应遵循《集团项目可行性研究工作规范》。
第三章战略计划第七条战略计划是集团公司战略研究成果的体现，由五年计划、三年滚动计划、当年实施计划及为落实当年实施计划中的重点工作而下达的重点工作任务书四个部分组成。
（一）五年计划的编制应准确反映集团公司总体战略确定的阶段性目标和措施。
五年计划的主体是产业发展计划，同时应附有为实现产业发展计划而必须实施的一整套措施性计划，包括重点业务或产品的发展计划、科技发展计划、人力资源计划、海外发展计划、组织结构调整计划等等。
（二）三年滚动计划是按五年计划确定的本三年发展目标编制，并自五年计划实施的第二年起逐年向前滚动，同时进行修正。
修正的依据是：当年实施计划的执行情况；由战略研究得出的下一阶段产业发展或收缩的预案；集团公司总体目标的变化，以及对原来编制五年计划、三年滚动计划时的一些假设和判断的修正等因素。
集团战略管理制度模版范文
集团战略管理制度模版范文集团战略管理制度模板第一章总则第一条为了统一和规范集团公司的战略管理工作，提高决策效率和执行力，准确把握市场机遇和挑战，制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司全体员工，包括总部和各下属子公司。
第三条集团公司的战略目标是：实现可持续发展、长期利润最大化和持续提升企业价值。
第四条集团公司的战略管理工作应当遵循科学性、合规性、参与性、可行性和连续性的原则。
第五条集团公司战略管理制度的主要组成部分包括：（一）战略规划流程和方法。
（二）战略目标的设定和评估。
（三）战略实施的组织和实施。
（四）战略监控和评价。
第二章战略规划第六条集团公司应当按照市场变化和发展需要，制定中长期战略规划。
第七条战略规划的主要内容包括：（一）产业分析和市场预测。
（二）核心竞争力和差异化战略。
（三）组织架构和人力资源战略。
（四）风险管理和控制。
第八条战略规划制定的流程应当包括：（一）明确规划的目标和范围。
（二）收集并整理相关数据和信息。
（三）制定整体战略和分支战略。
（四）评估和选择最优战略方案。
（五）制定详细的实施计划和时间表。
第九条战略规划的参与范围应当包括公司高层管理人员、业务负责人和相关专家等。
第十条战略规划应当在一定期限内进行修订和更新，以符合企业发展的需要。
第三章战略目标第十一条集团公司的战略目标应当明确、具体、可量化和有挑战性。
第十二条战略目标的制定应当考虑公司的资源和能力，并与市场需求和竞争环境相匹配。
第十三条战略目标的设定应当经过评估和授权，并与员工的绩效考核和激励机制相结合。
第十四条集团公司应当建立战略目标追踪和评估的机制，定期进行战略目标的评估和调整。
第四章战略实施第十五条战略实施的基本原则是：各有关部门和人员要积极参与，形成统一行动力，确保战略的顺利落地和有效执行。
第十六条战略实施的推进应当制定详细的计划，明确责任、权利和义务，加强沟通和协作。
第十七条战略实施应当注重资源配置的优化和效益的提升，避免重复投入和浪费。
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集团管控制度与核心流程汇编战略投资战略规划管
理规定制度格式
Final approval draft on November 22, 2020
战略规划管理办法
第一章总则
第一条为加强成都远鸿集团公司（以下简称“集团公司”）和各控股子公司（以下简称“各子公司”）战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现企业的高速发展，特制定本管理办法。
第二条本管理办法中的战略规划，是指集团公司的中长期发展战略规划；及各子公司在集团公司的领导下，在充分保障各子公司经营自主性的前提下，所做出的企业中长期发展战略规划。
第三条本管理办法对企业战略规划的流程、周期与内容做出规定，是开展战略规划工作的依据，集团公司和各子公司必须遵照执行，各参股公司可参照执行。
第二章战略规划管理机构
第四条战略规划的管理机构包括集团公司董事会、总裁办公会和总裁办公室。
第五条集团公司董事会是企业战略规划的最高决策机构，其职责包括：（1）审批集团公司战略规划；
（2）审批集团公司战略规划年度调整提案；
（3）对相关集团公司战略规划的各项重大事项进行决定。
第六条集团公司总裁办公会是企业战略的审核机构，其主要职责包括：（1）审核集团公司战略规划，形成意见；
（2）审核集团公司战略规划年度调整提案，形成意见；
（3）审议各子公司战略规划，形成决议；
（4）审议各子公司战略规划年度调整提案，形成决议；
（5）对相关集团公司和子公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。
第七条集团公司总裁办公会在审议企业战略规划议题时，各子公司相关负责人应列席并参加讨论。
第八条集团公司总裁办公室是企业战略规划的执行机构，其职责包括：（1）组织制订集团公司各项战略规划管理办法；
（2）组织制订集团公司战略规划，对集团公司战略规划进行年度调整；
（3）建议并审核各子公司战略规划，审核各子公司战略规划的调整；
（4）组织进行集团公司和子公司战略规划相关重要问题的研究；
（5）监督集团公司和子公司战略规划的实施。
第三章战略规划内容要求
第九条战略规划包括集团公司战略规划和各子公司战略规划。
第十条集团公司战略规划需要包括以下内容：
（1）整体战略总结与环境分析：对集团公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；
（2）整体战略规划：分析并确定集团公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择；
（3）核心业务发展战略：规划集团公司核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系；
（4）财务指标规划：对集团公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。
第十一条各子公司战略需要包括以下内容：
（1）各子公司战略总结与环境分析：对各子公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；
（2）各子公司战略规划：分析并确定各子公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择，该部分内容必须同整体战略保
持一致；
（3）各子公司核心业务发展战略：分析并确定各子公司核心业务的发展策略、盈利模式、营销策略、竞争策略、支持体系，该部分内容必
须同整体战略保持一致；
（4）各子公司战略措施规划：分析并确定各子公司营销措施规划、生产（工程）管理措施规划、技术研究开发措施规划、新业务发展措施
规划、人力资源发展措施规划，该部分内容必须清楚界定每一措施
的目标、时间进度、措施步骤；
（5）各子公司组织调整和辅助支持系统：评估现有组织架构对未来战略的适应性、调整组织架构构想、相关辅助支持系统调整；
（6）各子公司财务指标规划：对各子公司整体和各核心业务未来的财务业绩指标进行系统分析和设定，该部分内容中关键指标必须与集团
公司战略规划保持一致。
第四章整体战略规划流程
第十二条整体（即集团公司）战略规划流程包括整体战略规划编制流程、整体战略规划调整流程。
第十三条整体战略规划编制流程包括以下步骤：
（1）集团公司总裁办公室发出战略规划准备通知；
（2）集团公司各部门和各子公司准备并提供本单位的战略规划相关信息；
（3）集团公司分管领导督导总裁办公室制订集团公司和子公司战略规划草案，分解整体战略规划目标；
（4）集团公司各部门和各各子公司就本单位的战略发展目标提出建议和意见，形成战略规划子计划；
（5）集团公司分管领导督导总裁办公室修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案；
（6）集团公司总裁办公会/战略投资委员会审议战略规划提案，并做出审议意见；
（7）集团公司董事会审批战略规划提案；
（8）集团公司总裁办公室确定战略规划正式稿，董事长签发批准。
第十四条整体战略规划调整流程包括以下步骤：
（1）集团公司总裁办公室发出战略调整准备通知；
（2）集团公司各部门和各子公司提供战略调整意见；
（3）集团公司总裁办公室制订战略调整提案；
（4）集团公司分管领导审核战略调整提案，并出示意见；
（5）集团公司总裁办公会/战略投资委员会审议战略调整提案；并做出审议意见；
（6）集团公司董事会审批战略调整提案；
（7）集团公司总裁办公室确定调整后的战略规划正式稿，董事长签发批准。
第五章各子公司战略规划流程
第十五条各子公司战略规划流程包括各子公司战略规划审核流程、各子公司战略规划调整审核流程。
第十六条各子公司战略规划审核流程包括以下步骤：
（1）集团公司总裁办公室根据整体战略规划，形成对各子公司战略规划的建议；
（2）各子公司根据自己的战略调研分析，和集团公司总裁办公室提交的建议，制订本公司战略规划；
（3）集团公司总裁办公室审核各子公司战略规划提案，并出示专业意见；
（4）集团公司总裁办公会审议各子公司战略规划提案，并做出审议意见；
（5）战略投资委员会审议子公司战略规划提案，并形成决议。
第十七条各子公司战略规划调整审核流程包括以下步骤：
（1）各子公司在战略修订准备期间，根据行业和企业一年来的发展情况，制订本公司战略修订提案；
（2）各子公司将战略调整提案转交集团公司总裁办公室审核，集团公司总裁办公室出具专业意见；
（3）集团公司总裁办公会审议各子公司战略调整提案，并做出审议意见；
（4）战略投资委员会审议子公司战略规划调整提案，并形成决议；
（5）集团公司总裁办公室根据战略投资委员会决议，制订对各子公司战略实施的建议。
第六章战略规划编制和调整时间安排
第十八条集团公司战略规划每五年编制一次。
集团公司总裁办公室自5月1日开始相关准备工作，在11月1日前提出战略规划提案，经决策层研讨、修改、审批，在12月31前完成编制工作。
第十九条在非规划编制年度，整体战略规划每年调整一次。
集团公司总裁办公室自前一年11月1日开始相关准备工作，在当年12月1日前提出战略规划调整提案，在12月31日前完成战略规划调整工作。
第二十条各子公司战略规划每五年编制一次。
各子公司行政人事部自5月1日开始相关准备工作，在11月1日前提出战略规划提案，经决策层研讨、修改、审批，在12月31日前完成编制工作。
第二十一条在非规划编制年度，各子公司战略规划每年调整一次。
各子公司自前一年11月1日开始相关准备工作，在当年12月1日前提出战略规划调整提案，在12月31日前完成战略规划调整工作。
第七章战略规划文档归档、保管和查阅
第二十二条战略规划文档包括整体战略规划文件、整体战略规划调整文件、各子公司战略规划文件、各子公司战略规划调整文件。
第二十三条战略规划文档统一由集团公司总裁办公室档案管理人员进行保管。
第二十四条集团公司总裁办公室根据公司档案管理办法，对战略规划文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存相关文档。
第二十五条战略规划文档是重要的档案，集团公司总裁办公室要实施分级保密措施，防止文档被无关者查阅。
第八章附则
第二十六条本管理办法由集团公司总裁办公室拟定，总裁办公室解释。
第二十七条本管理办法接受中国法律、法规以及本公司章程的约束，本管理办法如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行，并立即修订，报董事会审议通过。
此前公司的相关管理规定，凡与本管理办法有抵触的，均依照本管理办法执行。
第二十八条本管理办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。
第二十九条本管理办法经集团公司董事会审议通过后生效实施。
附件1：《战略规划制定流程》
附加2：《战略规划调整流程》
附件3：《子公司战略规划制定流程》
附件4：《子公司战略规划调整流程》
附件1：《战略规划制定流程》
附加2：《战略规划调整流程》
附件3：《子公司战略规划流程》
附件4《子公司战略规划调整流程》。