神州数码案例解析分析

神州数码案例分析报告
目录
1、公司简介---------------------------------------3
2、神州数码信息化发展过程与现状-------------------4
3、神州数码营运关键成功因素-----------------------6
4、神州数码竞争优势与阻碍-------------------------7
5、针对信息化的来临，神州数码所面临的挑战---------8
一、简介
神州数码控股有限公司是中国领先的整合IT服务提供商。

集团由原联想集团分拆而来，并于二零零一年六月一日在香港联合交易所有限公司主板独立上市。

神州数码致力于为中国用户提供先进、适用的信息技术应用，以科技驱动工作与生活的创新，推进数字化中国进程。

1、发展历程
2001 年，神州数码在香港联合交易所主板上市，并开始了向 IT 服务战略方向的转型，由此，神州数码也进入了一个迅猛发展的时期。

如今，
神州数码业务领域覆盖了中国市场从个人消费者到大型行业客户的全面
IT 服务，为中国成千上万的公司、政府、企业、学校及个人提供最先进的IT 产品、方案及服务，用户遍及金融、电信、制造等行业及政府机构和教育机构。

在中国 IT 产品分销领域，神州数码已经成为毋庸置疑的领导者，同时也是国内最大的整合 IT 服务提供商。

神州数码目前在全国拥有 8000 多名雇员，拥有覆盖全国性的业务网络基础，在全国东部、北部及南部分
布有 3 个大区、 17 个平台与 11 个办事处。

2005 财年的营业额达 208 亿元人民币。

2、发展现状
神州数码拥有丰富的全球 IT 资源，分销 89 个国际顶尖 IT 厂商的
上万种产品，覆盖从个人应用到企业应用的所有领域，拥有遍布全国的渠
道网络，渠道数量达到近 10000 余家。

连续九年在全国 IT 分销行业市场排名第一， 2005 年神州数码整体分销业务占全国前四家综合分销商的份
额超过 50% 。

随着信息技术的迅猛发展， IT 技术在企业经营中也不再仅仅充当一个辅助的角色，而成为推动企业业务发展、获得竞争优势的核心。

因此，
任何一间企业需要的不是一个传统意义上的 IT 供应商，而是一个具备强
大产品、技术、服务资源，能提供全面的 IT 服务，拥有丰富的行业应用
经验，特别是能够深刻了解中国经济运营模式、具有领先的 IT 战略眼光
的商业合作伙伴。

在这方面，神州数码无疑是一个最可信赖的伙伴。

神州数码拥有中国最具影响力的 IT 服务品牌。

从 80 年代开始，神
州数码 IT 服务业务的前身联想集成就开始为金融、电信、税务等行业用
户提供信息技术应用服务。

二十多年的实践，已成为中国政府、金融、电信、制造及教育等许多重要业务领域中的 IT 服务提供商，神州数码的客
户遍及中国经济的各条战线。

神州数码连续四年荣获“中国电子政务百强”第一，在税务领域，自1985 年始专注于税务信息化，为国税系统开发的“中国税收征管信息系统（ CTAIS ）”入选国家“知识创新工程”；神州数码也是第二大金融解决
方案提供商，同时也是唯一能提供金融高端咨询服务的本土服务商。

拥有中国建设银行、国家开发银行、中国银行、广东发展银行、交通银行等客户。

在电信领域，神州数码自 1996 年电信“ 九七工程” 开始，始终致力于推动中国电信行业信息化发展，现今为电信运营商提供“ 3G 时代的移动 -Internet 全面解决方案”；在企业信息化领域， 2006 年，神州数码以 24.5% 的用户占有率排名所有厂商第一，成为制造业 ERP 市场的翘楚，服务企业超过 2000 家。

在软件外包业务领域，目前已经为 GE 、TIS 、微软等国际客户实施软件外包业务。

在推进中国行业信息化的进程中，神州数码用自己敏锐的洞察力、丰富的行业经验、整合的 IT 服务，帮助行业及企业用户把信息技术应用转化为战略性的资产，充分挖掘信息技术的能量，获得竞争的优势。

2、企业目标
在今天这个以信息技术为业务核心推动力的全球化竞争时代，为了进一步发挥神州数码的全方位优势，将信息产业的最新技术应用尽快地转化为对中国用户最有价值的服务，帮助用户更有成效地开展业务，增强竞争优势，神州数码在战略思维、组织机构、业务和管理模式等各方面进行了面向客户导向的调整与改革，提出了实现企业全面价值创造的创新体系，为客户、股东及员工实现企业真正的价值创造，推进中国信息化建设进程，以实现数字化中国理想。

二、神州数码信息化发展过程与现况
1、神舟数码实施ERP的必要性
◆高增长率需要对物流和现金流进行更加严格的控制。

◆公司需要在地理上分散的各个实体之间整合其管理系统，尤其需要整合
香港和北京。

◆联想认为只有ERP才可以提供一个使用先进的供应链管理（Supply
Chain Management, SCM）系统的基础。

而供应链管理在联想的总体战
略中占有至关重要的地位。

2、发展过程
联想计划分三个阶段实施ERP系统，但由于公司的分拆，又对原计划进行了调整。

因而，从神州数码的角度看，整个实施过程只有两个阶段。

◆第一阶段
[ERP系统实施的]第一阶段起始于1998年11月9日，计划于1999年10月结束。

2000年1月5日联想公司卸载了老信息系统，开始使用新的信息系统。

神州数码成立以后，2月份公司决定对ERP系统进行分拆，新系统于3月13日正式启动，5月8日上线。

以前的ERP系统就这样被克隆成了两个。

……分拆之后，两家公司开始根据自己的战略开发各自的信息系统，所以分拆就打断了原来的3个阶段的计划。

……10月1日，神州数码十个平台的ERP系统同时上线[第二阶段]。

◆第二阶段
在ERP的基础上，神州数码开始建设一个电子商务平台，称为“神州商桥”(E-Bridge)。

1999年8月项目小组成立，于2000年1月提出了E-Bridge 的战略规划。

2000年4月在线交易系统建成，并于4月至9月实现了同ERP系统的集成。

2000年9月7日E-Bridge 系统开始在北京试运行，2001年3月21日神州数码开始向其它地区推广这一系统。

现在中国30多个城市的代理商可以在线下订单，并且已经有800多家代理商通过该系统订货，交易额占总分销额的1/3左右。

神州数码专门成立了一个电子商务推广事业部来促使分销商使用这个在线交易系统。

另外，经销商在线订货可以享受订货金额0.5%的折扣，有效期一个月。

ERP系统的应用范围在不断扩大。

比如，最初IT部门的人员并不知道系统有预算的功能，在发现这一功能后，他们把它集成到公司的流程中。

事实证明这一功能非常有用。

公司每周举办两次培训，由内部的熟练使用者主讲。

员工可根据自己的需要从中选择。

另外，新的使用者需要获得内部授予的证书。

所需的培训及考试由人力资源部组织，并且非常正规。

如果使用者三次通不过考试将受到严厉惩罚甚至开除。

3、ERP实施的运营效果
在实施ERP系统之前，公司使用几个不同的功能性系统，统一称为“老MIS”系统（Management Information System, 管理信息系统），包括：销售记录系统、库存管理系统和财务会计系统。

同这些系统相比，新的ERP系统的运营效果可做如下归纳：
◆从下订单到发货的时间由4小时缩短为2小时；
◆所有子公司（包括所有平台）的会计结算时间由15天缩短为3天；
◆实现了库存及销售数据的实时查询，而以前的系统有一天的延迟；
◆同类产品和相同支付条件下的应收账款周转时间减少；
◆工作效率大大提高，尤其是财务和销售部门。

从下订单到发货的时间之所以能缩短，主要因为业务流程从串行改为并行，而且填写单据、检查库存和客户信用状况的时间减少了。

实施ERP系统之前所有这些工作都是人工完成的，而现在已完全实现了自动化（参见附录7：实施ERP 前后的订单处理过程）。

以前这些过程大约需要1.5 小时，自动化后缩短到只有
5分钟。

另外，在线订货不但消除了神州数码手工录入订单数据的麻烦，还消除了讨价还价的可能。

SAP的仓库管理模型进一步减少了从下订单到发货的时间，因为它可以很快找到所有物品的存放地点。

而以前由于没有有关存放地点的集中记录，这常常要占用很多时间。

现在订单和货物存放地点的信息可直接传送到仓库管理员的手持设备上。

“老MIS”系统虽然支持财务报表的创建，但必须为各法人实体单独建立。

因此，在集团合并报表时为避免重复记账需要删除所有的集团内部交易。

这种需要占用大量人力的工作现在已由ERP系统实现了自动化，大大减少了会计结算的时间。

由于财务报表是用于管理控制的，结算时间的缩短使管理层有效地提高了控制能力，在必要时，可以有选择的涉入子公司的经营。

ERP系统最主要的优势在于它可以将各功能模块的数据进行严密的整合。

比如，一旦订单生效，仓库中相应数量的货物将被标为不同的状态（“预订”）以防止出现对同一货物的重复订购，而以前的系统只能提供前一天的库存数据（同大多数国内企业相比，这已经是非常不错的了）3。

这使得业务部门能更快地对市场变化做出反应。

比如，销售人员可实时查看销售目标是否达到，而不必等上一天或几天的时间，这有助于他们及时采取措施。

对采购部门来说，产品经理下的订单可以更准确地反映当时的需求和库存状况。

就应收账款和库存水平而言，ERP的效果不是非常直接，因为去年一年中市场情况发生了巨大的变化。

一方面，由于不断加剧的竞争压力（包括来自供应商压货的压力），总体需求的增长有所放缓；另一方面，由于客户能够要求更有利的支付条件，导致信用期限不断加长。

在工作效率方面，由于公司还没有做综合的数据统计，因此只能用一些实例来说明。

例如，过去计算机外围设备事业部在每一个平台都设有一个销售助理的岗位，其职责是监控订单处理及货款支付。

现在，这项工作已被取消，节约了十个全职岗位。

另外一个例子是有关财务部门的。

过去负责应收账款和总账的员工80%的时间花在基本工作上，如创建应收账款分录。

这一时间比例现在平均被降低到20%，使得员工可以有时间从事更有价值的工作，如坏账分析。

这两个例子都说明，ERP系统的实施使工作效率得到了大幅提高。

三、神州数码营运关键成功因素
1、联想已经建立了一种不断进行组织变革的传统；
2、由于自身拥有IT服务业务，联想有实施大型IT项目的经验；
3、联想有充足的财力支持大型项目的实施。

四、神州数码竞争优势与阻碍
1、ERP与组织变革
联想集团经常改变自身的组织结构，一年至少进行一次组织变革已成为公司传统。

公司过去是联想集团、现在是联想电脑和神州数码，仍然比较年轻，还在寻找“最佳”组织结构。

除此之外，这种传统还反映了管理层一种有意识的努力，希望创造一个同一的、而不是多个子公司的公司形象。

在中国传统文化中，事业部一级的组织单位被认为要比单个事业部成员和更大、更为抽象的组织单位（如公司或集团）都更重要。

为了防止在联想集团和神州数码中出现这种倾向，管理层经常通过分拆和合并来进行结构重组，从而防止员工与某一个事业部建立太强的联系，而置更大的组织于不顾。

同样地，ERP项目也是作为一个重要的组织变革项目来宣布的，尽管其最终结果在当时还不太明朗。

2、电子商务战略
神州数码希望在2005年成为一家100%“e化”的公司，这意味着所有同客户和供应商的交易都将在网上进行。

神州数码认为，如果要在中国推广电子商务，那么它自身就需要在信息技术的使用方面树立一个榜样。

此外，公司同时还希望其IT服务业务能够向打造电子商务基础结构的方向发展。

目前，公司三大业务对于收入的贡献非常不平衡。

不过，管理层预计，在不久的将来，每项业务——IT产品分销；IT服务；网络产品制造和分销——对集团收入的贡献会趋于平均。

谈到公司的长期策略，神州数码认为“信息化”的过程会经历四个阶段：
1. 基础设施建设，包括个人电脑和网络；
2. 企业电子化，包括如ERP系统之类的企业信息系统；
3. B2B商务平台的建造；
4. 网络化的社会，包括B2C电子商务。

公司管理层预计，一般的中国企业会在5到8年内完成前两步。

目前，中国只有很少的公司成功实施了ERP系统。

许多公司的信息系统仍然是基于纸面的，电脑仅用于支持财务会计和存货管理，而且还停留在很初级的水平。

因此，神州数码认为其中期目标主要是通过销售IT产品（第一阶段）和IT服务（第二阶段）来帮助其他公司完成“信息化”过程中的前两个阶段。

当然，许多公司都希望作为IT产品和服务供应商参与到这一过程中来，尤其是在中国加入世界贸易组织之后。

3、平台战略
4、信用管理能力
五、针对信息化的来临，神州数码所面临的挑战
关于ERP的成功实施，公司管理层并不认为它会带来持久的竞争优势。

竞争优势必须来自公司使用ERP系统的方式，而不会简单地来自拥有一个ERP系统。

同样的道理也适用于神州数码的电子商务平台E-Bridge，因为包括英迈在内的竞争对手都已经建立自己的电子商务平台，能够让其客户在线订货。

为了充分利用其电子商务平台，神州数码准备分如下四步扩展其服务功能：
1．让现有在线订货的客户能够提高效率；
2．通过提供在线信息、订货和商业服务吸引新的客户；
3．将一些不同的模块，如物流、报关、存货管理分拆成菜单式的服务（在这一阶段，在线交易将不再重要）；
4．建造独立的供应链管理平台。

总之，EPR的实施及其在电子商务方面的扩展在神州数码集团的总体战略方面起着重要作用。

但是，至于公司是否有能力完成其长期战略的后两步，仍然存在一些疑问。