凯雷投资集团案例分析
凯雷阻击战：一场并购引发的反思
维普资讯
其他投标方相 比， 卡特彼勒是一个真正 的 股份全部转售给美国吉列 。自此 ，南孚进 被动。 徐工董事 长王 民曾无奈 的表示 ， 如 “ 战略合作伙伴 退全不 由自己，在市场上声威渐息。而在 果不与凯雷合作 ，第一 ， 行的欠款 如何 银
卖了之。
作为金融资本 ，凯雷 的胜 出一
府部 门也被深深地卷入其 中，他们 改变 了 去年 １ 月底签署协议 ， 至今这些协议没 度让人意外 。此前 ，参 与竞争 的机械 工业 ０ 但 以往相对宽松 的态度 ， 对事 关国内重要行 有 在政府层面得到最终批 准。 业和龙头企业的收购 案的审批变得谨小慎
因受 困而急于被 外资 并购的企业究竟何去 购。 徐州市经 贸委的一位人士对本刊说 。 ”
何从仍是一个待解之题 。
据本刊 了解 ，今年 ３ ｌ 月 ６１ ７，中国机 械工业联合会一位高层携课题组与发改委 工业司商讨如何规范外 资并购。其间 ，该
并购搁浅
最近撞在 “ 墙”上的是 国际投资基 金 高层 痛陈 国内装备制造业几 近沦 陷 ， 大量 凯雷集团 ，他们 准备用近 ３ ０亿元人民 币， 核心企业被外资控股收购 ， 果仅存的一 硕 与国 内最大的工程机械制造企业徐州工程 些企 业也有朝不保 夕之虞 。 机械集 团有限公司 （ 后简称徐工集 团）进 技股份有 限公司 （０ ４ ５ Ｓ ） ００ ２ ．Ｚ 。 之后 ，针对这起 并购 ，国家发改委 已 明” 对收购动机 、 目规 范 、 ， 项 制度 安排做
的品牌。
似乎在 中国碰到了一堵无形的墙 ， 几 宗对 国有企 业大 型并购 的 “ 意
外”搁浅 ，令他们非常被动。“ 本
这位人士介绍 ，徐 州市政 府主 导 了这次并购 ，甚至在最初 的谈判 是 由徐州市长牵头 的 当时的初衷 是 ，改制后 ，徐工机械可 以甩 掉包 袱， 利用凯雷的资金 、 资源和经验 ， 改造徐工机械 ，实现 国际化 。当时
全球著名私人股权基金及投资案例
第六章全球著名私人股权基金及投资案例第一节国际著名私人股权基金及投资案例当前国际上的私人股权投资机构大体可分为两类，一类是著名投资银行或国际机构下属的私人股权投资基金，如高盛公司(Goldman Sachs & Co.)、花旗集团（Citigroup）、国际金融公司（International Finance Corporation）的下属私人股权投资机构等；另一类则是专业私人股权投资基金，如凯雷集团（The Carlyle Group）、淡马锡（Temasek）、KKR（Kohlberg Kravis Roberts）、黑石集团（Blackstone Group）等。
以下将选取几个知名机构进行扼要介绍。
一、隶属于投资银行和国际机构的私人股权投资基金CCMP亚洲投资基金(CCMP Capital Asia)创建于1999年，公司前身是摩根大通亚洲投资基金(J.P. Morgan Partners Asia)，即摩根大通集团的私人股权投资部门。
2005年，该基金从摩根大通集团中独立出来，并更名为CCMP亚洲投资基金。
CCMP 亚洲投资基金主要在五大区域进行投资：大中华地区、澳大利亚、日本、韩国和新加坡，投资对象多为大中型消费行业、工业品制造行业和服务行业中的扩张型企业，同时也投资于并购市场。
该基金的投资战略是选择能产生良好现金流的业务模式、具有较高进入门槛或能够提供差异化技术或产品的领先企业，通过提高企业经营效率来创造企业价值并获得投资回报。
目前，其管理的基金规模已达27亿美元，主要投资人包括摩根大通集团旗下的全球基金、美欧著名养老基金、保险公司和亚洲富有家族的资金等。
CCMP已完成的投资涉及汽车、科技、环保、消费品、零售和服务业等多个行业，投资的企业包括：海太糖果公司（韩国）、空调国际（澳大利亚）、新西兰黄页公司、Vertaine控股有限公司（印度尼西亚）、Sensatan科技、武汉凯迪电力环保公司（中国）等。
五大公司企业合并案例
五大公司企业合并案例上市公司合并财务报表分析案例一:联想并购IBM的PC业务并购过程:12月 8日，联想宣布以 1.75亿美元的价格收购 IBM的个人电脑业 2004年务。
2005年 3月 9日，美国外国投资委员会 (CFIUS)作出裁决，批准联想集团并购 IBM全球的个人计算机 (PC)业务。
17.5亿美元中的6.5亿美元将以现金支付，6亿美元以联想的股票支付，每股计价2.675港元，包括 8.2亿股联想普通股，9.2亿股优先股，共计 17.4亿股联想股票，占联想股份的 18.9%，BIM成为联想的第二大股东。
在收购前，BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负 6.8亿美元。
2005年 5月 1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的 8%，是世界第三大电脑制造商。
合并动因:联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。
联想收购 BIM的个人电脑业务后，通过利用 BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。
首先，联想此次收购，连同 BIM的 PC部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”，打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。
其次，联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道，而 BIM 在国际上有较为完善的销售渠道。
最后，这次收购因 BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为一个被大肆宣传的品牌，这无疑为 LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。
对IBM的个人电脑业务来说，被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。
首先，BIM 在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。
其次，新联想通过扩大了的生产规模产生规模效应，降低个人电脑的生产成本和销售成本，对 BIM个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。
因此，此次联想收购 IBM的个人电脑业务后，双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性，此次收购实现了优势资源的联合。
凯雷收购徐工案例分析
案例分析与收购引发的思考随着中国对外资开放领域的增加，以及政府对境外资本参与国企改制的大力鼓励，面对中国企业以及中国市场强大的增值潜力，外资迫不及待地蜂拥而至。
徐工被凯雷收购，不亚于一场行业地震。
我们在庆幸徐工终于找到一个投资者的同时有没有警惕过：海外资本实力开始强势渗入我国装备制造业。
以卡特彼勒等为首的跨国巨头图谋的不仅是中国市场，而是从全球产业链的角度“整合”中国市场和资源，把中国的装备制造业纳入其全球产业链，确保其在全球市场的绝对优势。
如果不积极应对，那么我们的装备制造企业将沦为跨国公司在中国的加工车间。
我们一直在强调坚持对外开放，但是可知，外国企业就是利用了我们这一政策，纷纷开始进驻中国市场。
原本民营国企之间相互合作整合的机会越来越少，而随之而来的就是大范围的“国退洋进”，外资代替民营“帮助”国企更好的发展下去。
我们应该明白外资存在的野心，他们追求的永远只是利益关系，而并非真正的帮助投资企业实现转型，引入新的管理理念，提升投资企业的内涵价值。
在国有企业改制的浪潮下，有人质疑，在国企本位和地方政绩的驱动下，地方政府缺乏把握“国退洋进”的充分动机和能力。
表面上看每一项国企改制都经过了严格的资产评估、层层审核和公开招标，但因为在地方政府在与外资的谈判合作中很难取得对等的地位，甚至难以代表国有企业的真正利益。
国企改制的最终结果往往是屈服于国际资本的意志。
从凯雷集团收购徐工可以看出，学习国际资本在华产业投资并购，对于将来国内企业在国际资本市场中生存以及寻求发展良机具有非常重要的意义，这将是每个中国企业都必须正式与认真面对的课题。
借鉴国外资本在国内的成功收购经验，一方面可以促进国内企业今后在与国外资本大鳄的对话的过程中，知己知彼，从而增加资本对话中的话语权；另一方面，了解国外的游戏规则，也能为将来国内企业走出国门，在海外实施产业并购提供支持，从而避免在相互交流过程中对话的不平等状态。
除此之外，政府要进一步完善有关外国投资者并购国有企业政策规定，加强对外资并购涉及国家安全的敏感行业重点企业的审查和监管，保证在国家经济产业结构安全的情况下，对外开放引进外资。
从凯雷投资安信三个要素分析凯雷的投资风格
从凯雷投资安信三个要素分析凯雷的投资风格背景：2006年5月11日，全球私人股权投资公司凯雷投资集团与中国最大的实木地板制造商上海安信地板有限公司（下称“安信”）在北京钓鱼台国宾馆联合举行安信凯雷战略合作签约仪式新闻发布会。
这标志着中国地板业进入了资本运作的时代。
一块小小的木地板，却迎来了国际老牌PE凯雷投资集团2750万美元的投资，是什么原因使一向以稳健和谨慎著称的凯雷把大笔的美元投向了一个木地板生产企业？12年前，自筹30万元，在浙江温州开办了一家仅有28平方米的木地板经销店。
12年后，拥有和上海的崇明岛面积差不多大小，近1000平方公里巴西热带森林，摇身变为世界十大木地板经销商之一，引得国内外风险投资商和私人股权基金竞相青睐，卢伟光引领下的安信为我国民营经济发展史书写下靓丽的一笔。
而在此案例中，凯雷在投资过程的方式，对赌协议等都可以作为投资界可参考的一个很好的例子，同时也显示出了成熟投资公司的投资方式的独到之处。
一、辞职下海安信地板的总裁卢伟光就出生在温州一个典型的商人家庭。
1988年，卢伟光毕业后成为温州市船舶检验局的一名工作人员。
血液里流淌着的商人细胞使他无法满足于公务员安定的生活，卢伟光对做生意有了兴趣，隐约觉得也许这更适合自己。
90年代中期，正是温州个体小经营茁壮成长的时候，也许是机缘巧合，有一天，一位香港客人带来6块进口木地板，与卢父讨论建材生意的“钱景”。
当时每种地板的价格都不低于每平方米600元人民币，最高能达到每平方米1200元，一旁的卢伟光并不懂木材，但他敏锐地预感到，随着人们住房条件的改善，装饰装潢业必将大有可为！1994年初，卢伟光不顾家人的反对，决定打破政府公务员的“铁饭碗“，辞职下海经商。
同年4月8日，一家叫“安信”的实木地板商店在温州开业。
这爿面积28平方米的小店，耗费了30万元启动资金。
这笔钱，来自于卢伟光的父母。
30万元在那个时候可不是个小数目，父亲能把如此一笔巨款交给大学毕业刚几年的儿子，可见对他的信任。
外资并购对国家产业与经济安全的影响与对策——以凯雷收购徐工案为例
一
凯雷收购徐工案背景
不可控 制一 国的经济命脉和 支柱产业 ；对本国战略性幼稚 产业给予保
防止 中国的支柱 产业被势力强 大的跨 国公司垄 断和控制； 对跨国公 ２０ 年 ｌ ２ ，徐工 集 团与著 名的 国 际投资 机构 凯 雷投 资 护 ， ０５ ０月 ５日 司兼并和收购 国有企 业的 行为进 行严格 的规范 制定防范跨国公司在中 集团 凯雷 签署 协议 ， 在交 易完 成 后凯雷将 获 得徐 工 集团全 资 拥有 的
导致 民族 产 业 发 展 步 履维 艰 。
经济 安 全 预替 机 制 ，防范 潜 在 风险 。 ２ 维 护 国 家经 济 安 全 对 策 分 析 ．
（） 建 国 家经 济 安 全 预 警体 系。市场 经 济 自身 能够 提 供 反映 １构 经 济 不 安全 隐 患 的 预警 信 号 ，而 国家 安 全预 警 体 系就 是 一个 完 善 地 收 集 和 分析 这 些预 警 信 号 、及 时 反 馈 到 经济 决 策 中心 的 机 制 。
二 、外资并购对 国家产业与经 济安全的影响ห้องสมุดไป่ตู้析
１ 并 购 行 业龙 头 对我 国产 业 安 全 的影 响 ． （） 资并 购 行 业 龙头 导 致 产业 不 断 集 中 ， 来 的 市场 结 构 被 １ 外 原 打破 ，市 场 份 额 被 外 国 公 司蝉 食 ，有 可 能 形 成 寡 头垄 断 的 态势 ，
子公 司徐 工集 团工 程机 械有 限公 司徐 工机 械 ８％的 股权 ， 价 ３７ 国子公 司的价格转移 行为的措施 ，保证产 业利 益的不流失或 少流 失。 ５ 作 ．５ （） ２确立明晰的产业发展战略。进一步明确战略产业，整体规划产 亿美 元现 金 （ 折合 人 民 币 ３ 亿 ） 工集 团将保 留徐 工机 械 １＂ 的 ０ 。徐 ５ｏ ／
CarlyleGroup_凯雷投资集团(卡莱尔集团)
Founders 创立者： 创立者：
William E. Conway, Jr. Daniel A. D'Aniello David M. Rubenstein
凯雷集团在欧洲（2002） 凯雷集团在欧洲（2002）
2002年5月，凯雷与服务于英国皇室的贵族银行 年 月 凯雷与服务于英国皇室的贵族银行Coutts（苏格兰皇家银行子公 （ 合作，推出面向富豪客户的私人股权投资基金； 司）合作，推出面向富豪客户的私人股权投资基金； 2002年7月，凯雷（联合 年 月 凯雷（联合GE Equity与EQVITEC Partners）以3500万欧元收 与 ） 万欧元收 购了芬兰电讯运营商Sonera Corporation下属数据保障公司 下属数据保障公司SmartTrust的控 购了芬兰电讯运营商 下属数据保障公司 的控 股权。 股权。 2002年9月，为了争夺英国国防部科研机构 的股份， 年 月 为了争夺英国国防部科研机构Qinetiq的股份，在欧洲主席、英 的股份 在欧洲主席、 国前首相梅杰的周旋下，凯雷计划募集总额为30亿欧元的精选基金 亿欧元的精选基金， 国前首相梅杰的周旋下，凯雷计划募集总额为 亿欧元的精选基金，用于欧 洲市场并购。 洲市场并购。 同期，该公司还与Welsh Carson Anderson & Stowe以70.5亿美元吞并了 同期，该公司还与 以 亿美元吞并了 Qwest Communications的美国电话簿业务 此项交易为有史以来第二大杠杆 的美国电话簿业务—此项交易为有史以来第二大杠杆 的美国电话簿业务 收购。 收购。 2002年11月，德国工业联合会总裁 年 月 德国工业联合会总裁Michael Rogowski也被聘任为凯雷欧洲收 也被聘任为凯雷欧洲收 购基金顾问委员会成员。 购基金顾问委员会成员。 2002年12月，会同欧洲投资公司 年 月 会同欧洲投资公司Providence Equity Partners 和GMT Communications，凯雷以 亿欧元买入法国电信（France Telecom SA）下属 亿欧元买入法国电信（ ，凯雷以7亿欧元买入法国电信 ） 荷兰第三大有线网络运营商Casema； 荷兰第三大有线网络运营商 ； 同期，在美国，凯雷以3亿美元收购了铁路运输公司 亿美元收购了铁路运输公司CSX Corp内河运输业务 同期，在美国，凯雷以 亿美元收购了铁路运输公司 内河运输业务 的多数股权。 的多数股权。
凯雷收购徐工案
域具有关键作用的装备制造骨干企业，要在保 证国家控制能力和主导权的基础上，支持其进 行跨行业、跨区域、跨所有制的重组；还指出 装备制造业是为国民经济发展和国防建设提供 技术装备的基础性产业，是我国经济发展的重 要支柱产业。 徐工是工程机械行业的龙头企业，是业内 价值最高的品牌，加上政策的出台，此时公众 都质疑原并购案是否会成功获得通过。
5．2006年5月 毒丸——凯雷徐工提交“毒丸计划” 为应对凯雷退出后出现同业竞争对手敌意收 购，凯雷徐工月前已向中国商务部提交了“毒丸 计划”,希望方案尽快获得通过。 这一补充协议约定，凯雷未来以公开发行股 份上市的方式退出时，一旦有同业竞争对手获得 上市公司15%以上股份（含15%，即徐工集团在合 资公司中的持股比例）时，“毒丸计划”将被启 动——上市公司即刻向上述企业之外的所有股东， 以人民币0.01元或等值外币的价格，按上述企业 实际持有的股份数增发新股，以增加其为获得对 上市公司控制权而需收购的股份数量及对价。
凯雷收购徐工的目标
凯雷亚洲基金联席主管杨向东表示：这是凯雷到目前
为止在中国最大的投资项目。 打造成国际著名品牌，并在工程机械领域遥遥领先的 国际公司。
徐工集团的期望
而公司方面表示，虽然上市公司的销售额在整个集团中所占 比例不高，但一旦改制完成，引进新的大股东后，对上市公司 将会产生深远的影响。 届时，凯雷投资将与徐工机械双双履行大股东的义务，并支持 徐工科技的发展，徐工科技也将获益于徐工机械在国内、国际 市场上的发展及品牌认知的加强。
徐工集团的辉煌
徐工集团也曾辉煌一时。即使在受国家
宏观调控影响的2004年，徐工集团的全 年营业收入也达到了170多亿元，位列中 国工程机械行业百亿大集团之首。 行业排名第二的山工集团营业收入不及 徐工一半，三一重工、广西柳工和厦门 厦工等第二梯队的企业营收都不过30亿 元左右。
解读凯雷并购徐工对价
无 意义 地 争论不 休 。二要 明确价 值形
态 ：观 赏 价 值 ？ 提 供 劳 务 的价 值 ？ 作 为 原 材 料 的价 值 ？ 解 剖 学 价 值 ？ 三 要 约 定 各方公认的计价标准 。 眼 下 关 于 凯 雷 并 购 徐 工 是 否涉 嫌 贱 卖国有资产的热议 ， 此颇有相通之处 。 与 国 有 企 业 乃 社 会 公 器 ，凡 国 民均有 权 得 而 与 闻 。不 同 意 见的 交锋 是 明 辨是 非 的 必 经 之 路 。 但 判 断 是 否 贱 卖 需 要 搞 清基 本 事 实 ， 需要 明确 评 价 前 提 ，需 要 静 下 心 来 算账 ，囫 囵吞 枣 、心 浮 气 躁 、大 轰
械 定 向增 发 的 １ ．７ ６ １％的 股 份 。 方 又 约 双
至 １５亿元价款 ） ． 。 ５、凯雷承诺 在合 资后三年 内协 助 徐工机械 引进两个大型合资项 目，如不 成则再次向 １２ 。
定 ， ２ ０ 年徐工机械 的净利润加所得 若 ０６
１ ．７ ６ １％） 一 ９ ９ １ ．２ 。
械 的控 股权 ，充 其 量 中 方 的 收 益 只 是 凯 “ 雷 出 资 额 的 １ ％” ５ 。此 说 不 当 。
实施第一步后 ， 凯雷持股８ ．１ 徐 ２ １％，
工 集 团持 股 １ ．９ ７ ８％。实施 第 二 步后 ，原
企业扩股增资 ，认购资金注入徐工 机械 ，老股 东徐工集团得不到任何直接
PE派系分析
PE派系分析PE各派自有不同的偏好与路数，但共同的投资战场是：成长性民营企业PE也在江湖，PE自有门派。
他们的融资背景就是师承来历，投资技巧如同独门秘技，而竞争项目无异比武争雄。
根据资源禀赋、发展路径的不同，以及在此基础上形成的气质风格的差异，我们把国内PE粗略分成六大派：外资PE、有外资背景但由本土团队操作的基金、民营PE、政府背景的产业引导基金、具备特殊行业资源的PE、券商直投业务。
外资PE是西域剑客，他们最早引入了PE的概念，也是他们最早为PE戴上光环。
在国内缺乏退出渠道时，外资PE有助于架起国内企业与海外资本市场的桥梁，凯雷入股太保甚至高盛、RBS、美国银行、新加坡淡马锡对国有商业银行上市前的战略投资，都可以看成是外资PE缔造的成功案例。
但随着国内A股市场进入全流通、中小板和创业板相继推出，外资PE连通境外资本市场的作用被弱化，人民币基金崛起后外资PE更是一时失语，相反，他们对国内市场缺乏了解的弱点开始凸显，外资PE面临着重新适应中国市场环境改变的挑战。
有外资背景但实际由本土团队独立运作的PE可以看成对外资PE的一种修正，全球募集、海外上市的能力他们同样具备，但运营团队却明显多了对本土市场的把握。
鼎晖是其中最成功的代表，初期鼎晖尚需与国际投行联手，主要承担项目发现的职责，但随着国内退出渠道的形成，以及自身品牌的建立，鼎晖已经完全有能力独立运作。
近几年民营企业经营环境恶化，加上自身资金积累，“民营企业PE化”成为一种明显的趋势，但涌入PE行业的民营企业既缺乏股票和房地产之外的投资经验，又对国际通行的PE管理架构理解不足，未来将面对市场的筛选。
而联想系的弘毅却是反例，弘毅专注于国企的并购和改制，在这方面已经形成了差异化的竞争能力，民营PE如果想在市场中幸存，弘毅是现成的榜样。
各种具有政府背景的产业引导基金是PE新军，但其基因中天然地存在政策性和市场性的矛盾。
如果以追逐市场回报为目标，操作就必须完全依照商业规则，如果在目标中加入引导产业升级、助力区域经济发展的政策要求，就可能弱化对投资收益的追求。
女装行业投资回报盘点：凯雷不敌个人投资者
女装行业投资回报盘点：凯雷不敌个人投资者作者：罗山山/文来源：《新财富》 2016年第6期如果在自己熟悉的行业，在合适的时机，以低估值投资在高成长的公司，个人业余投资者的回报也可以远超过国际顶级股权投资基金。
徐诗恩投资珂莱蒂尔和凯雷投资歌力思，就是两个值得对照的投资案例。
罗山山/ 文2016年4月，是凯雷亚洲成长第4期基金（Carlyle Asia Growth Partners IV）的一个重要时点。
其对女装企业歌力思（603808）近8年的投资，终于进入收成期，凯雷（CG.NSDQ）所持股票的禁售期将结束。
如果我们仔细盘点凯雷的投资收益，就会发现并不算理想。
按照歌力思2015年4月招股价计算，其2008年所投入的1.5亿元，账面回报约2.2亿元，不到1.5倍，年收益率仅约5%。
即使按照2016年4月12日收市价44.68元/股计算，账面回报约为5.2亿元，大致是3.4倍，7年半时间账面年收益率约为17%，只能算过得去。
是国内中高档女装行业的投资回报偏低吗？珂莱蒂尔（03709.HK）是一个好的对比例子。
珂莱蒂尔和歌力思都是国内知名的中高档女装品牌，总部也都在深圳。
凯雷投资歌力思的时候，珂莱蒂尔才刚创办。
珂莱蒂尔2014年6月在香港主板上市前，只有个人投资者。
其中一名主要投资者徐诗恩，在2012年和2013年合计投资约3672万港元，持有约4125万股。
以珂莱蒂尔2016年4月12日收市股价13.9港元计算，徐诗恩持股市值约5.7亿港元，不计派息账面回报约15.6倍，账面年收益率高达约140%！凯雷是国际知名的大牌PE，徐诗恩只是名不见经传的业余个人投资者；二者所投资的两个品牌也属于同一档次，而且歌力思在A股上市，估值更高，为什么凯雷的回报远低于个人投资者？我们可以从中吸取什么经验教训？值得研究。
凯雷投资歌力思：高价进入，回报不理想早在2008年7月，凯雷旗下的亚洲成长4期基金，投资歌力思1.5亿元人民币等值的美元（以2008 年10 月付款时汇价计约合2189 万美元），占10%股份；估值按当年歌力思预计利润的15倍，注资后公司估值为15亿元人民币。
关于凯雷并购徐工案的综述
关于凯雷并购徐工案的综述从2005年就开始炒的沸沸扬扬的凯雷并购徐工一案，到其结束历经了3年之久，这场外贸并购案所引起的反响，同时也惊起了我国对装备业外贸进入的重视和人们对外贸并购的关注。
2005年10月25日，徐工集团与凯雷徐工签署《股权买卖及股本认购协议》及《合资合同》，根据该协议，凯雷徐工同意以相当于人民币20.69125亿元的等额美元购买徐工集团所持有的82.11%徐工机械股权。
该协议一曝光，便引起了整个业界的轩然大波，这被认为是“外资并购已经威胁产业安全”、“这是徐工在贱卖国有资产”。
质疑之声甚至引起了监管层的高度关注和干涉。
在此压力下，凯雷徐工对绝对控股的想法不得不做出让步。
2006年10月16日，徐工集团与凯雷徐工签署了《合资合同》之修订协议。
根据《股权买卖及股本认购协议》之修订协议及《合资合同》之修订协议，凯雷徐工将拥有徐工机械50%的股权，徐工集团仍持有徐工机械50%的股权，徐工机械变更为中外合资经营企业。
这意味着，即使上述收购获得商务部及国资委的批准，凯雷也将只持有徐工机械50％的股权，从而间接持有徐工科技的21.53%的股权，尚未到达法律规定的30％的要约收购下限。
不过，在不到半年时间后，凯雷徐工进一步减少了拟收购股权。
2007年3月16日签署的协议中，徐工集团持有徐工机械55%的股权，凯雷徐工将持有徐工机械45%的股权。
不过在以后的时间里，监管部门对该项收购相关协议始终没有表态，最终该项合资协议自然失效。
到此，徐工一案算是告了一段落。
凯雷并购徐工一案，引发了企业对国际并购的关注。
从企业发展的宏观环境来看，在缺乏国际资本市场的参与情况下，鼓励引进外资这一政策将在一定时期内仍然存在。
对企业而言，在战略过程中要关注的是，外资一方面作为自己企业的一种战略选择，同时也要关注这种战略被竞争对手所用或成为竞争对手所引起的竞争格局的变化。
其次，企业要跟踪国家安全攸关的产业界定及其政策的动态变化，从中获益。
凯雷徐工收购案分析报告(分享)
“控股权溢价” 控股权溢价”
徐工集团危机管理
控股危机
股权危机
公关危机
人事危机
审批危机
缺乏谈判经验 未积极应对 错过发展机会 鲁莽决策 错失二次机会
果断行动 积极协商 成功回购 化解了危机
三缄其口 拒绝采访 拒绝披露细节 媒体讨论的升级 理由不具说服力
内部不协调 外部舆论敏感 调离关键人物 说辞不一致 处境更为艰难
机械工业行业格局
大型国企 徐工集团
“三分天下” 三分天下”
卡特彼勒 沃尔沃 外资巨头
三一重工 新兴民企
徐工改制引资-全球招标历程 徐工改制引资 全球招标历程
2007年 凯雷持股比例下降至45% 凯雷持股比例下降至 2006年 凯雷持股比例下降至50% 凯雷持股比例下降至 2005年 3.75亿美元购买徐工机械 亿美元购买徐工机械85% 亿美元购买徐工机械 2004年 凯雷投资集团入选
无政府公关策略 未利用舆论和监管 未审视交易漏洞 未积极斡旋 拖延交易时间 增加交易变数
徐工危机管理评价
能力评价
应有水平
策略推荐
不具新闻敏感 未理性判断 未迅速决策 未恰当回应 未及时控制
梳理与分析 捕捉实质 迅速反应 系统决策
澄清事件 限制扩散 避免事件升级 统一说辞 追踪舆论反应
监管当局的表现
凯雷徐工收购案分析报告
Company
LOGO
凯雷-徐工收购交易主体 凯雷 徐工收购交易主体
收购交易
徐工集团
工业收入近126亿元 亿元 工业收入近 首家百亿集团 中国500强 中国 强 国内一半机械产品 20个占有率前三名 个占有率前三名
凯雷投资集团 卖方 买方
最大的私人资本之一 管理总额超过$89亿 管理总额超过 亿 26个基金产品 个基金产品 300名投资专业人士 名投资专业人士 在14个国家投资合作 个国家投资合作 年回报率高达34％ 年回报率高达 ％ 不凡的“家族背景” 不凡的“家族背景”
国际商务谈判经典案例分析课件(PPT-39张)
国际商务谈判
第十二章 国际商务谈判经典案例分析 二、谈判的过程和策略
根据谈判形势的变化，2009年的中国铁矿石谈判可以分为 四个阶段。第一轮谈判从2008年10月到2009年1月；第二轮谈判 从2009年2月到4月；第三轮谈判从2009年5月持续到6月底，在 预定时间内谈判破裂；第四轮谈判更应该说是谈判的加时赛， 持续到2009年8月17日，以中钢协与澳洲第三大矿商FMG达成 降价幅度协议而落幕。
国际商务谈判
第十二章 国际商务谈判经典案例分析 二、谈判中涉及的利益集团
（1）美国的克林顿政府 （2）中国政府 以上是两国政府的利益诉求，而对于美国国内的各方力量 来说，主要包括以下几个利益集团：
一是经济利益集团 二是意识形态集团 三是政治利益集团
国际商务谈判
第十二章 国际商务谈判经典案例分析
三、美国政府在PNTR谈判案中采用的策略 1、美国政府针对各个利益集团基本策略的制定 2、具体谈判技巧的应用 第一，利用自己的资源优势，积极游说，进行大范围的舆 论宣传，以换取民意上的广泛支持。 第二，在不同党派、利益集团间寻找共同点换取支持。 第三，使用议题间接的挂钩作为让步手段。 第四，充分利用极力支持PNTR法案通过的中国政府作为自 己的盟友，相互间积极配合，共同为法案的最后通过做出努力。
国际商务谈判 二章国际商务谈判经典案例分析
第十二章 国际商务谈判经典案例分析 • 案例一
“以退为进”还是“进退两难”：Google与中国政府之间的谈 判
• 案例二 多方利益的均衡：美国政府在PNTR谈判案中策略的采用
• 案例三 移动、联通抢食“苹果”：iPhone入华谈判
凯雷徐工并购案
凯雷徐工并购案2008年7月23日，为国内外财经界广泛关注的凯雷徐工并购案历时三年之久，终于尘埃落定。
徐工集团工程机械有限公司和凯雷投资集团共同宣布双方于2005年10月签署的入股徐工的相关协议有效期已过，双方决定不再就此项投资进行合作，徐工将独立进行重组。
2005年10月，徐工集团旗下上市公司徐工科技曾公告称，凯雷将出资3．75亿美元现金购买徐工机械85％的股权。
2006年10月收购方案进行了修改，凯雷的持股比例下降至50％。
2007年3月，凯雷再次将收购方案的持股比例减至45％。
在经历三次修改后，凯雷入股徐工机械的方案仍然没有获得商务部的批复。
其间，国内工程机械类企业代表和专家、学者纷纷就外资并购徐工是否危及国家产业安全、徐工国有资产价值是否被低估展开了激烈辩论，商务部两度召开听证会，充分听取各方意见。
7月23日徐工、凯雷共同发布的联合声明再次表明双方合作的原委：“初衷在于借助凯雷的国际专业技术和网络，帮助徐工进行全球扩张及提升其行业领导地位。
”然而时至今日，双方的合作意向最终未能实现。
联合声明表示：“基于发展进程中市场环境的重大变化，合作双方一致认为对徐工而言，当前的最佳策略是尽快进行企业重组，打造一个高度整合、精简的机构从而更有效地进行全球范围的竞争。
”联合声明还表示：“尽管目前双方不再进行此项投资，我们珍视彼此建立的强有力的合作关系。
双方坚信徐工的拓展将为与凯雷和旗下投资公司进行合作创造良好的机会。
”2)公共讨论促进徐工发展徐工、凯雷的联合声明发布后，我国最大的工程机械行业民营企业三一重工总裁向文波向媒体表示，凯雷与徐工的联姻失败在意料之中，希望徐工并购案的结束成为贱卖国资的句号。
“我们已经在恪守并购双方保密协议的前提下，对当初确定的徐工机械资产估值情况作了最大限度的澄清和说明，而且已经各级政府职能部门审核并作出结论。
”徐工集团新闻发言人刘庆东说，“作为工程机械行业龙头企业，我们要尽职尽责做好企业层面的基础工作，更要服从和执行国家的战略决策和最终意见。
凯雷徐工一案引发国家经济安全讨论
凯雷徐工一案引发国家经济安全讨论2007-01-25 17:22:58 《国际融资》记者/周程历时3年、风波迭起的凯雷收购徐工机械一案，已经进入收官阶段。
凯雷与徐工重新签订协议，其中最重要的改变是：凯雷收购比例由原来的85%降低至50%，收购完成后，徐工的控制权仍在中方手中。
目前这一方案已获国资委批准，还在商务部的审批过程中。
对于急切希望进入中国、在国企改制等领域找到投资与并购机会的私募股权投资基金以及外资投行来说，凯雷徐工一案无疑是它们观察杠杆收购在中国的可行性的最佳窗口。
透过凯雷徐工案看未来外资收购之阻碍凯雷徐工一案给外资造成的第一印象是外资并购国企还有诸多障碍。
美国美迈斯律师事务所主管合伙人张新华列出了数个障碍：西方意义上的杠杆收购很复杂，对法律和财会等基础设施要求较高，这方面中国相距甚远。
收购的复杂性在于，其涉及不同的参与方，包括公司管理层和公司的投资者，其中，公司投资者包括私募股权投资基金、贷款银行，甚至生意往来的客户。
由于各方的出发点、期待以及回报机制都不相同，所以需要更多自由，对合同做更多层次的分割，比如，优先股、普通股，对债权有更多的分割，有次级债和高级债等等。
而中国这些支撑体系远未成熟。
中国的资本项目未完全开放，导致资本不能自由进出中国。
中国的资本市场也缺乏活力、透明度和深度。
这使得投资的退出成为障碍。
中国不允许银行给企业贷款购买股权，也是一个障碍。
从交易结构来看，大部分在中国进行的收购，都是通过在境外设立特殊目的公司，然后在中国收购资产或者股权来进行。
这样一来，就不能拿国内的资产做抵押，只能拿境外公司持有的国内公司的股权作抵押，后者的贷款偿还优先程度不如前者，这也限制了西方意义上的杠杆收购。
2006年8月，在凯雷徐工一案尚在拉锯之时，商务部出台了《关于外国投资者并购境内企业的规定》，提高了重点行业和著名品牌的外资进入门槛。
这也被认为不利于大规模资本通过杠杆收购股权。
“短期内，到2010年之前，我们很难做出一个完善的法制体系和好的产权交易市场来。
凯雷徐工一案引发国家经济安全讨论
值 钱了 ， 即所谓 “ 冰棍理论” 哈药就是 收购是不成立的 现在徐工的方案似 乎 。
一
例， 地方政府知道这个企业很有发展 承认 了这一点 。在 凯雷新的方案 中，凯
０ 备、 公众认识的储备非常重要。 凯雷徐 潜力 ，但让它 自已管 下去 ，企业迟早 是 雷在徐工集 团的股权将降至 ５ ％，这样 ” 凯雷 能控制徐 工吗？杠 杆收购 的原理 ， 工一案 ，一度 曾酿成 关于 国家经济安全 死 ，所 以他们要 引入 外资 。 的全 民讨论 重重 障碍并没有令外资却 企 改制 虽然 “ 体宏观 条件 上 并不 成 整 徐 工一 案中，凯雷得到 了地方政府 即是强调将原来的股东买 出去 ，收购基 步 。中信资本行 政总裁 张懿宸认为 ，国 的支持 ， 坚持 了整整 ３ 年多 ， 亦是证 明。 金实现完全控股 ，加 以重组 。如果凯雷
疑是它们观察杠杆收购在中国的可行性 给企 业贷款购买股权 ，也是一个 障碍 。 的最佳 窗 口。 从交易结 构来看 ，大部分在中国进
行的收购 ，都是通过在境外设立特殊 目
透 过凯雷徐 工案看未来外 资收 的公司，然后在中国收购资产或者股权
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来进行 。这样 一来，就不能拿国内的资
商务部 高级研究员马宇还从凯雷的 不能把原来 的政府股东买 出去 ，不能完
不放 即 熟” 但是 回过头去看 ， ， 近几年 国企本身 “ 弃”看出了新 的含义 。他说 ，“ 全控股 ，重组能够成功吗 ？ 张懿宸认为 ， Ｂ ｙ ｏｔ 最终强调 “ ｕ ｕ” 的发展势头 已经 比以前好得多。其 根本 便存在这么多的 问题 ， 些甚至是直接 有 原因是 ， １ ９ 年亚洲金融危机时 ，当 的限制，中国永远存在众多外资并购的 在 ９８ 的一点是控 制。对 此他提出一 个问题 一
凯雷收购徐工案例分析
中国资本市场的“国退洋进”——对凯雷收购徐工的案例分析 08计算机1班 0820410128 任倩摘要：自中国加入WTO以来，随着对外开放政策的进一步实施，国内金融管理逐步开放，外国资本在国内市场流动的频率和数量呈现出迅猛增长的态势。
在国外企业如美国吉列控股南孚电池，法国SEB集团成为浙江苏泊尔股份有限公司控股股东，全球最大钢铁公司ArcelorMittal收购了中国东方集团控股有限公司的73%股权之后。
本文拟从凯雷收购徐工的案例进行分析，来了解中国资本市场的“国退洋进”局势。
关键字：收购；控股；国退洋进；出让股权改制一、相关企业介绍（徐工集团概况）徐州工程机械集团有限公司（简称徐工集团）系中国最大的工程机械开发、制造和出口企业。
该公司成立于 1989 年 3 月，1997年4月被国务院批准为全国 120 家试点企业集团，是国家 520 家重点企业，国家 863/CIMS 应用示范试点企业。
2003年实现营业收入154.4亿元（人民币，下同），2004年实现营业收入 170 亿元。
从1992年起徐工集团开始大规模扩张，在全国各地展开大量收购，加上政府委托管理的企业，最后集中了大大小小一二百家子公司，但集团资产质量十分低下。
2000年，徐工现任董事长王民上台不久，即开始采取股份退出、破产等处置方式，清理当年扩张恶果，剥离辅业，并使得徐工在2003年成为中国工程机械行业首家营收超百亿的企业集团。
与此同时，徐工的改制方案也提上议事日程。
2002年底，徐工集团被列入江苏省政府82家改制企业的名单，其下属的徐工机械迅速被确定为改制平台。
徐工机械是年7月28日刚刚成立，由徐工集团与华融、信达、长城和东方四家资产管理公司共同出资；其中，徐工集团以净资产6.43亿元作为出资，持股51.32%。
四大资产管理公司以其拥有的徐工集团的债权转为股权持有。
次年1月，徐工机械无偿受让了徐工集团持有的徐工科技35.53%的股权，成为上市公司的第一大股东。
投资案例
凯雷基金2010年7月，凯雷亚洲基金III以1.75亿美元有条件收购正大集团所拥有的卜蜂国际有限公司。
凯雷投资集团宣布，凯雷亚洲基金Ⅲ以1.75亿美元有条件收购正大集团所拥有的卜蜂国际有限公司（下称“卜蜂国际”）的可转换股，同时凯雷亚洲基金还获得股票期权。
卜蜂国际是中国最大的禽畜及水产饲料生产商之一，以开发新型饲料产品、为全国各地禽畜饲养农场提供精细动物饲料而闻名，正大集团是卜蜂国际最大的股东。
凯雷投资集团认为，中国的饲料业正处于一个整合时期，正是投资发掘中国农业巨大增长潜力的绝好时期。
凯雷投资集团高级董事施维德表示，中国农业市场存在巨大的增长潜力，随着中国中产阶层的迅速壮大，市场对高质量食品的需求日趋迫切，对食品安全及饮食问题的意识也在不断加强，这些将进一步促进行业未来的发展。
联想投资、九州投资2011年7月12日上午，常州市立华畜禽有限公司与联想投资有限公司战略合作签约仪式在区行政中心举行。
联想控股常务副总裁、联想投资总裁朱立南等人出席签约仪式。
联想投资将注入资金3000多万美元，九州投资将注入资金近1亿元人民币，为立华公司在养殖行业尽早布局，朝着多元产业发展注入强劲动力。
同时，联想投资的进入，也将使得立华公司的规范化运作和管理得到进一步提升，成为全国农业领军企业，为上市做好准备。
成立于1997年的常州市立华畜禽有限公司是江苏省第一大肉禽养殖企业，全国第二大黄羽肉鸡养殖企业，全国水禽二十强企业。
业务范围覆盖优良雪山鸡培育销售、屠宰冰鲜、深加工熟食制品等领域；在苏、浙、皖、鲁、粤、豫等省拥有13家全资子公司，合作农户3000多户，2010年实现销售收入17.8亿元。
目前，公司已启动鹅和猪的产业化生产项目，计划到2015年，新建养鸡、养鹅、养猪一体化公司8-10家，力争全公司年总销售收入突破60亿元。
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1 公司概况及发展历程
1.1公司概况
美国凯雷投资集团(The Carlyle Group)是一家全球性的另类投资管理公司，截止2016年9月资产管理规模超过1690亿美元，旗下有125支基金和177支FOF，拥有1625多位专业人员，还拥有极其深厚的政治资源。
在北美、南美、欧洲、中东、北非、撒哈拉以南非洲、日本、亚洲和澳大利亚设有36个办事处。
公司的目标是为全球投资人服务，来自82个国家的1750多位投资人凭借凯雷从投资资本中实现丰厚回报，投资人包括公共和私营退休基金、资产雄厚的个人和家庭、主权财富基金、工会和企业。
公司设有4大业务部门，分别是企业私募股权、实物资产、全球市场策略和全球解决方案。
投资方向横跨11个核心行业，分别是航天防务与政府服务、大宗商品、汽车与运输、消费与零售、能源与电力、金融服务、保健、工业、房地产、科技与商务服务、电信与传媒。
凯雷利用自身的“凯雷一家”全球网络(遍布六大洲的700多为专业投资人员，掌握着本地知识和关系)、深厚的行业知识(致力于投资熟悉的行业)、资深的企业营运专家团队(拥有平均40余年从业经验的最高层管理运营团队)和投资组合公司的数据(能获得实时有效数据)，为每一项私募股权和实物资产的投资项目建立和实施量身定做的增值计划。
1.2 发展历程
1987年，Daniel A. D’Aniello, David M. Rubenstein和William E. Conway在华盛顿以500万美元的注册资本成立了凯雷集团。
1990年，发型第一支100万美元的并购基金，同年从福特购得BDM国际。
1997年，参与到美国国防部产业的购买项目中，稍后美国房地产业务和风险投资部成立，欧洲办事处开放致力于杠杆收购。
1998年，第一家亚洲办事处在香港成立，接下来的4年，欧洲、亚洲的风险投资和房地产业务也相继开放。
进入20世纪后，2003年请IBM的CEO的Lou Gerstner担任主席，并收购Kito公司。
2004年成立信贷投资团队。
2007年成立中东北非投资组织。
2008年被财富杂志评为最具影响力的并购公司。
2010-2011年全球市场策略业务通过对3家公司业务的购买发展起来。
2011年通过对AlpInvest Partners BV的收购成立解决方案业务，同年发布了第一份企业关系报告。
2012年5月3日在NASDAQ上市，凯雷在IPO中以每股22美元的价格发售了3050万股普通股，共筹得6.71亿美元。
2014年将持有的Beats电子股份出售给苹果。
2015年，已收购企业Axalta完成IPO并筹资约11亿美元。
自成立来，凯雷集团已经发展成为拥有1690亿美元的资产管理规模，1625多位专业人员，36个办事处的全球最大的投资管理公司之一。
2 业务及产品介绍
公司下设4个业务部门，其中企业私募股权负责并购和增长资本，实物资产部门投资于房地产、基础设施以及能源和可再生资源，全球市场策略致力于不良资产和公司机会、公司夹层、能源夹层、对冲基金和构性信贷，全球解决方案主要是私募股权母基金计划和相关联合投资及二级市场。
图1. 凯雷四类业务及主要领域
2.1 私募股权投资类产品及其发展规划
随着第一只美国并购基金一并建立，目前资产管理规模超过580 亿美元，拥有逾250 名专业投资人员。
企业私募股权团队主要关注两个领域：
•并购基金。
凯雷的并购团队为21 只多元化的基金提供投资咨询，这些基金主要面向具体地区（亚洲、欧洲、日本、中东和北非、南美、撒哈拉以南非洲或美国）或具体行业（如金融服务）。
•增长基金。
九只增长基金是由亚洲、欧洲和美国的三个区域性团队提供投资咨询，每个团队根据各地区的投资考量，关注对中间市场和增长型公司的投资机会的投资机会。
2.2 实物资产部门及其发展规划
凯雷规模达400 亿美元的实物资产业务部门成立于1997年，拥有143名专业投资人员和17只收益分成基金和8只NGP 管理费基金，主要聚焦房地产、基础设施以及能源和可再生资源。
10只房地产基金在亚洲、欧洲和美国寻找房地产投资机会，投资的重点是收购单个物业，而非拥有房地产投资组合的大型公司。
2.3 全球市场策略及其发展规划
凯雷的全球市场策略业务部门成立于1999年，旗下管理63只基金，寻找各类信贷、股权和另类投资工具和（就特定宏观经济策略而言）货币、商品和利率产品及其衍生工具之中的投资机会。
该部门的资产管理规模超过350 亿美元，有逾200名专业投资人员，管理的基金包括：
•收益分成基金。
拥有三种不同策略的六只收益分成基金：不良资产和公司机会（包括流动性交易投资组合和控股投资）；公司夹层（以中间市场公司为目标）；和能源夹层机会（以能源和电力项目、公司的债务投资为目标）。
•对冲基金。
有两个以全球高等级和高收益市场为重点的长期／短期信贷对冲基金，七只新兴市场股权和宏观经济对冲基金和四只以大宗商品投资为重点的基金。
•结构性信贷基金。
拥有43只结构性信贷基金主要通过结构性工具和其他投资产品投资于良好的优先担保银行贷款。
2.4 全球投资解决方案及其发展规划
凯雷在收购AlpInvest 60% 的股权后，于2011年成立了全球解决方案业务部门。
AlpInvest 是世界规模最大的私募股权投资人之一。
AlpInvest 主要注重三个领域：基金投资、联合投资和二级市场投资。
2.5 各类业务基金发展规模
凯雷集团积累业务的投资规模在表1中显示。
截止到2016年最新数据，总规模达到1691万美元，其中私募股权占比最大，其次是全球投资解决方案。
全球市场策略(包括夹层基金等)和实物资产投资基本持平，都占比20%左右。
从时间维度看，基金规模从2012年起有一定的缩减，这源于各业务结构规模的调整。
表1. 近年凯雷四类业务规模
2.6 Carry Fund交易投资结构
Carry Funds通常是合伙制结构，凯雷作为一般合伙人(GP)，其他第三方投资体作为有限合伙人(LP)，LP关于基金的投票权有限制，而GP负责着基金的日常运营以及投资决策。
随着基金的投资，LP根据合伙协议认购一定数量的基金，一旦资金耗尽，GP将会使用基金完成投资。
LP通常不允许在任意时间赎回他们的份额，只有当基金退出他们投资的项目时，他们才能收回资本和投资回报。
凯雷基金收入的现金流主要有业绩费用、管理费用，交易和组合咨询费用以及凯雷的资本投资回报。
凯雷基金的生命洲际一般有三个阶段，分别是募集期、投资期和收益期，在一个基金的生命周期中会进入下一个基金的生命周期。
他们的关系如图所示：
图２. Carry基金生命周期
2.7 近4年基金业绩状况
2015年第四季度凯雷基金组合估值增长2%，2015年估值增长7%，其中第三季度亏损4%，相比较而言，2014年基金组合估值增长15%。
并购基金增长13%，房地产基金增值27%，全球市场策略基金(包括夹层基金)全年缩水8%。
表2. 2013年至2015年基金估值变化
2016年前3季度总体基金估值上升9%，并购基金增长8%，而全球市场策略基金估值下降14%，这与全球经济低迷的背景是密切相关的。
从整体趋势来看，除2015年第三季度基金估值缩水外，其他时点都趋于升值且平稳、
图3. 近3年主要基金估值
3投资案例分析——Beats Electronics
3.1 关于Beats Electronics以及交易
凯雷于2013年10月购得Beats Electronics的小部分股权，所属基金Carlyle Partners Ⅴ，并于2014年7月出售给苹果退出投资。
Beats是一集耳机、扬声器以及音频设备附件于一体的创新者和制造商，提供高品质听觉体验。
Beats团队精湛的工艺以及完美的听觉体验使其生产出富有革命性质的产品，他们的耳机被一些对乐感要求极高的的艺术家和爱好者所需要，重新定义了耳机产业。
当凯雷退出该公司时，他们的产品已经运输到全球50000余家零售商进行销售，并且在美国、亚洲及拉丁美洲都占据着市场头号席位。
2013年9月27日凯雷集团斥资5亿美元入股Beats Electronics，同时Beats将以2.65亿美元回购HTC所持其剩余股份24.84%股权。
2014年5月28日，苹果公司花费了30亿美元完成对Beats的收购。
凯雷投资熟悉的行业，注重投资深度，投资产业的王者。
Beats以强有力的品牌以及最佳市场营销投资得到凯雷的青睐，品牌、独一无二的品质、潮流的包装和创新精神使得Beats 成为在北美拥有超过60%的市场份额的耳机生产商领导者。
3.2 核心价值创造指标
凯雷对于该公司的价值创造主要表现在以下几个方面：
1. 通过雇佣新的首席经营者和收益财务官，凯雷帮助Beats增强了其管理团队，为
Beats的下一步成长增强管理是必要的，新团队强有力改善了经营状况，包括统一了其生产伙伴，设立和推行了更好的全球战略政策，捕捉到成本控制的环节，最优化了运输和分配费用。
2. 利用凯雷一家的全球网络帮助Beats进行了全球性的市场扩张，尤其在亚洲。
3. 协助该公司被苹果收购。
在凯雷持有Beats股份的九个月期间内，该公司过去12
个月的收入增长了34%。